Det gamla polishuset nära Kungsholmstorg i Stockholm har en bunkerliknande entré. Sedan följer en starkt upplyst stenkorridor, en säkerhetssluss, och en trång hiss. Därefter en kort promenad förbi tunga ekdörrar. Här är enheten, eller högkvarteret för att använda polisspråk, för Stockholmspolisens högsta ledning. Stränga blickar från de 25 männen vars porträtt hänger på väggarna följer besökarna. Det är de tidigare polismästarna, det äldsta porträttet är från 1793.

Carin Götblad, länspolismästaren själv, tar emot med ett stort leende. Hon pekar förtjust ut rummets stuckaturer, "ser ni att det är fästningstorn!". Klockan är nio och en timme tidigare hade hon dagens första möte, på polisens ledningscentral.

- Dit går jag på morgonen och får veta vad som hänt i Stockholm, de värsta brotten det senaste dygnet. I dag har vi som vanligt rån, våldtäkt..., säger hon.

Carin Götblad har precis utsetts till Årets ledare 2008 av Affärsvärlden, Catella och Korn Ferry. Utnämningen verkar glädja henne mycket. Kanske för att mycket av hennes ledarskap och hennes sätt att vara måste anses kontroversiellt, eller åtminstone ovanligt. Kanske för att vägen in till hörnrummet via stenkorridorerna inte på något sätt var utstakad.

När du var dagisfröken och satt och lade Bamsepussel under 1980-talet, tänkte du då: Om några år är jag hög polischef?

- Nej. Med all respekt för pussel ska jag säga att jag inte var den typen av förskolelärare som lade pussel. Jag var en smula rastlös, en entreprenör redan på den tiden. Jag organiserade väldigt mycket, på daghemmet och senare på fritids där jag jobbade. Allt från hopptävlingar med kaniner till kurser om "ditt eget husdjur". Jag delade in barnen i olika ålderklasser så de kunde ta hand om varandra och om djuren. Då kunde jag vissa stunder sitta på kontoret och plugga juridik och så ringde de om det hände någonting.

Så du smet från jobbet för att plugga?

- Haha! Jag var väldigt bra på att delegera ansvar och ställa krav redan som förskolelärare, det har jag varit i hela mitt liv. Jag fick barn som väldigt ung, 18 år, och har varit ensamstående mamma med två barn. Så jag har varit van vid att göra många saker samtidigt.

Delegerandet har du tagit med dig?

- Javisst! Människor är nästan alltid mycket, mycket klipskare och duktigare än man tror. Vad som är livsfarligt är chefer som sitter och håller i allt själva. Jobbar man som jag gör måste man vara väldigt bra på att organisera och följa upp. Då kan man släppa väldigt mycket. Då blir det inte så långa beslutsvägar. Så min huvudroll är att sätta ramarna och driva på, se till att det händer saker.

Och om det inte händer saker?

- Då kan jag ibland engagera mig för mycket. Gå ned på skruv- och mutternivå. Och säga: "Vad f-n är det här?" Jag har väldigt bra chefer under mig och deras engagemang får inte slockna. En chef kan vara extrovert eller introvert - men det som är absolut nödvändigt är att han eller hon har ett hundraprocentigt engagemang för sin verksamhet.

Hur ska en ledare vara i dagens Sverige?

- Det är väldigt viktigt med ledare som tar ansvar. Jag vill koppla det till finanskrisen vi har nu och som har skakat om oss alla. Jag är övertygad om att den leder till att man kräver ett annat ledarskap, ett långsiktigt ledarskap som tar ansvar.



Då tänker du främst på ett ekonomiskt ansvar, som att ha kostnadskontroll?

- Ja, och detta hänger förstås ihop med verksamheten. Det krävs ledare som kan hantera komplexitet, som inte kör på med kortsiktighet. Det kommer inte medborgarna att acceptera. Därför är jag övertygad att det kan komma något gott ur den här krisen.

Många privata företag är i kris nu. Många företagsledare får också mycket kritik. Du har erfarenhet av att leda en organisation i kris. Vad är ditt råd?

- Det vore förmätet av mig att sitta här och ge råd. Men jag vill nog säga att det är ett värdebaserat ledarskap som krävs. Jag jobbar väldigt mycket med ansvarsfrågor, med värderingar och attityder.

Polisväsendet går mot ett besvärande underskott. Polisen spås gå nära 2 miljarder kronor 2010. Du måste vara van vid att vända på varenda krona. Ditt bästa spartips?

- Det är att involvera medarbetarna innan beslut fattas. Det är nästan alltid så att de som jobbar i linjen har bra lösningar. För att få fram dem måste jag som hög chef vara försiktig med att inte bara ta in silad information. Jag försöker hitta enkla former för detta, utan formalia. Till exempel har jag medarbetarfrukostar en gång i månaden, fem personer får anmäla sig. Då förbereder jag ingenting, jag lovar ingenting. Men jag lyssnar: "Berätta för mig!" Där får jag mycket tips och idéer. Dessutom så jobbar jag som polis en lördagskväll i månaden, för att känna efter vad som fungerar och vad som inte fungerar. Då kan jag också fundera över hur resurserna används.

Vad gör du på ditt pass som vanlig polis?

- Man kan bli gripen på fyllan av mig om man inte ser upp. Jag jobbar som vanlig polis ute på gatan i åtta- till tiotimmarspass.

Fler ledarskapstips?

- Jag har ganska många sådana där enkla hands on-tips. Som att se till att människor byter plats. Vid rekrytering ska man inte alltid ta den person som förväntas. Då händer det saker! Ta en polis, en hundförare, och gör honom till jämställdhetshandläggare!

- Hihi, inte välja en intellektuellt upplyst kvinna alltså, utan någon som inte har jobbat med frågan. Det är ju jättekul, för den personen är oftast inte politiskt korrekt, den har inte alla kunskaper. Men den har nya ögon. Så då blir det turbulent!

Det där låter lite... busigt. Är ett busigt ledarskap din grej?

- Nej, men man ska inte vara så rädd för konflikter. Jag försöker ibland använda konflikter som en genväg till engagemang. Man ska gärna sluta med konsensus men inte ha det från början. Upp med saker till ytan först. För att nå dit kan man behöva provocera lite ibland. Det har jag gjort många gånger.

Apropå hundförare. Djur är en stor del i ditt liv. Hästar, marsvin... Och fångade du någonsin den där gammelråttan?

- Nej, jag tyckte det hade varit taskigt att fånga den. Jag har sett den några gånger på senare år, men inte i år.

Carin Götblad fäste sig för flera år sedan vid en speciell råtta som hon följt genom åren och försökt fånga med burfällor, bland annat i Observatorielunden. Favoritråttan, som hon kallar Gammelråttan, har en vacker grå päls, haltar lätt och gillar att äta smulor vid utecaféer, beskriver hon.

Du spanar fortfarande efter Gammelråttan?

- Ja... Jag vill inte gärna gå in på det där för mycket. Men jag läste en bra bok i somras, om råttor i New York. Väldigt intressant. Snart åker jag till New York för att träffa polischefen och se hur de jobbar i praktiken. Då blir jag väldigt frestad att åka till några adresser som beskrivs i boken. Mitt råttintresse börjar nu sprida sig så det får internationella dimensioner. Jag tycker jag har koll på råttorna i

Sverige nu...



Vad är det viktigaste för dig som ledare?

- Oj. Det är så många saker. Det är att hela tiden försöka stimulera till engagemang och kreativitet. Utan det så blir det inte resultat.

- Och så är vi kringgärdade av rättsregler som gör att rutorna för vårt agerande ibland blir ganska trånga. I gamla hierarkiska system, som polisen och militären, är det viktigt att man inte skapar små rutor i kulturen också och därmed begränsar utrymmet ännu mer. Därför jobbar jag med att förändra kulturen, att ge människor mycket mer personligt ansvar, att stödja nya sätt att tänka, att tänka lite tvärtom. Jag arbetar med att trycka ned ansvar, försöka vidga de här rutorna.

Hur då?

- Vi har många progressiva utbildningssatsningar inom Stockholmspolisen. Till exempel polisens volontärer. Det finns ingen sådan tradition att polisen ska ha volontärer och det tog ganska lång tid att bygga upp.

- Ett annat exempel är vår ungdomsverksamhet. Sedan tre år träffar jag regelbundet 30 ungdomar från våra mest utsatta förorter. De ger mig tips och idéer om hur polisen ska jobba och framför allt inte jobba.

Vad säger de?

- Första gången sade alla att de hatade polisen. Det kändes lite deppigt när unge nummer 30 sade det, det måste jag säga. Är det någon här som känner en polis? frågade jag. Det var det inte. Då upptäckte jag att vi inte hade stationer där. Det var inte så svårt att räkna ut att vi behövde vara där. På ett år öppnade vi 15 poliskontor i våra mest utsatta områden. Och väldigt fort så gick det där med polishatet över. Det är den satsning som jag är mest stolt över.

80 procent av fängelsestraffade ungdomar begår brott igen. Det måste kännas tröstlöst.

- Nej då. Det känns inte tröstlöst. Men man måste inse att det gäller att förebygga. Jag är stolt över mitt första beslut här i Stockholm. Nämligen att mina chefer skulle skapa samråd med de högsta beslutsfattarna ute i kommunerna, så att man krokar i varandra. Det är ingen mening att vi gör insatser mot exempelvis narkotika om inte landstingen och socialtjänsterna också gör det, så att sakerna hänger ihop. Man måste jobba tvärsektoriellt.

Det har varit konflikter runt dig också. Inte minst vad gäller arbetslivsvatalet ATA. För tre veckor sedan demonstrerade 2 000 av dina poliser utanför ditt arbetsrum, iförda t-shirtar med trycket (H)ATA. Hur kändes det?

- Först vill jag säga att vi är under pågående förhandling. Är man chef så driver man förändring och då måste man också hantera kraftigt motstånd. Här handlar det om ett kollektivavtal som är slutet centralt. Och då är det så att oavsett vad man tycker om avtalet så har jag ett ansvar att genomföra det.

Vad är ditt roligaste minne som chef?

- Oj, det finns väldigt många. När jag var ung, ny chef och jobbade i Dalarna eller Norrland med någon insats, det kunde vara grova rån, så var det förstås väldigt spännande. Nu kan det handla om att hitta de goda exemplen och sprida dem. När jag var yngre som chef jobbade jag mycket med att hejda och bekämpa de personer som kastade grus i maskineriet. Det gör jag inte längre. Dem har inte jag tid med längre.

Vad är ditt jobbigaste chefsminne?

- Åh, det finns jättemånga. Jag skulle vilja säga så här ungefär, att om man inte har motgångar då är det ett tecken på att man inte är särskilt modig. När jag intervjuar höga chefer frågar jag efter deras största motgångar. Kan de då inte berätta något beror det antingen på att de inte driver verksamheten som jag vill, eller så låter de någon annan ta de jobbiga besluten.

Så vad skulle du själv svara?

- Mediedrev - helt outstanding. Källkristisk granskning är någonting som är utrotningshotat i journalistkåren i dag. Ibland är knappt en stavelse sann, men man är hopplöst förlorad som två på "sanningen".

- Och demonstrationen som du nämnde, det kändes naturligtvis inte bra. Vi måste ju kunna ha en dialog om saker som är kontroversiella. Även om man tycker att motparten har fel, så kan man alltid rannsaka sig själv: Det där hade jag kunnat göra skickligare!

Utifrån sett måste den största krisen i Carin Götblads yrkesliv, vara en mycket uppmärksammad polisoperation på Gotland år 2000. En mycket schematisk sammanfattning: Med hjälp av poliser från Skåne och Stockholm, och en informatör, ska en narkotikasäljare ha lockats till Visby. Efter det riggade tillslaget har inblandade poliser från en del håll anklagats för att ha mörkat omständigheterna. Länspolismästare på Gotland var Carin Götblad. Huruvida hon godkänt operationen har tagits upp när ärendet utretts i olika sammanhang. Huvudmisstänkt var före detta kriminalkommissarien Olle Liljegren vid länskriminalen i Stockholm, som sagt sig leda flera informatörer mellan 2000 och 2003, utan insyn från åklagare eller domstol. Polisens hemliga informatör "Pia" har i media beskrivit hur han instruerats att spela narkotikahandlare. Hundratals artiklar har skrivits om Gotlandsaffären och nyligen utkom två böcker där den påstådda härvan berörs. Båda gör gällande att Carin Götblads och andra polischefersansvar inte är tillräckligt utrett.

Vad lärde du dig av Gotlandsaffären?

- Att vara mer misstänksam. Man blir ju lurad som chef. Det var en polis som numera fått sparken som lurade mig. Som chef med erfarenhet så blir man mer misstänksam.

Du blev anklagad för att ha känt till det här.

- Ja, men det har jag naturligtvis inte godkänt.

Du är friad från misstankar. Men har affären ändå påverkat dina karriärmöjligheter?

- Jag är inte "friad från misstankar", eftersom åklagarna aldrig har riktat några misstankar mot mig. Om det påverkat min karriär får du fråga andra om. Jag hoppas inte det. Sådana här historier tuggas gärna om och om i media. Jag har bara en agenda. Jag har aldrig varit misstänkt för brott. Som polis kan man inte alltid berätta allt men man får aldrig, aldrig ljuga. Man får bara ha en agenda. Då sover man gott om natten och det gör jag.

Har du begått brott?

- Ja, det har jag säkert som ung. Jag har en gång som ung snattat tuggummi. Men då gick jag tillbaka och talade om det.

Hur ser du på statistiken över uppklarade brott?

- Den är naturligtvis ett bekymmer. I vårt samhälle har man inte kontroll över individen som tidigare. Därför behöver polisen andra verktyg. Vi måste kunna ha olika typer av spaning, även undercover-verksamhet trots att det är väldigt känsligt. Det finns fullkomligt hänsynslösa människor och grova kriminella grupperingar.

Om två år, i vilken riktning har brottsstatistiken gått då?

- Man kan inte ta det rakt över, men jag är ganska säker på att uppklarningsstatistiken ökar när det gäller vissa brott, som våldsbrott.

Har det någon betydelse för polisen i Stockholm att det är en kvinna som är chef?

- Det tror jag absolut. Jag jobbar väldigt hårt för att få fram flera kvinnliga chefer. Jag försöker få in kvinnor på typiskt manliga positioner, för då får man nytänkande. Som insatschefer, kommenderingschefer, typiska så kallade machofunktioner. Jag försöker också få in män på typiskt kvinnliga poster, det går lite trögare men jag ger mig inte. Männen ska in på de så kallade mjuka områdena som ju är hårdvara i dag, hr, jämställdhet etc.

På vilket sätt skulle fler kvinnliga chefer göra polisen bättre?

- Till exempel i samband med att vi ska gripa en farlig person, tar vi in både en man och en kvinna som förhandlare och löser de allra flesta sådana situationer utan våld. För tio år sedan så kastade vi in tårgas i stället. Bra förhandling är inte bara en kvinnlig egenskap, men kanske lite vanligare.

Det brukar vara svårt att öka antalet kvinnliga chefer.

- Vi i Stockholms län har flest kvinnliga polischefer i landet och det har ökat kraftigt under mitt chefsskap. I ett projekt nyrekryterar vi bland kvinnor 45 plus.

- Men livet är inte rättvist så jag försöker säga till mina kvinnor att "ha lite olika saker som du kan tänka dig att arbeta med". Då blir det ju inte någon katastrof om man inte får det där jobbet som man suktar efter. Jag har alltid haft fem, sex olika saker som jag skulle tycka var kul.

Vad är det för alternativa planer?

- För länge sedan var en alternativ plan att vara hemmafru, men det var tyvärr ingen man som ville ha mig till det. Jag tycker det är väldigt kul med hemmabestyr, som att baka, fostra barn och föda upp marsvin och så.

Det här tycker jag låter lite speciellt. Du är ju landets näst högsta polischef med 7 000 medarbetare under dig.

- Ja, men min styrka skulle jag vilja säga är att jag har jobbat i väldigt olika verksamheter. Då ser man med nya ögon på gamla problem, då behöver man inte ta in någon dyr konsult.

Har du haft dåliga chefer själv, som fått dig att tänka att så ska jag inte göra?

- Ja, oh ja. Jag brukar tänka att det är jättebra att jobba nära en stark chef.

- Man ser det som går bra och tänker: just så där kan jag göra. Eller om det är saker som inte går så bra så lär man sig lika mycket av det.

Vad är det som inte går så bra?

- En sak som jag sett är bristen på förankring. Det går inte att stänga in sig och sen komma ut och säga att så här gör vi och köra på. Man måste lyssna in först. Det är faktiskt inte så att man brister i auktoritet då, utan man får större respekt.

Hur är det när du går på fest, klagar folk på polisen? "När jag anmälde det här brottet så hände ingenting."

- Faktiskt inte så ofta. Men om det händer så följer jag alltid upp det.

Så man ska gå på fest med dig alltså?

- Nej, att följa upp saker är inte gräddfil, det gör vi alltid. Jag får ofta höra uppskattande berättelser om polisens arbete när jag träffar folk utanför jobbet. Då blir jag jätteglad.

________________________________________________________

Gillar djur och natur

Ålder: 52.

Karriär: I unga år arbetade Carin Götblad som förskolelärare och fritidspedagog under flera år. Vid 32 års ålder tog hon juristexamen och arbetade sedan som bland annat chefsjurist vid Statens Institutionsstyrelse och Ungdomsstyrelsen. Hon har även arbetat i domstol och åklagarväsendet samt varit länspolismästare på Gotland och Värmland tidigare. Länspolismästare för Stockholm sedan 2003 samt (för andra gången) för Gotland sedan 1 september i år.

Intressen: Djur, främst hästar, musik och litteratur.

Familj: Sambo, barn och barnbarn.

__________________________________________________________

Juryns motivering

"Genom ett kreativt, målmedvetet och starkt personligt ledarskap har pristagaren förändrat och förnyat en stor och traditionstyngd organisation. Resultatet är effektiviseringar, stärkt intern moral och höjt anseende för myndigheten."'

___________________________________________________________

Juryn

Claes Dahlbäck, ordförande Stora Enso (juryns ordförande).

Agneta Dreber, vd Livsmedelsföretagen.

Christer Karlsson, professor Handelshögskolan i Köpenhamn.

Hans Larsson, ordförande SHB.

Carl-Henric Svanberg, koncernchef Ericsson.

Elise Sandström, partner Korn/Ferry International.

Jon Åsberg, chefredaktör Affärsvärlden.

Gunnar Rylander, ordförande Catella.

___________________________________________________________

Kriterier för Årets ledare

1. Ledaren ska ha visat förmåga att få organisationen och medarbetarna med sig i en strategisk förändring.

2. Ledaren ska ha omfattande erfarenhet av att arbeta med och genom medarbetare.

3. Ledaren ska ha etablerat ledarskap och ledningsprocesser i organisationen och bland medarbetarna.

4. Ledarinsatsen ska ha lett till påvisbara förbättringar, både när det gäller resultat och utveckling, avveckling och/eller förnyelse av verksamheten.

5. Ledarinsatsen bör ha utförts under olika förutsättningar, alltså både i framgång och under osäkerhet och i motgång.

6. Ledaren ska ha visat förmåga att situationsanspassa ledarskapet.

7. Ledarinsatsen ska ha bestående betydelse och ska således inte bedömas endast efter enstaka förändringsinsatser.

8. Ledaren ska inte bara vara en ledare utan också manager.