Allt du ser är mitt. Nej, Skanskas vd Johan Karlström använder inte riktigt den klassiska frasen, men bra nära.

– Ser du skorstenen där? Alla byggkranar till vänster om den är våra, säger han med stolthet.

Vi är i Skanskas styrelserum, högst upp i huvudkontoret i Solna, för att ta bilder efter intervjun. Solen gassar och det går inte att frigöra sig från känslan av växthus då stora delar av rummet är inglasat. Härifrån har man bra utsikt inte bara över Solna, utan även över Stockholm. Fotografen försöker få Johan Karlström att sluta prata och fokusera på plåtningen, men det är ingen lätt uppgift. Det är ingen hejd på Skanska-chefens vilja att dela med sig. Som att det bastanta styrelsebordet behövde sågas itu när det skulle flyttas hit från det gamla huvudkontoret i Danderyd.

Johan Karlström är bördig från Södertäljetrakten och inledde sitt yrkesliv som snickare medan han funderade över vilken högskoleutbildning han skulle gå. Det blev en civilingenjörsutbildning på KTH, senare toppad med en ledarskapsutbildning på Harvard. Nästan hela karriären har han arbetat på Skanska, först som regionchef i Norrland, sedan chef över Norden, därefter USA-chef och sedan i mars 2008: vd. Under andra halvan av 1990-talet var han vd på BPA, nuvarande Bravida. Han är 55 år och håret har grånat, men han verkar yngre och ger ett energiskt intryck. Att han trivs med sitt jobb framgår tydligt. Och för att det inte ska råda någon tvekan på den punkten säger han ett par gånger under intervjun:

– Jag älskar den här branschen!

Likt en starkt troende anstränger sig Karlström för att Affärsvärldens utsände ska övertygas att dela hans entusiasm. Den långe byggchefen reser sig i början av intervjun och börjar rita på whiteboard-tavlan för att förklara Skanskas affärsmodell.

Kortfattat handlar det om att Skanskas huvudgren, byggverksamheten, drivs med negativt rörelsekapital. Kunderna betalar i förskott och i snitt är ungefär en sjättedel av den kommande faktureringen redan inbetald på Skanskas bankkonto. Vad göra med alla pengarna? är då frågan. Skanska investerar dem inom tre områden: bostadsprojekt, kommersiella fastighetsprojekt samt infrastruktur. Och givetvis är det Skanskas egen byggverksamhet som får uppdraget att genomföra själva byggnationen i de nya projekten. De färdiga projekten säljs sedan när prislappen är den rätta (vilket kan gå fort eller dröja flera år). Kapitalet som då frigörs kan Skanska antingen stoppa in i nya lovande projekt eller dela ut till aktie­ägarna.

När Karlström tog över som vd på Skanska i mars 2008 hade bolaget en nettokassa på nästan 15 miljarder. Var modellen underutnyttjad?

– Ja, det kan man säga. Vi har ju suttit med en väldigt stark balansräkning.

I bokslutet för 2011 var nettokassan dock nere i 2,9 miljarder. De egna projekten genererar en omsättning på cirka 14 miljarder per år för Skanskas byggverksamhet, nästan en fördubbling på tre år. I affärsplanen som sträcker sig fram till 2015 är målet att öka detta ytterligare.

En skäl till att affärsmodellen varit underutnyttjad är att det helt enkelt har saknats intressanta investeringsmöjligheter. Fastighetsmarknaden är cyklisk och efter en försäljning kan det vara svårt att finna en attraktiv investeringsmöjlighet på samma marknad. Ett sätt för Skanska att komma runt detta är att börja arbeta med egna projekt på fler marknader. Bolaget har därför dragit i gång bostadsutveckling i Storbritannien och Polen. Och den kommersiella fastighetsutvecklingen har expanderat till bland annat Rumänien och USA. Enligt Johan Karlström lär inte fastighetscykeln gå exakt i fas i alla de storstadsregioner där Skanska nu finns. Kapital från en försäljning i Stockholm kan plöjas ner i ett nytt projekt i Bukarest eller Houston.

Inträdet på den amerikanska marknaden för kommersiell fastighets­utveckling skedde 2008, mitt under brinnande finanskris. Skanska tog då över ett kontorsprojekt i centrala Washington D.C. från en utvecklare som fått problem med finansieringen.

– Det var många som sade ”Är ni inte kloka?” Men vill man gå in i en marknad är det bättre att göra det när den är nere. Vi frågade inte ens bankerna utan finansierade 100 procent med kassaflödet. Det är viktigt för oss att visa att den här affärsmodellen är lyckosam även på den amerikanska marknaden.

USA är bolagets största marknad och svarar för drygt en fjärdedel av verksamheten. Där byggs allt från idrottsarenor till broar, sjukhus och tunnlar. När luften nu har pyst ur den amerikanska bostadsbubblan kan man tycka att det vore läge att även börja med bostads­utveckling i USA. Karlström är dock tydlig med att det inte är en marknad Skanska kommer att gå in på. Dels därför att den är volatil, dels på grund av all juridik kring att bygga så kallade co-ops, vilket kan jämföras med bostadsrätter.

– Det är alltid en mängd juridiska tvister som en eftermarknad i de här projekten. Och det har inget att göra med om man bygger bra eller dåligt, utan det är en del av systemet där.

En marknad Skanska också har valt bort är den ryska, där Karlström tidigare har varit chef. Efter mer än 100 år i landet drog Skanska sig ur 2007, bland annat av affärsmoraliska skäl, eller ”code-of-conduct-skäl” som Karlström uttrycker det. Han har varit chef även för Skanska i USA och kanske är det därför som han strösslar intervjun med amerikanska uttryck. När Affärsvärlden ställer frågor om korruptionen i byggbranschen använder Karlström inte det ordet. Skanska-chefens bild är att situationen blev mycket blivit bättre sedan asfaltskartellen avslöjades i Sverige kring millennieskiftet.

– Efter asfaltskartellen bestämde vi oss för att rycka ut det här med rötterna ur hela bolaget om det fanns något kvar. Det är ett helt annat läge i dag, men jag kan aldrig garantera att det inte finns en enskild individ som gör något fel.

I en granskning av korruptionen i byggsvängen häromveckan berättade Affärsvärlden om en kriminell under­entreprenör som ansåg att de stora byggbolagen utnyttjar sin starka ställning och pressar priserna så mycket hos sina underentreprenörer att det är omöjligt att ha en helt vit verksamhet. Karlström har ingen förståelse för den kritiken.

– Ja, men lämna inte priser då. Avstå. Det är klart att vi vill ha en så låg kostnad som möjligt, men vi vill definitivt inte medverka till att det är felaktiga affärer som genomförs.

Skanska-chefen medger dock att det är svårt att ha koll på hela byggkedjan.

– Det är klart att svårigheten att kontrollera ökar hela vägen ut, om det är tre fyra led bort. Att det inte är en svartåkare eller vad det nu kan vara. Men jag försvarar det inte. Det är lika fel för det.

När Affärsvärlden porträtterade Johan Karlström strax innan han utsågs till vd beskrevs han som en handlingskraftig städgubbe som skickats ut till flera av Skanskas problemområden genom åren. Nu är det verksamheten i Norge och Finland som behöver styras upp. Nedskrivningar på drygt en halv miljard på dessa marknader tvingade Skanska att vinstvarna i mitten av januari.

Enligt Karlström får bolaget nu betala priset för sin aggressivitet under lågkonjunkturen. Projekt togs till för låga priser, vilket innebar en spekulation i att underentreprenörspriserna också skulle falla. Men konjunkturen vände snabbt och med det priserna på underentreprenörer. Men det är först nu, två tre år senare, som detta kommer upp till ytan. Här exponeras alltså en av de stora riskerna med Skanskas affärsmodell, vid sidan av risken att fastighetsmarknaden eller konjunkturen klappar ihop förstås. Bolaget kommer nu att stänga ett antal olönsamma kontor och byta ut en del chefer. Den självsäkre Skanska-vd:n verkar inte oroad över att det inte ska gå att få snurr på verksamheterna igen.

– Jag har varit igenom flera turn-arounds. Vi vet hur vi ska lösa det här.

Ett annat område där det går trögt är bostadsutvecklingen i Sverige. Nya bostäder blir allt mer svårsålda. Samtidigt har Skanska gjort egna misstag som pressar lönsamheten. Karlström talar bland annat om att Skanska framöver inte ska starta projekt innan designen är låst, så att man undviker kostnadsöverdrag. Skanskas marginaler är exempelvis klart sämre än hos konkurrenten på bostadssidan, JM.

– Du ser potentialen, säger Johan Karlström och skrattar.

Men hur ska ni stänga det gapet?

– Med hårt arbete och genom att metodiskt arbeta igenom det hela. Men det visar också att rätt skött så går det att tjäna mer pengar. Och det tänker vi arbeta oss tillbaka till.

Skanska saknar alltså inte problem, men bolaget är ändå med sin geografiska spridning befriat från de värsta oroshärdarna i Sydeuropa. Viktiga länder som USA och Storbritannien brottas dock även de med stora underskotts- och skuldproblem. Johan Karlström verkar inte så oroad över detta.

– Det räcker ju att du åker runt i New York och ser hur det ser ut där. Du ser ju att det här inte håller. Grejerna är på väg att rasa samman. Det kommer att investeras där. Det är fullständigt självklart.

Ett sätt för staten att slippa stå för finansieringen av infrastruktur är om den sker via så kallad OPS (offentlig-privat samverkan) eller på engelska PPP (public private partnership). I en sådan modell kan den privata sektorn finansiera exempelvis sjukhus, som Nya Karolinska, eller motorvägar, som den Skanska byggde i Santiago i Chile. OPS blir allt vanligare även i USA, men utvecklingen hålls tillbaka av att modellen kräver lagändringar i varje enskild stat. Ett projekt Skanska arbetar med just nu är en stor sänktunnel under en flod i Virginia, där bolaget tillsammans med ett investerarkonsortium finansierar hela projektet. Intäkterna kommer sedan från tullar.

Kritiken mot OPS har delvis inriktats på att finansieringskostnaden är högre för privata aktörer än för det offentliga. Johan Karlström menar dock att det är fel att stirra sig blind på finansieringen. När det är samma aktör som finansierar, designar, bygger och ansvarar för driften kan projekttiden kortas rejält, vilket ger stora vinster.

Tillväxtmarknader är däremot inget som hamnar högt på Skanska-chefens priolista. Kunde inte Skanska profitera på den fantastiska byggboomen i Kina?

– I Kina kan man inte konkurrera med de inhemska aktörerna, i alla fall inte i vår bransch. Som jag ser det skulle vi aldrig kunna bli lyckosamma där.

Det är inte heller intressant att utnyttja den svaga konjunkturen i Syd­europa till att gå på offensiv där.

– Det finns redan stora etablerade spelare på de marknaderna och jag ser inte heller att marknaderna kommer att växa inom överskådlig tid.

Nej, Johan Karlström vill gräva där han står. Lite tråkigt kan det verka. Men i den nya nollräntevärlden kanske en stabil direktavkastning på 5 procent är precis vad investerarna vill ha. Och kanske kan aktieägarna få ännu mer de år Karlström lyckas sälja något av alla de projekt som genereras av den heliga affärsmodellen.