Take off
Piloten för gasreglaget framåt, litervis med flygfotogen pumpas in i de två Rolls Royce-motorerna, bränslet finfördelas, blandas med komprimerad luft och antänds. Explosionskraften riktas bakåt. Det över 200 ton tunga Airbus-planet kämpar emot i någon sekund. Sedan rullar det framåt, accelererar allt snabbare, lyfter noshjulet och planet lättar från Newark Liberty International i New Jersey, ett par mil utanför Manhattan.

Klockan är sex på kvällen söndagen den 15 februari. Planet är ett av de största i SAS-flottan, ett Airbus 330 med plats för 261 passagerare. Ombord finns rutinerade affärsmän i business class, turister och budgetresenärer bak i ekonomiavdelningen och där emellan några kosmopolitiska weekend-shoppare som har uppgraderat sig till Economy extra.

Bland passagerarna finns denna gång en alldeles särskild person. Framme bland affärsresenärerna sitter ingen mindre än Mats Jansson, SAS-koncernens vd, vänligt språkande med kabinpersonalen.

Målet är Arlanda, åtta timmars resa en mil ovanför Nordatlanten. Linjen är en av de mest lönsamma i det annars plågade flygbolaget. Här finns fortfarande en rest av den era då flygindustrin var cool, exklusiv och lönsam. Men SAS-koncernen är i verkligheten inne i en djup kris. Sista kvartalet i fjol var så uselt att Mats Jansson hamnade på sista plats på skvallersajten Stureplans utelista (det är första och hittills enda gången han har nämnts på den webbsidan).

Under nästan två veckor har Mats Jansson sålt in sin räddningsplan till existerande och potentiella investerare i Stockholm, Oslo, Köpenhamn, Zürich, Frankfurt, Genève, London, Boston och nu till sist New York. Planen är radikal. En nyemission på sex miljarder kronor (SAS börsvärde är fyra miljarder), omförhandlingar av lån på mer än så och en uppgörelse med fackförbunden som ingen kunde drömma om för två år sedan.

Kanske är det detta han tänker på medan flygmaskinen susar fram genom troposfären. Kanske mediterar han över möjligheten att han blir den siste vd:n för ett självständigt SAS.

***

Röda siffror i det blå

"Det snabbaste sättet att bli miljonär är att börja med en miljard och starta ett flygbolag." Citatet tillskrivs Virgins grundare Richard Branson men det är tveksamt om han verkligen är upphovsmannen. Det hindrar inte att det ligger mycket sanning bakom orden.

När den brittiske superföretagaren träffade Affärsvärlden i höstas så uttryckte han sig betydligt mindre slagkraftigt. I alla fall när SAS kom på tal. Han suckade i stället. Och sammanfattade med några ord konsensusåsikten om SAS öde.

- Förmodligen gör Lufthansa något med SAS. Jag skulle tro det i alla fall.

Flygbranschen är en tuff industri. Verksamheten är mycket kapitalkrävande och extremt konjunkturkänslig. En tumregel är att passagerarintäkterna ökar, respektive minskar, dubbelt så många procent som BNP rör sig i endera riktningen. Som om det inte vore nog är branschen i händerna på en rad faktorer som är svåra att förutse eller kontrollera. Oljeprishöjningar, krig, ny miljölagstiftning, sarsepidemier och terrordåd kan snabbt förvandla svarta siffror till röda.

Och så konkurrensen. Som är mördande. Det bolag som mot förmodan lyckas hitta en lönsam linje kan vara säker på att fler snart vill dela på intäkterna. Flygbolagen flockas som flugor kring en sockerbit.

Snabbväxande uppstickare som Ryanair och Easy Jet har till synes hittat en fungerande affär. Men modellen är svår att kopiera för ett traditionellt flygbolag. De låga kostnaderna bygger till stor del på ung och därmed billig personal samt en kundbas utan några som helst krav på annat en än ren transport.

Krisen för SAS började egentligen redan på tidigt 1990-tal. Självklart hade en och annan luftgrop skakat om kärran på vägen. Under större delen av 1980-talet framstod bolaget lika välmående och självsäkert som sin dåvarande vd Jan Carlzon.

Men när Saddam Husseins Irak invaderade Kuwait sommaren 1990 sköt oljepriset i höjden. Den 17 januari 1991 inledde en USA-ledd och FN-stödd allians en massiv motattack. Storkrig är riktigt dåligt för passagerarutvecklingen. Krigsutbrottet och oljepriset var ett gemensamt aber för hela flygindustrin. Det året gick exempelvis klassiska Pan Am i graven.

Utvecklingen mot en allt mer avreglerad flygmarknad, en verklighet som gamla halvstatliga monopolister hade svårt att anpassa sig till, var ett annat bekymmer. Sverige och Norge brottades dessutom med en självförvållad bankkris, vilket fick affärsresenärerna att hålla sig hemma.

Men SAS handlar inte om 18 år av ständig kris och bantning. Långt ifrån. Faktum är att SAS-koncernen aldrig har varit större än 2007, aldrig har flugit till så många destinationer eller haft fler passagerare. Men mönstret har varit återkommande: ett par någorlunda goda år följs av några katastrofala. Avkastningen sedan 1990 är nära nog noll.

Precis som rederierna tenderar att beställa nya fartyg när raterna är höga, för att sedan få dem levererade när marknaden har kollapsat, tenderar flygbolagen att investera i nya maskiner i goda tider, för att få dem i luften först när ingen längre vill flyga.

Få tror längre något gott om framtiden för flygbolag. Den enda konstanten tycks vara de ständiga kriserna. Ändå saknas inte nya investerare som är beredda att förvandla miljarder till miljoner.

***

En märklig kompromiss

Den 16 maj 2006 meddelade Jørgen Lindegaard att han slutade som vd. För första gången på sex år började det åter att se lite ljusare ut för SAS. Konjunkturen var god och resandet var på väg uppåt. De fem åren som vd hade tärt på honom - vi ska återkomma till varför - och han ville göra något annat.

Under sin tid som vd hade han kämpat en delvis blodig och relativt synlig strid med facket om makten i bolaget. Men han hade också fört en helt annan kamp i det tysta. I en intervju med Dagens Industri i samband med avtackningen passade Jørgen Lindegaard på att ge en känga till de tre nordiska staterna, huvudägarna som han ansåg motarbetade bolaget.

- De gör sitt bästa för att öka konkurrensen för SAS. Norska staten avskaffade vårt bonusprogram för att underlätta för Norwegian att etablera sig och alla tre staterna lägger ut sina flygresor på anbud. Om Ericsson hade ett flybolag skulle väl de anställda resa med det, sade han.

Att Ericsson faktiskt äger hälften av ett flygbolag kände Jørgen Lindegaard sannolikt inte till (lilla exklusiva direktörsflyget Blue Chip Jet II). Och det var knappast hans poäng. Nej, den var förstås att ägarna snarare stjälpte än hjälpte sitt flygbolag som är till lika delar affärsverksamhet och politisk konstruktion.

I dag skulle ingen komma på tanken att starta ett halvstort halvstatligt flygbolag i mellanprisklassen med bas i tre olika länder. Men när de tre nordiska staterna för mer än 60 år sedan gick samman såg man annorlunda på saken. Tillsammans hade de tre länderna kraft nog att driva interkontinental trafik till metropoler som Los Angeles och Tokyo. Med gemensamma ansträngningar fick Norden en "flag carrier" av internationell klass. Prestige är en drivkraft som aldrig ska underskattas i flygindustrin.

Trestatskonstruktionen krävde kompromisser, den så kallade rättviseprincipen som i backspegeln framstår som barock. Chefer och personal skulle vara "rimligt fördelade" mellan danskar, norrmän och svenskar. SAS Danmark och SAS Norge var ägare till vardera två sjundedelar i konsortiet, SAS Sverige ägde tre sjundedelar. Detta skulle avspeglas i vilka flyplan och besättningar som användes på rutterna.

Systemet fungerade i en monopolsituation där flygbolaget satte priserna utifrån sina kostnader, men ledde på det konkurrensutsatta 2000-talet till låg produktivitet och ökad sårbarhet. Det var till exempel komplicerat att besättningar med "rätt" nationalitet skulle flyga "rätt" flighter. Under 2001 tillbringade SAS-personalen 200 000 tjänstenätter på hotell. Med tanke på att SAS då ägde lejonparten av hotellen var utgiften ingen enorm kostnad i sig. Men det var ett enormt slöseri med tid och löner. Dåligt väder i Umeå kunde ge förseningar i Stavanger.

Sören Belin, SAS-koncernens dåvarande vice vd, i Affärsvärlden i april 2004:

- Inte bara vi i ledningen, utan alla i bolaget, kunde se komplexiteten. Det var ju en märklig situation att en pilot eller flygvärdinna från Köpenhamn, till exempel, flög till Oslo och övernattade där, för att sedan arbeta en dag från Oslo och sedan åka hem till Danmark.

Under Lindegaards tid avtog vanan att flyga runt besättningar av olika nationaliteter kraftigt, därmed inte sagt att rättvisetanken är försvunnen. Två separata avtal reglerar fortfarande de tre ländernas relationer i SAS. Båda är skrivna 1951 och därefter reviderade flera gånger.

Det ena är det så kallade konsortialavtalet. Det reglerar hur tre separata nationella bolag ska samarbeta. Före reformen i maj 2001 fanns märkligt nog tre separata SAS-aktier. Det danska ägarbolagets aktier var noterade i Köpenhamn. Norges i Oslo och Sveriges tre sjundedelar i Stockholm. Det var precis så klumpigt och konstigt som det låter.

Vid sammanslagningen till en SAS-aktie formulerades konsortialavtalet om så att affärsmässighet alltid skulle vara styrande. Affärsmässigheten skulle till och med slå ut rättviseprincipen. Men rättviseparagrafen fanns kvar (och är kvar ännu).

Numera finns inte heller något formellt hinder mot att någon av de tre staterna säljer sin andel. Eller ökar, för den delen. Det existerar inte heller någon hembudsklausul. Konsortialavtalet är numera ett rent internt styrdokument, där ingen av staterna är part.

Mindre känt är att det på utrikesdepartementet i Oslo finns ett högst giltigt avtal mellan staterna Sverige, Norge och Danmark. Ett avtal som reglerar samarbetet i SAS och som reviderades senast den 30 augusti 1989 och är en övergripande överenskommelse om tillstånd, regleringar och fördelning av flygplan i händelse av krig.

Allt detta kanske framstår som kuriosa. Men andan lever ännu kvar. Makten över SAS är inget som har förändrats under de senaste 60 åren. De tre staterna följer slaviskt den så kallade 3-2-2-principen i sin ägande. Svenska staten äger 21,4 procent av aktierna, vilket är exakt hälften av tre sjundedelar. Norska och danska staten äger vardera exakt hälften av två sjundedelar av aktierna, alltså 14,3 procent.

Och vädras privatiseringsplaner, som hotar balansen, då sabbar regeringarna gärna för varandra.

I början av 2002 förklarade Norges konservative dåvarande näringsminister Ansgar Gabrielsen att den norska regeringen övervägde en försäljning av sin post i SAS. Sveriges statsminister Göran Persson agerade. I en intervju i Finanstidningen den 15 februari samma år lovade han att den svenska regeringen skulle köpa de norska aktierna i SAS om de blev till salu. Samma dag som intervjun publicerades, diskuterade Persson frågan med statsminister Kjell Magne Bondevik. Det blev ingen försäljning.

Två år senare var det dags igen. Denna gång var det Danmark som hade dristat sig att förslå en privatisering av statens post i SAS.

- Den svenska staten är beredd att köpa den danska statens innehav i SAS, om Danmark skulle vilja sälja sitt innehav, sade den dåvarande svenske näringsministern Leif Pagrotsky (S) i en intervju med Bloomberg News 24 mars 2004. Han förtydligade dagarna efter att det även gällde Norges post om det blev aktuellt.

Men nej, det blev ingen försäljning.

Den 17 september 2006 vann den borgerliga alliansen regeringsmakten i Sverige. Med sig in i kanslihuset hade fyrklövern en lista på sju statligt ägda bolag att sälja. SAS var ett av dem. Tio dagar efter valet flaggade Norges statsminister Jens Stoltenberg försiktigt för att köpa Sveriges post i SAS om den blev till salu. SAS ströks från listan.

Svenska statens post i SAS sköts av näringsdepartementet. Förra McKinsey-konsulten Elisabeth Thand Ringqvist (C) är politiskt sakkunnig och bevakar bolaget åt näringsminister Maud Olofsson. Hon förnekar att Jens Stoltenbergs utspel var orsaken till att SAS försvann från listan.

- När vi tillträdde fick vi en bättre inblick i bolaget. SAS situation var mycket komplexare och svårare än vi trott. Dessutom fick vi en större förståelse för det nordiska samarbetet, säger hon.

Annars har huvudägarna en tradition av att hålla sams i frågor som rör SAS. Åtminstone utåt. Det hindrar inte att de tre staterna värnar sina särskilda intressen. Det gäller främst Norge och Danmark.

För danskarna är det av högsta vikt att Kastrup blir kvar som SAS främsta nav. Flygplatsen är en av Danmarks största arbetsgivare, med 22 000 anställda, och beroende av sin ställning som skandinavernas utpost mot resten av världen. Och det kuperade och avlånga Norges har en infrastruktur som helt bygger på ett fungerande inrikesflyg (var och en som har kört bil längre sträckor i landet förstår varför) samtidigt som passagerarunderlaget i det glesbefolkade landet inte alltid är det bästa. Det bäddar för en sorts public service-förväntan på bolaget.

Intresset för SAS som bolag är också betydligt större i Danmark och Norge än i Sverige. Om Mats Jansson håller presskonferens på huvudkontoret i Frösundavik i Solna, skickar garanterat Danmarks Radio och NRK dit egna tv-team.

SAS är inte fredat för evigt, bara för att det inte hamnade på alliansens första säljlista. Flera personer som Affärsvärlden har talat med har också märkt av en förändring i Norges inställning, där insikten har sjunkit in att en fungerande inrikesmarknad inte nödvändigtvis hänger samman med ett ägande i SAS.

Øyvind Slåke, statssekreterare på norska näringsdepartementet, säger dock till Affärsvärlden att Norges ägande ligger fast.

- Vår politik när det gäller ägandet i SAS står beskriven i vår Stortingsmelding. I den säger vi att vi vill upprätthålla vårt ägande i SAS. Där har vi inte ändrat vår politik de senaste åren.

Men några starka ägare är inte de tre staterna. Bolaget har lämnats åt styrelsen, och framför allt vd, att sköta. Det hindrar inte att många människor har starka åsikter. Inte minst facket. Den anakronistiska trestatsmodellen är en viktig förklaring till hur SAS blev personalens gisslan. De anställda kunde luta sig tillbaka mot att företaget i praktiken var statligt, och därmed framstod en konkurs som otänkbar. Ägarna var handlingsförlamade, fastlåsta av avtal, traditioner, prestige och skilda intressen.

När den till synes vänlige och diplomatiske Mats Jansson presenterades som ny SAS-chef den 16 oktober 2006 såg det ändå inte så illa ut. Bara de gamla vanliga problemen: hårdnande konkurrens och stigande oljepris.

- Jag blir inspirerad av att arbeta i ett sådant läge, inte minst som jag har som utgångspunkt att SAS är ett starkt bolag med alla förutsättningar att öka lönsamheten, sade Mats Jansson äppelkäckt på pressträffen.

Visst, under den mjuka ytan har Mats Jansson omvittnat hårda nypor. Men förstod den då 56-årige västmanlänningen verkligen vad han gjorde när han tog jobbet som SAS vd? Var han övermodig eller utrustad med klent förstånd? Och hade han tagit det om han hade vetat vad det skulle utvecklas till? Det saknades hur som helst inte varningssignaler.

***
Jobbet från Helvetet

Dansken Jørgen Lindegaard hade övertalats av dåvarande vice ordföranden och Wallenbergmannen Bo Berggren att ta koncernchefjobbet hösten 2000. SAS visade då svarta siffror och planerade en kraftig expansion. Det blev precis tvärt om. I maj 2001 satte Jørgen Lindegaard sig i vd-stolen. Hans första halvår som SAS-chef blev en svårslagen mardröm.

Den 11 september förändrades världen. Egyptiern Mohamed Atta styrde kvart i nio på morgonen en kapad Boeing 767 rakt in i World Trade Centers norra torn på Manhattan. Förutom tusentals döda och två krig ledde terrorattackerna till kaos i flygbranschen.

Och som en direkt konsekvens av en kartellskandal avgick hela SAS styrelse (inklusive Bo Berggren) en vecka senare, den 17 september. En granskningsrapport slog då fast hur SAS och Maersk flera år tidigare olagligt hade delat upp delar av marknaden mellan sig. Den 8 oktober samma olycksaliga höst kolliderade ett startande SAS-plan med ett mindre affärsjet som hade kört vilse i dimman på Linateflygplatsen utanför Milano. 118 människor dog i den värsta olyckan i SAS-koncernen dittills.

Ovanpå alla dessa tunga bördor kom lågkonjunktur, oljeprisrally och ständigt ökande konkurrens. Jørgen Lindegaard lyckades ändå rädda SAS genom ett gigantiskt besparingsprogram: "Turnaround 2005". Med en flitigt använd piska och en minimal morot fick han igenom besparingar på 14 miljarder kronor. SAS överlevde flygbolagsslakten efter den 11 september, vilket i sig är ett hyfsat betyg. Flera andra stora bolag gjorde det inte. Schweiziska Swissair, belgiska Sabena och flera amerikanska jättar tvingades i konkurs eller rekonstruktion.

De notoriskt starka och bångstyriga fackföreningarna i SAS förstod att det var en fråga om överlevnad, och accepterade förändringarna. Men några populäritetstävlingar vann inte vd:n, till skillnad från företrädaren på 1980-talet, Jan Carlzon.

På huvudkontoret i Frösundavik har man i dag dock en helt annan bild av den mediale Carlzons insatser. Där ger man honom en stor del av skulden för SAS problem. Han expanderade koncernen kraftigt, köpte Spanair och höjde lönerna. Kostnader som efterträdarna fått kämpa med. Som bekant är det lätt att införa förmåner, betydligt svårare att ta bort dem.

Lindegaards besparingar fortsatte år efter år, och i mars 2004 undertecknandes ett nytt kollektivavtal som betecknades som historiskt. Efteråt visade sig avtalet vara sämre än det först verkade. Arbetsgivarna hade tvingats till kompromisser.

- Lindegaard genomdrev stora besparingar, men kanske inte tillräckligt stora. Kanske borde han tagit fajten. Låtit folk strejka i två månader. Eller gjort som Ronald Reagan med de amerikanska flygledarna, säger Mats Hyttinge, som bevakar SAS som oberoende analytiker.

Den dåvarande amerikanske presidenten bröt ryggraden på flygledarnas fackförbund den 5 augusti 1981. När de försökte strejka sparkade Ronald Reagan de 11 345 federalt anställda flygledarna som inte dök upp på jobbet. Inte nog med det, han svartlistade dem från statliga jobb för livet. Det senare tog presidenten senare tillbaka. Men budskapet gick fram.

Mats Jansson föresatte sig att förbättra relationerna med facken och hans första åtgärd som SAS-vd var att sparka koncernens personaldirektör Bernhard Rikardsen. Jansson införde en ny samförståndsanda som han kallade Sigtunamodellen. Den har hittills fungerat. Förhållandet mellan facket och ledningen i SAS har blivit bättre. Sedan maj 2007 har inte en enda strejk inträffat i SAS (Spanair oräknat).

Samtidigt har SAS-ledningen haft fullt upp på annat håll, inte minst med fusionsdiskussioner. Och i det spelet har ett välbekant ansikte, men en relativ doldis i SAS-sammanhang, varit djupt involverad, Jacob Wallenberg.

***

Jokern i leken

SAS är, som framgått, en perfekt grogrund för bysantinska intriger med sin komplexa organisation, sina nyckfulla statliga ägare, sina mäktiga fackföreningar och sin bas i tre länder. Och det finns faktiskt ytterligare en intressant, men sällan uppmärksammad, ingrediens i denna cocktail.

När affärsmagasinet Fortune skulle porträttera Wallenbergfamiljen i maj 2001 blev det riktigt pinsamt. På det hela taget gav den långa artikeln ett rätt hyggligt intryck av den inflytelserika klanen. Men så var det SAS.

Familjens intresse i flygbolaget var vid den tiden parkerat i Investor. Fortune ifrågasatte hur ett vinstmaximerande publikt investmentbolag kunde syssla med sådant trams. "Varför är Investor fortfarande inne i lågavkastande saker som skogsbolag, kullager och - för guds skull - flygbolag?" stod det i artikeln.

De långsiktiga Wallenbergarna brukar stå över den typen av kritik, och allt hade varit glömt veckan efter. Om det inte vore för svaret från Sven Nyman, Investors dåvarande vice vd och chef för kärninnehaven.

- Jag kan inte försvara SAS, sade han till Fortune.

- Det är en svår bransch, en usel tillgång och en usel aktie.

Hoppsan.

Men trots detta sällsynt ärliga uttalande tänkte han ändå inte sälja. Eftersom bolagets märkliga aktiestruktur var på väg att ändras, var det fel läge.

Artikeln mottogs med begränsad entusiasm av familjen Wallenberg. Att ett av Investors kärninnehav mördas i ett av världens mest spridda och respekterade affärsmagasin var inte den utdelning man hade hoppats på.

Månaden efter såldes SAS-posten i en intern Wallenbergaffär. Från Investor till en lugnare tillvaro i Knut och Alice Wallenbergs stiftelse. Där ligger den kvar. Sven Nyman lämnade för övrigt också Investor ett år senare för att starta hedgefonden Ram One.

Exakt vad Wallenbergarna har för tanke med sina 7,6 procent i SAS är oklart. Wallenbergstiftelserna kontrollerar aktier värda ungefär 50 miljarder kronor. Posten i SAS står för en knapp procent. Att den fortfarande finns kvar hänger sannolikt mer samman med tradition, nostalgi och ägaransvar än en strävan att maximera avkastningen.

Den svenska grundbulten i det ursprungliga SAS-konsortiet hette Sila. Det stod för "Svensk Interkontinental Lufttrafik AB" och var grundat av Marcus "Dodde" Wallenberg. SAS Sverige var så sent som i slutet av 1990-talet noterat under namnet Sila på Stockholmsbörsen.

Det som gör Wallenbergs ägande extra intressant är att Investors ordförande Jacob Wallenberg pekas ut som en av de mest inflytelserika personerna i SAS styrelse. Han är flygkoncernens vice ordförande sedan 2001, och sägs vara oumbärlig med sitt kontaktnät både inom och utom Skandinavien. Tillsammans med Mats Jansson och ordförande Fritz Schur har Jacob Wallenberg också varit en av de drivande i försöken att gifta bort SAS med Lufthansa.

***

Tysk höst

SAS har länge haft extraordinärt goda förbindelser med tyska Lufthansa-koncernen. Redan 1996 formade de bägge flygbolagen en strategisk allians, där trafiken mellan Skandinavien och Tyskland samordnades. Lufthansa och SAS grundade året efter världens första och största flygallians tillsammans med Air Canada, amerikanska United Airlines och thailändska Thai Airways: Star Alliance.

Lufthansachefen Jürgen Weber manifesterade samarbetet genom att i mars varje år bjuda SAS ledning till sitt chalet i Alperna för skidåkning och samvaro.

Den traditionen har nu upphört. Om det beror på dålig personkemi eller det enkla faktum att Lufthansas tidigare vd och numera styrelseordförande har passerat pensionsåldern är oklart. Mats Jansson låter hälsa att dessa events var "före Kristus".

Att Lufthansa ska köpa SAS har varit ett återkommande rykte i tio år och under sensommaren 2008 fick det stormstyrka. Aktien for upp och ned som en jojo i takt med dementier och nya rykten. Kulmen nåddes den 12 september, då SAS-aktien handelsstoppades efter att ha stigit 11 procent på rykten om ett bud från Lufthansa. SAS ir-chef Sture Stölen kände sig tvingad att officiellt bekräfta att "bolaget är i en process där man utvärderar olika strukturella möjligheter för koncernen. Inom denna process genomför SAS samtal rörande möjliga strukturella lösningar."

Den tydligaste bekräftelsen på att det fanns ett äkta intresse från Lufthansas sida för SAS kom i november. Då sade finanschefen Stephan Gemkow att Lufthansa i princip var intresserat av SAS, men att man avvaktade att bolaget omstrukturerade sin verksamhet.

Lufthansas talesman Aage Dünhaupt bekräftar för Affärsvärlden att dess finanschef citerats korrekt. Han lägger till att Lufthansa har en uttalad vilja att delta i den konsolidering som pågår på den europeiska flygmarknaden.

- För tillfället finns ingen press på Lufthansa att agera, eftersom vi nyligen presenterade vårt bästa resultat i Skandinavien hittills. Vi bevakar alla möjligheter på marknaden och fattar beslut när det finns konkreta erbjudanden att ta ställning till, säger Aage Dünhaupt.

För SAS är en Lufthansafusion en drömaffär. Det är svårare att se vad Lufthansa har att vinna. Möjligtvis skulle en samordning med SAS ge ytterligare passagerare till Lufthansas omfattande och lönsamma nät av interkontinentala rutter. Men många av synergierna är redan genomförda genom samarbetet i Star Alliance och den strategiska alliansen.

Flera källor uppger dock till Affärsvärlden att Lufthansa inte var ensamma om att nosa på SAS. I Europa finns tre flygjättar: Lufthansa, British Airways och Air France-KLM. Alla tre har varit i kontakt med Europas fjärde största flygbolag: SAS. I diskussionerna har SAS representerats av trion Jansson, Schur och Wallenberg.

I dag pågår inga samtal på högre nivå om en potentiell SAS-sammanslagning. SAS kommunikationsdirektör Claus Sonberg påpekar att det inte är samma sak som att dörren är stängd.

- Ledningen och styrelsen är inte omedvetna om att det pågår en konsolidering på den europeiska flygmarknaden. Alla talar med alla. Men det är mycket informella samtal.

Inkluderar det även SAS?

- Om alla talar med alla, så är det inte en helt orimlig slutsats.

Den allt allvarligare globala krisen på finansmarknaderna, och den djupnande lågkonjunkturen har dock kraftigt försämrat marknaden för flygbolagsaffärer.

- Lufthansa kan lika gärna vänta. De har fullt upp med köpet av Austrian och sjunkande vinster. Men det är ett klockrent fusionscase för bolaget. För SAS ägare kan det däremot bli en ekonomiskt usel affär, säger den oberoende analytikern Mats Hyttinge.

Det räcker med att titta på SAS egen försäljning av Spanair. SAS försökte sälja sitt dotterbolag i mer än två år. Så sent som i våras talades det om en prislapp på mellan tre och fyra miljarder kronor. Så kollapsade världsekonomin. Den 20 augusti inträffade en fruktansvärd flygolycka utanför Madrid där 154 männisskor dog när ett Spanairplan kraschade under starten.

När Spanair till sist såldes nu i december var villkoren plågsamma. Mats Jansson tvingades betala för att bli av med den spanska dottern. Totalt belastar Spanair 2008 års resultat med 4,9 miljarder kronor. Men försäljningen räcker inte för att rädda SAS. Mats Janssons tvingas nu gå till ägarna för att be om nödhjälp.

***

En sista allians

Näringsminister Maud Olofsson måste ha tappat hakan när detaljerna presenterades för henne. SAS-chefen önskade sig ingen liten julklapp. En emission större än bolagets totala börsvärde. Sex miljarder kronor, varav nästan 1,3 miljarder från svenska staten. Den första emissionen i SAS sedan tidiga 1960-talet. Så här långt har SAS klarat kriser genom att sälja tillgångar som it-verksamheten, hotell och flybolag. Nu fanns nästan inget kvar att sälja.

De tre huvudägarna hade förstås inget val. Wallenbergarna ska däremot ha avvaktat regeringarnas beslut, och först därefter sagt ja till emissionen.

Mats Jansson kallade räddningsplanen för Core SAS. Grundförutsättningen: om alla extraordinära kostnader räknades bort (läs Spanair) och effektiviteten blev lite bättre, ja, då såg det inte så fruktansvärt illa ut. I alla fall inte så uselt som på tidningarnas löpsedlar.

För att få ägarna att ställa upp på Core SAS krävs nya besparingar. Denna gång på 4 miljarder kronor. Tillsammans med de tre tidigare stora sparprogrammen som lanserats under 2000-talet ("Turnaround 2005", "S11" och "Profit 2008") ska SAS-koncernens kostnadsnivå äntligen börja närma sig konkurrenternas.

SAS Core innebär också en mycket kraftig krympning av koncernen. Fyra av tio rutter läggs ned, passagerarkapaciteten minskas med 20 procent och 3 000 tjänster försvinner. Minoritetsposterna i Air Greenland, Estonian, Skyways och brittiska BMI ska säljas. Den kapitaleffektiva, men ack så bespottade flottan av ålderstigna MD80:or, blir kvar ytterligare några år.

SAS ska åter fokusera på de mindre priskänsliga affärsresenärerna. Den blott fem år gamla organisationen med nationella dotterbolag med resultatansvar läggs ned (tanken var att minska protektionismen mellan Sverige, Danmark och Norge, men resultatet blev snarare det motsatta). Mats Jansson har också lyckats förlänga krediter på 6,5 miljarder kronor. Och så ska alltså ägarna ställa upp med mer pengar än deras aktier i dag är värda.

Ibland hörs åsikten att det vore bättre om SAS gick omkull, så kunde bolaget börja om från början med en smartare struktur och lägre kostnadsmassa. Men för de tre staterna, och delvis även för Wallenbergstiftelserna, finns andra värden än pengar att ta hänsyn till. Om SAS går omkull skakas ett av fundamenten för vår infrastruktur. Regeringarna utsätter sig för en stor politisk risk och staten riskerar att tappa sin trovärdighet som ägare. För att inte tala om att tusentals anställda går ut i arbetslöshet under den värsta ekonomiska krisen i modern tid.

På näringsdepartementet har man arbetet med SAS räddning och diskussionerna om Saab Automobile har delvis pågått samtidigt. Enligt uppgifter till Affärsvärlden har investmentbanken Goldman Sachs varit svenska statens rådgivare i SAS-emissionen, och konstaterat att investeringen visserligen innebär hög risk, men på affärsmässiga villkor.

Regeringen väljer alltså att rädda SAS med 1,3 miljarder skattekronor. GM-ägda Saab får inget statsstöd. Elisabeth Thand Ringqvist säger att den grundläggande och avgörande skillnaden är att svenska staten redan i dag är största ägare till SAS.

- Vår bedömning är att det är en affärsmässigt försvarbar investering som ger avkastning till skattebetalarna.

Huvudägarna ska ha blivit positivt överraskade över den långtgående uppgörelse med fackförbunden som SAS presenterade i januari. Enligt flera källor finns inga dolda förbehåll denna gång. Statssekreterare Øyvind Slåke på norska näringsdepartementet antyder att överenskommelsen har haft betydelse för deras ställningstagande.

- Vi har självklart noterat att bolaget har fått fram konkreta och förpliktigande kostnadsbesparingar i gott samarbete mellan anställda och ledningen.

På torsdag denna vecka (12 mars) tar riksdagen ställning till statens deltagande i SAS-emissionen. Våra folkvalda väntas rösta ja. Regeringspartierna har redan tagit ställning. Inte heller Socialdemokraterna motsätter sig att 1,3 miljarder skattekronor pumpas in i SAS. Dagen efter håller bolaget extrastämma på Berns i Stockholm för att besluta om att ge ut nya aktier, värda sex miljarder kronor.

Sedan då?

För att överleva på världens tuffaste bransch krävs något mer än att vara en mellanstor högkostnadsaktör med åldrande flotta, krånglig struktur och dyr personal som dessutom ska tillfredställa tre nationers särintressen. Att bolaget har klarat sig så länge på egen hand är imponerande.

Nu finns två tänkbara scenarier. Antingen krymper SAS till en regional och (förhoppningsvis) lönsam nordisk aktör. Eller - mer sannolikt - så slukas bolaget av någon av de tre jättarna på kontinenten.

Som Europas fjärde största traditionella flygbolag är SAS en given kandidat för uppköp. Ändå har hittills inget hänt. Omorganisationen, ett avyttrat Spanair och en nystärkt balansräkning kan ändra på den saken. Lufthansas finanschef Stephan Gemkow sade i höstas att man avvaktade en omstrukturering av SAS. Mats Janssons krisplan framstår som ett svar.

Lufthansa har också under vintern tagit kontroll över det förlustbringande och skuldsatta österrikiska Austrian Airlines. Österrikes regering skänkte i praktiken sin post på 42 procent i Austrian. I dealen skickar regeringen med ett kontroversiellt "omstruktureringsbidrag" på 500 miljoner euro. Villkoret för hela affären är att EU-kommissionen godkänner bidraget. Lufthansa har nyligen även lagt bud på resten av aktierna i Austrian.

En liknande affär mellan Lufthansa och SAS är ingen högoddsare. Om inte Air France-KLM hinner före förstås. Eller British Airways. Något krystat omstruktureringsbidrag behövs inte. SAS ägare har redan pumpat in sex miljarder kronor. SAS-maskinen står redo på startplattan, tankad och klar, redo för en ny pilot.