Få höjde på ögonbrynen när Swedbank förra veckan annonserade sin andra emission på mindre än ett år.

Första halvåret hade banken förlorat över 5 miljarder kronor, och det egna kapitalet har sett oroande tunt ut. Dessutom har Swedbank hittills inte skrivit ner en goodwillpost på 13 miljarder kronor för dotterbanken i det hårt ansatta Baltikum. Detta medan konkurrenten SEB har skrivit av sin goodwill för regionen. Det finns alltså många hål att stoppa de nya pengarna i.

Frågan om att förbättra bankens finansiella ställning har också varit en av huvudfrågorna för vd:n Michael Wolf ända sedan han tillträdde den 1 mars. Men det är långt ifrån det enda han har hållit på med.

Affärsvärldens granskning av Wolfs första halvår i banktoppen visar på genomgripande förändringar i banken. Det handlar dels om att hitta lösningar på direkta problem till följd av den aktuella krisen, dels om förändringar av bankens inriktning och sätt att jobba.

Wolf har:

• Bytt ut nästan hela koncernledningen, och satt dit sina egna chefer.

• Ändrat organisationen i Sverige och utsett nya chefer på regionnivå.

• Inrättat en helt ny ledningsstruktur, delvis modellerad efter Handelsbanken.

• Förändrat hela systemet för riskkontroll i banken, både inom koncernledningen och i styrelsen.

• Byggt upp en intern "bad bank" med hjälp av externa expertkonsulter. Den har nu drygt 300 anställda.

Sammantaget är det en stor förändring, som kommer att skapa en annorlunda bank om och när Swedbank tar sig igenom krisen.

***
Mickes nya gäng
På förra veckans presskonferens där Michael Wolf, eller Micke som han kallar sig, presenterade nyemissionen presenterade han också indirekt bankens nya högsta ledning. En efter en av hans nya favoriter poppade upp ur de långa sofforna i ljust skinn i bankens hörsal.

Nye riskchefen Göran Bronners nuna dök upp på första bänk för att svara på en fråga. Han är den kanske viktigaste personen i ledningsgänget.

Wolf och Bronner är kompisar och gamla kollegor från SEB. Michael Wolf jobbade på SEB mellan 1985 och 1998. Från SEB gick han till Skandia och så småningom blev han högste chef för inkassoföretaget Intrum Justitia. Hela tiden odlade han noggrant sitt kontaktnät.

När han den 1 december i fjol började "praktisera" på Swedbank inför vd-jobbet, fick han ett rum på kommunikationsavdelningen på våning nio i Swedbanks gråbruna huvudkontor vid Brunkebergstorg i Stockholm. Han fick alltså sitta tre våningar under plan tolv där ledningen huserar.

Wolf började med att åka runt och fika med folk i koncernen. Han har lätt för att ta folk och pratar lika obesvärat med växeltelefonisten som med ordföranden. Somliga beskriver det som en utpräglad önskan att bli omtyckt. Numera bloggar han på Swedbanks intranät så att personalen kan läsa vad chefen gör.

Så när Wolf formellt tog över efter Jan Lidén den 1 mars hade han redan varit i farten i tre månader och hade klart för sig vad han ville göra. Dessutom hade han hunnit rekrytera några nyckelpersoner.

Redan i november 2008 när Michael Wolf lanserades som ny vd började hans telefon att ringa - delar av hans nätverk hörde sig för om jobb. En av dem som fanns i luren var just Göran Bronner, och för honom fanns det verkligen utrymme.

Swedbanks förre riskchef Anders Karlsson slutade i maj 2008 för att gå till Carnegie. Sortin innebar att Swedbank, mitt i finanskrisen, stod utan ordinarie riskchef. Visserligen var chefen för kapitalmodulering, Magnus Carlehed, tillförordnad på posten, men någon ordinarie efterträdare aviserades inte förrän 17 september, strax efter finanskrisens klimax, kraschen i banken Lehman Brothers. Treasurychefen Jan Lilja fick den 1 november ta över den centrala positionen som riskchef, men hans dagar som högsta riskhöns blev inte många.
Så fort Wolf tog över fick Lilja en överrock i form av Göran Bronner. Lilja fick fortsätta som chef för koncernens riskkontroll liksom kreditchefen Lars Lundquist, Lunkan kallad, fortsatte som koncernkreditchef. Men över sig fick de Bronner som koncernövergripande riskchef.

Göran Bronner kom från hedgefonden Tanglin, som han hade varit med och grundat och sedan drivit från år 2000. Under SEB-tiden, mellan 1986 och 2000, hade han olika chefsbefattningar i Stockholm, London och Asien - den sistnämnda positionen råkade sammanfalla med Asienkrisen.

- Jag har ingen lång kreditskolning, men det är inte jag som ska göra enskilda kreditbedömningar. Det Micke vill ha mig till är att koppla ihop mikro- och makrovärlden och se till att vi får betalt för de risker vi tar. Vår hedgefond gjorde makrobaserade bedömningar och jag har ett utpräglat risknivåtänkande, säger Göran Bronner i dag.

När Bronner och Wolf talades vid hade Bronner tråkigt på Tanglin och ville ha större utmaningar i livet. Nu får han jobba mer, men tjänar mindre.

En annan ny förmåga som ställde sig upp på presskonferensen för att svara på en fråga var den unge Jonas Erikson, en smal figur i blåprickig slips. Även han hade slagit den gamle vännens nummer och erbjudit sina tjänster.

Michael Wolf hade lärt känna Jonas Erikson när han var på Skandia och Erikson var junior analytiker på Swedbank Markets och följde finansiella företag, som banker och försäkringsbolag. Jonas Erikson gjorde snabb karriär som analytiker, flyttade till London för att jobba på banken Cheuvreux ett tag, och gick sedan vidare till investmentbankerna Credit Suisse och JP Morgan där han under en tid var ansvarig för aktiemäkleriet för nordiska kunder. När Erikson flyttade tillbaka till Stockholm började han på hedgefondfirman Brummer & Partners.

I samma veva som Michael Wolf blev vd för Swedbank fick Erikson den nyinrättade tjänsten som "chef för strategisk analys samt M&A (förvärv och fusioner)". Men det dröjde bara till sommaren innan Wolf befordrade honom till treasurychef.

Att Erikson, likt Bronner, egentligen inte har någon specifik erfarenhet av det jobb han ska göra spelar mindre roll. Wolf vill ha sitt eget pålitliga folk, smarta människor som tillhör eliten inom sitt område men ändå är smidiga och ledigt kan umgås med alla sorters människor.

Även på den mycket viktiga posten som treasurychef, den person som är ansvarig för bankens upplåning, hade Swedbank haft svängdörrar. Det var treasurychefen som bar ansvaret för att Swedbank hade förlitat sig så mycket på kort upplåning (som var billigare än lång) och för att banken därför fick stora likviditetsproblem under finanskrisen när mycket pengar skulle lånas upp från en dag till nästa. En bank lånar ut mycket mer pengar än den har i inlåning och måste varje dag låna upp pengar för att täcka utlåningen. Då gäller det att banken åtnjuter förtroende på marknaden, annars får den inte låna. Även en mycket solvent bank kan gå under om den får problem med likviditeten.

Jan Lilja var, som nämnts, treasurychef men när han blev riskchef 1 november i vintras fick Mikael Edler, chef för Swedbanks kontorsrörelse i nordöstra Stockholm, ta över. I somras bytte dock Michael Wolf alltså ut Edler mot Jonas Erikson.

När Affärsvärlden träffade Michael Wolf efter presskonferensen häromveckan framhöll han Jonas Eriksons eminenta insats för att ställa i ordning den planerade emissionen, den andra på mindre än ett år.

- Jonas Erikson och hans team har tagit fram de analyser som ligger till grund för emissionen, sa Michael Wolf.

Det är helt klart att Jonas Erikson, bara 35 år gammal, är en stigande stjärna på Wolfs himmel.

På presskonferensen den 17 augusti var även en annan av Wolfs betrodda synlig, nämligen koncernkommunikationsdirektören Thomas Backteman. Han inledde presskonferensen, presenterade Michael Wolf och basade över frågestunden.

Backteman kom in redan före Wolf, under den turbulenta hösten 2008 då Swedbank var hårt utsatt i finanskrisen samtidigt som ledningen teg.

Tigandet gick så långt att vice riksbankschef Lars Nyberg ringde upp för att höra varför banken inte kommunicerade. Då anlitades Thomas Backteman, som under våren 2008 bytt sitt jobb som pr-konsult och partner på pr-byrån Hallvarsson & Halvarsson för motsvarande jobb på konkurrenten Brunswick.

Backteman blev på intet sätt populär på alla håll i banken när han kom dit, snarare tvärtom. Men när Wolf och Backteman träffades första gången runt månadsskiftet oktober/november, knappt två veckor efter att Backteman börjat på sitt jobb, sa det klick, enligt flera källor. De kom bra överens och Wolf ville göra Backteman till ordinarie kommunikationschef. Men Jan Lidén, som inte hade något vidare gott öga till Backteman, vägrade. Därför fick Backteman vänta med att tillträda till dess att Lidén hade gått i pension och Wolf hade tagit över.

Så det är till stor del ett grabbgäng som styr Swedbank. Visserligen har Michael Wolf tillsatt en del kvinnor, bland andra gamla vännen och kollegan Helena Nelson, som varit chefsjurist på Skandia. Hon blir ny compliancechef, det vill säga ansvarig för att Swedbank följer alla regelverk.

En betydelsefull person som inte sa något på presskonferensen var dock Wolfs nye finansdirektör, esten Erkki Raasuke, före detta chef för Swedbank i Baltikum. Många utomstående häpnade när Raasuke fick avancera till finansdirektör.

I Baltikum har Swedbank kört i diket med en smäll, ändå fick alltså chefen för regionen bli finansdirektör.

Men det fanns flera anledningar till utnämningen. Till att börja med var det solklart att den tidigare finansdirektören Mikael Inglander skulle bort. Han var Jan Lidéns handgångne man och inte helt omtyckt i koncernen.

Inglander hade dessutom fått mycket makt i sin hand, förutom finansdirektör var han även stabschef och därmed ansvarig för kommunikations-, risk-, personal-, kredit- och investor relations-staberna.

En annan fördel var att balterna inom Swedbank kunde känna fortsatt delaktighet. Eftersom Swedbank driver bank i Baltikum, Ukraina och Ryssland och människorna i de länderna kan ryska så talar fler Swedbankanställda ryska än svenska.

Men när det gäller jobbet som chef över Baltikum ville Wolf absolut ha en erfaren svensk som chef. Swedbank hade fått svidande kritik för att ha överlåtit skötseln av den baltiska banken till unga lokalanställda. Raasuke blir 38 år i år och är klart yngst i koncernledningen.

Men att bara peta Raasuke och inte ha någon balt i högsta ledningen kunde tas illa upp i Baltikum. Därtill var det viktigt att ha honom kvar i koncernledningen eftersom han förhoppningsvis hade koll på vad som hände i den baltiska delen av banken. Dessutom åtnjuter Raasuke stort förtroende på marknaden på grund av sina tydliga besked, enligt Swedbank.

Den erfarna svensk som fick ta Raasukes jobb som Baltikumchef var den 16 år äldre Håkan Berg. Håkan Berg är jurist i botten och har jobbat på Swedbank sedan 1984, senast som ansvarig för internrevision. I den förra bankkrisen i början av 1990-talet var han ansvarig för att särskilja problemkrediter. Han har också varit affärsutvecklingschef.

Det är Håkan Berg som ska få den ordinarie baltiska bankrörelsen på fötter. De dåliga företagslånen som förorsakar Swedbank stora kreditförluster har en specialstyrka tagit hand om, mer om det strax.

Denna kedja av förflyttningar har dock inte lett till att förre finansdirektören Mikael Inglander har fått sparken. I stället har han befordrats "upp till vänster" och har i dag ansvar för projektet One Group Change Program, som ska få ihop banken till en enhet.

När det gällde personalsidan hette chefen Peter Magnusson. Men i somras fick också han en överrock, i form av nyrekryterade Marie Hallander Larsson. Magnusson fick bli biträdande personalchef. Därtill fick Hallander Larsson vara med i koncernledningen, vilket Magnusson inte varit.

Marie Hallander Larsson var inte en del av Michael Wolfs kontaktnät utan hon blev rekryterad till banken efter att ha vunnit pris som årets personaldirektör våren 2009 när hon jobbade på Posten.

Wolf utnämnde även Cecilia Hernqvist, bankens chefsjurist och sekreterare i styrelsen, koncernledningen och affärsledningen, till ledamot av koncernledningen - vilket hon inte hade varit tidigare.

Av Jan Lidéns koncernledning återstår därmed endast två personer: Kjell Hedman, fortfarande chef för svensk bankrörelse, och Annika Wijkström, liksom tidigare chef för "strategisk och internationell bankrörelse". Men båda är födda 1951 och eftersom bankens chefer har rätt att gå i pension vid 60 har de bara runt två år kvar på jobbet.

Dessutom ska Annika Wijkströms område - som omfattar verksamheten utanför Norden och baltländerna - minska. Michael Wolf och styrelsen har gett upp den gamla Swedbanktanken om en svensk-baltisk-rysk-ukrainsk bank. Swedbanks hemmamarknader är nu Sverige och Baltikum, punkt slut.

Den som framstår som mest petad av alla är ändå styrelsens arbetande ordförande Carl Eric Stålberg. Trots att nyemissioner är en styrelsefråga lyste han med sin frånvaro på presskonferensen förra måndagen.



***

Kartan ritas om
Då Michael Wolf och Carl Eric Stålberg - båda iförda slips i Swedbanks färg, orange - höll sina tal vid årsstämman på Kungliga Operan i april var det just - talande.

Stålberg fokuserade helt på bankens tre problemhärdar: Baltikum, Ukraina samt Swedbanks skakiga finansiella ställning. Han avslutade med att reflektera över sin egen situation. Allt var elände.

Och så Michael Wolf. Som bara i förbigående nämnde Baltikum, inget om Ukraina eller finanserna. I stället gick han tillbaka till rötterna.

- Mellan klockan 15 och 17, lördagen den 3 april 1852 öppnade för första gången en bank i Piteå Rådhus, och det var kö utanför. När dagen var slut hade 131 insättare satt in 828 riksdaler och 8 skilling banco, sa han medan storbildstavlan visade en gammal svartvit bild på ett trähus med en kvinna framför - den första sparbanken.

Stämmotalen sammanfattar de två huvudkomponenterna i Swedbanks pr-strategi just nu. För det första: låt Stålberg ta smällarna och Michael Wolf prata om framtiden.

För det andra: framtiden innebär en återgång till traditionella sparbanksideal - som småskalighet och folklighet. Irrfärderna i Ukraina, den ohämmade utlåningen i Baltikum och utlåningen till amerikanska investmentbanker som Lehamn Brothers var den gamla ledningens fel och är nu historia.

Ord i all ära. Men faktum är att Michael Wolf redan har genomfört stora förändringar i Swedbanks organisation som åtminstone delvis kan ses som en återgång till gamla ideal.

Bara elva dagar efter stämman dök Wolf upp med nyheter på bankens intern-tv. Fler utnämningar, men framför allt - en delvis ny organisation.

Swedbank har i dag huvudsakligen fyra affärsområden - Svensk bankrörelse, Baltisk bankrörelse, Internationell bankrörelse (Ukraina, Ryssland, Norden) samt Swedbank Markets som är investmentbanken med aktiehandel, företagsfinansiering och liknande. Räknat i omsättning är Sverige störst med över 50 procent av intäkterna. Baltikum är mindre än hälften så stort, men har trots det fler anställa.

Under Göran Collerts tid som stark man i banken bestod den svenska delen av sex regioner. Carl Eric Stålberg och Jan Lidén drog ned till fyra. Som Affärsvärlden skrev i nr 46 i fjol förlorade banken då två regionala kreditchefer, vilket av flera internt i banken pekades ut som en olycka.

Den nya organisationen innebar en återgång till sex regioner. Därutöver har också de tre baltiska länderna fått status som regioner.

I denna omstöpning har Wolf också utsett nya chefer för alla regioner utom en. Bara Lars Ljungälv i Malmö fick fortsatt förtroende för den något utökade södra regionen.

I Storstockholm tar den 1 september Magnus Gagner Geeber, född 1969, över som regionchef. Han kommer från jobbet som chef för Swedbank Markets - en post som han bara haft i ett år.

Stefan Carlsson efterträder Gagner Geeber som chef för investmentbanken Swedbank Markets. För första gången på länge i banken hämtas chefen för Markets utifrån. Dessutom blir han den första chefen där på länge som haft gedigen erfarenhet av affärsområdet före tillträdet. Carlsson kommer närmast från familjen Dinkelspiels fondkommissionär Öhman där han har haft hand om firmans privatbank i Luxemburg. Tidigare var Stefan Carlsson global aktiechef för SEB Enskilda - japp, ytterligare en av Michael Wolfs bekanta från SEB.

Även när det gäller chefen för region väst, Mikael Edler, var det snabba ryck. Som nämnts började han sitt jobb som chef för treasury bara en månad innan Michael Wolf började sin "praktik" i banken. Nu utsågs han plötsligt till regionchef, ett jobb han tillträder vid årsskiftet.

Det är svårt att säga om dessa båda utnämningar främst är ett sätt att lösa personalproblem på central nivå, eller ett sätt att stärka regionerna. Kanske en kombination. Helt klart är att det är två centrala regioner, med Göteborg och Stockholm, som får nya yngre chefer. De båda befintliga cheferna, Peter Rydell i Region Väst respektive Bengt-Erik Lindgren, går båda i pension.

Parallellt utsågs Johan Smedman, född 1964, senast vd för Roslagens Sparbank, till chef för "mellersta" med bas i Uppsala. Marie Halling, född 1963 och tidigare privatmarknadschef i Swedbank, får ta hand om östra regionen i Linköping. I förra veckan föll den sista pusselbiten på plats då Ulf Ejelöv, i dag kontorschef för Nordea i Umeå, fick jobbet som chef för den norra regionen.

I pressmeddelandet om den nya organisationen beskrevs motivet till förändringen som att "flytta beslutskraften närmare kunderna". Och regioncheferna blir inte bara fler, de får också större inflytande.

Den som känner svensk bankmarknad hör bekanta klockor ringa inför uttrycket "starka regioner". Just detta är kärnan i den struktur som Jan Wallander under 1960-talet införde på Handelsbanken - en struktur som är intakt än i dag. Genom starka regionchefer och makten enbart på tre nivåer: Koncernledning, regionchefer och kontorschefer hålls kreditkontrollen nära låntagarna.

Enligt uppgift är det just Handelsbanksmodellen som delvis är Michael Wolfs förlaga till den nya organisationen.

- Det är bara att se vilka banker i vår närhet som har varit mest framgångsrika, säger Thomas Backteman.

Den 12 juni, bara ett par veckor efter omorganisationen, landade nästa nyhet. Dels omorganiseras även den högsta ledningen, som nämnts, dels inrättas ett helt nytt organ - "Affärsledningen" - som innehåller hela koncernledningen samt alla andra högre chefer i banken, totalt 27 personer.

***

Nya risksheriffer i stan
Swedbanks exponering på nära 10 miljarder kronor mot Lehman Brothers offentliggjordes dagen efter att den amerikanska banken hade konkursat. Den översteg vida de svenska konkurrenternas. Vad värre var; bankens kommunikation kring nyheten kom sent och var rörig. Småsparare och investerare chockades över att den gamla sparbanken alls gjorde affärer i den storleksordningen med Lehman. Intrycket var att bankledningen inte hade full kontroll över krediten och dess säkerheter. Marknaden blev allt annat än lugn, och Lehmanfrågan skulle hänga över koncernen i månader.

Att dels få grepp om kreditkvaliteten i koncernen, dels förbättra både det interna informationsflödet och den externa kommunikationen om osäkra krediter i Swedbank har därför varit en av Michael Wolfs stora arbetsuppgifter. Av vikt inte minst när kreditförlusterna i Baltikum och Ukraina plötsligt exploderade.

Göran Bronner har, som nämnts, blivit Wolfs "hitman" när det gäller krediter. I motiveringen behövde man inte läsa mycket mellan raderna för att förstå hur Michel Wolf ansåg att frågan hade skötts tidigare. Där stod att Bronner skulle "säkerställa att riskhantering adresseras fullt ut i strategi- och verksamhetsfrågor".

Ett problem ska ha varit att uppgifter om eventuellt osäkra krediter tidigare "fastnade" längre ned i organisationen. Dels på grund av de många nivåerna och en outvecklad informationsväg för denna typ av nyheter. Dels på grund av att det till stor del var samma personer som hade beviljat lånen som också bedömde kreditstatusen. Det sistnämnda har inte minst varit fallet i Baltikum och Ukraina.

I juni sjösatte Wolf och Bronner därför två nya kommittéer för att hantera risk i koncernen (tidigare fanns en, men med en svagare ställning).

Den första - och viktigaste - är den så kallade ALCO-kommittén, en engelsk förkortning som ungefär kan utläsas "Tillgångs- och skuldkommittén" på svenska. Enligt Swedbank ska den ha ett "portföljperspektiv". Kommittén består av fem personer i ledningen. Samtidigt inrättades en Compliance and Risk Control Committee. Efter vad Affärsvärlden förstår handlar det om att säkerställa att man internt följer alla regelverk. Den ska ledas av Helena Nelson, som börjar i december, och Jan Lilja.



***

Kreditfixarna
Den i Sverige som behöver hjälp att reda ut dåliga krediter ringer till Jan Kvarnström och Peter Buttenschön. Den tidigare ledningsduon för det statliga kredithanteringsbolaget Securum var centralfigurer i den förra svenska bankkrisen under 1990-talet. Duon har senare jobbat ihop för att städa krediter i tyska banken Dresdner.

Tillsammans med förre Goldman Sachs-bankiren Greger Hamilton, Nordeas förre finanschef Arne Liljendal och förre McKinsey-konsulten Justin Jenk driver Kvarnström och Buttenschön rådgivningsfirman ERC. Firman är specialiserad just på hantering av problemkrediter.

Runt årsskiftet började ett team från ERC, med Hamilton och Jenk i spetsen, att gå igenom Swedbanks hela kreditstock i Baltikum.

Under Michael Wolfs och Göran Bronners ledning utvidgades ERC:s uppdrag till att bygga upp strukturer för att ta hand om nödlidande krediter i länderna, bolag som kan ta över panter från långivare och försöka återvinna så mycket pengar som möjligt från dem. På Swedbank kallas de här bolagen för FR&R - Financial Recovery and Reconstruction. Inte minst är skattefrågor avgörande vid pantrealisationer, och de nya återvinningsbolagen lär ha en minst sagt komplex struktur, vilket ERC har bidragit till.

Enligt banken jobbar i dagsläget totalt drygt 300 personer med FR&R-enheterna, drygt 200 i Baltikum, 40 i Ukraina och 45 i Sverige. Cheferna är en blandning av svenskar, internationella människor och ERC. Det viktiga för Swedbank är att de som gav krediterna inte är desamma som nu ska hantera dem.

I processen att rensa upp i Baltikum och Ukraina har också en del huvuden rullat bland de lokala cheferna. Fler än Erkki Raasuke, som ju befordrats till finansdirektör, har fått nya arbetsuppgifter.

I Ukraina har det också skett personförändringar. Den tidigare ägaren av TAS-Kommerzbank, Sergej Tigipko, fick i somras lämna vd-posten för banken, men fick sitta kvar i styrelsen. Swedbank köpte TAS-Kommerzbank av Tigipko för drygt 5 miljarder kronor i februari 2007, men Tigipko fick vara kvar som vd (utförligt beskrivet i artikeln "Poltava 2.0", AFV 19/09). I sin första delårsrapport, för årets första tre månader, skrev Wolf ner goodwillposten till noll. På vd-posten i Ukraina efterträddes Tigipko av tysken Reiner Müller-Haneke, som tidigare var vd för en rysk bank.



***

En mindre bank
Vid sidan av att tillsätta nya chefer och att skapa en ny organisation har Michael Wolf jobbat med att krympa Swedbank. Till viss del sker det naturligt när man skriver ned fordringar, och gör kreditförluster. Men bankledningen har också vidtagit andra åtgärder.

Elva Swedbankkontor har i fem affärer sålts till fristående sparbanker.

I samband med halvårsrapporten offentliggjordes också ett sparpaket, där Swedbank ska minska antalet anställda med 3 600 till slutet av 2010. I Sverige ska personalminskningarna ske genom "naturlig avgång". I Baltikum, Ukraina och andra utländska verksamheter är uppsägningar sannolikt mer aktuella.

Michael Wolf säger sig vilja ha en stark, men liten, stab med få nivåer samtidigt som kreditbeslut flyttas ut närmare kunden. Helt à la Handelsbanken.

Men hittills haltar liknelsen med grannen på andra sidan Kungsträdgården. Swedbank har fortfarande fler nivåer, och en långt mer komplex struktur än Handelsbanken.

Till skillnad från Handelsbanken har Swedbank fortfarande ledningsgrupper för både Sverige och Baltikum med egna staber som utgör en extra nivå. Dessas framtida funktion och öde i banken är oklart, det vore inte förvånande om de längre fram försvann.

Något annat som bidrar till den komplexa strukturen är att nästan samtliga som Michael Wolf har flyttat på från en hög post, har fått stanna kvar i en annan funktion. Han verkar ha svårt att ta på hårdhandskarna och slänga ut folk (det stora undantaget är riskchefen för Baltikum, Andres Trink, som fick sluta).

I stället har Michael Wolf tillsatt överrockar för att stärka stabsfunktionerna och öka kontrollen. De nya överrockarna ersätter de positioner som rymdes inom Mikael Inglanders stabschefsjobb. Nu får tre av staberna en egen person i koncernledningen.

En annan fråga som också grumlar bilden av de småskaliga ideal som präglat Handelsbanken och den gamla Sparbanken är att så många av de nya har en bakgrund på SEB, en bank med en helt annan kultur än både Handelsbanken och Swedbank.

Hur som helst har Michael Wolf och hans gäng uppenbarligen ambitioner att förändra Swedbank, och de har kommit en bra bit på väg, även om det fortfarande är långt kvar till målet.