Smällen är fruktansvärd. Den tunga jeepen gör småsmulor av den lilla Hondan i ett moln av glas. Fronten skär igenom bilens plåt som en varm kniv i smör och man behöver inte vara säkerhetsexpert för att förstå att passagerarna riskerar att dö eller tillbringa resten av livet i rullstol.

SNYGGA GARDINER: Lars Westerberg kontrollerar kvaliteten.

Om det hade varit på riktigt. Nu är det ett krockprov, där de så trendiga jeeparna, eller Sports Utility Vehicles, testas i kollisioner med vanliga bilar. Människorna är ersatta av gula dockor, men budskapet går inte att ta miste på: Den som inte har sidokrockskydd i sin bil är illa ute.

Inslaget är hämtat från amerikanska tv-kanalen ABC och är rena pr-drömmen för Autoliv. För det är sidokrockskydden, eller krockgardinerna som de också kallas, som är svenska säkerhetsföretaget Autolivs senaste succéprodukt. Nyligen kom den amerikanska bilindustrin överens om att senast 2009 utrusta alla bilar med sidokrocksgardin.

- Det innebär att man kommer kräva airbags i varenda bil. Undersökningar har visat att chansen att överleva ökar med 50 procent om man har sidokrockgardin. 10 000 amerikaner dör varje år vid sidokollisioner, och för varje som dör blir tio invalider, så det är massor med folk vi pratar om, säger Autolivs vd Lars Westerberg.

Och för Autoliv handlar det i sin tur om stora pengar.

- I USA och Japan är kanske 10-15 procent av bilarna utrustade med sidokrockskydd och i Europa 50 procent. Vi kan alltså dubbla marknaden i Europa och sjufaldiga den i USA, konstaterar Lars Westerberg.

Det har bidragit till att gamla Electrolux-avknoppningen Autoliv, som har en tredjedel av världsmarknaden på krockkuddar och säkerhetsbälten, fått ordentlig fart igen. Tv-inslaget visas på en analytikerträff på Operaterassen i Stockholm där Lars Westerberg samtidigt presenterar rapporten för första kvartalet.

Och det är imponerande siffror han kan visa upp, försäljningen har ökat med 19 procent till rekordnivån 1,5 miljarder dollar, och vinsten med 43 procent till 115 miljoner dollar. Visserligen har bolaget en stor draghjälp av den svaga dollarkursen, men den organiska tillväxten är 4 procent trots att världens bilproduktion inte växer. Det har bidragit till att lyfta Autoliv-aktien med 25 procent bara sedan årsskiftet till över 340 kronor.

Det innebär också något av en revansch för Lars Westerberg, med förflutet som en av "Percys pojkar" på Asea. Via en framgångsrik industrikarriär på Esab och Gränges kom han till Autoliv där han är vd sedan 1999. De första åren var tunga och det är först nu som Autoliv återfått sin forna glans på börsen. Lars Westerberg är trots det en doldis i Sverige, men på aktiemarknaden är han desto mer uppskattad.

När Affärsvärlden och Regi utsåg bolagen som är bäst i Sverige på investerarrelationer hamnade Autoliv i topp. Och det syns att Lars Westerberg trivs där han på sin karakteristiska lite gnälliga Nyköpingsdialekt håller hov för analytikerkåren.

Du verkar gilla att umgås med aktiemarknaden?
- Ja, och jag tycker att man lär sig rätt mycket av analytikerna. Vi har till exempel lärt oss hur prissättningen av bilar egentligen fungerar i USA, för att nämna ett exempel. Jag lägger kanske två-tre arbetsveckor per år på att träffa aktiemarknaden, mest i anslutning till rapporterna.

Många industriledare klagar på pressen från kvartalskapitalismen. Hur ser du på den?
- Visst är det en press, men en nyttig press tror jag. Som en mycket känd vd i ett känt verkstadsföretag i Västerås där jag jobbade förut brukade säga: Har du ingen framtid på kort sikt har du sannolikt ingen på lång sikt, och jag tror att han har rätt. Som vd kanske det inte alltid är så kul att bli jagad varje kvartal, men det är nog ganska nyttigt.

Även om det går bra i dag är det först nu som aktien är tillbaka på samma nivåer som 1997, och ni har fortfarande ett par procent kvar i rörelsemarginal till de över 10 procent som gällde då? Vad gjorde ni för fel?
- Jag tror att Autoliv 1997, vilket visserligen var före min tid, var en extrem tillväxtaktie. Då var det som mest hype kring krockkuddarna. Marginalerna byggde på de kontrakt som ingåtts i början av 90-talet då det var säljarens marknad. Sen blev det köparnas marknad, det utbröt ett priskrig och bilden förändrades helt. Allt det där kom väldigt fort. Hösten 2000 var rena katastrofen, vi bottnade på fem procents rörelsemarginal och konkurrenterna gick back.

Vilket är det viktigaste beslutet ni tagit sedan dess?
- Det är den asiatiska inbrytningen, med köpet av japanska NSK år 2000. Det är det som i dag skiljer oss från den främsta konkurrenten TRW. I efterhand kan man konstatera att vi hade en väldig tur med timingen. Vi gjorde det av defensiva skäl för vi såg att våra kunder i USA tappade andelar, och då måste vi försöka ta oss in i Japan. Men det har utvecklats till en miljardaffär i dollar där borta.

Att ett svenskt bolag köper ett japanskt är ganska unikt. Hur har ni tacklat kulturskillnaderna?
- Även där har vi haft lite tur. Vår huvudanläggning i USA ligger i Utah, som är mormonområde. Och vår personal där hade varit i Japan som missionärer. Vi har i dag 25-30 amerikaner som är flytande på japanska och samtidigt experter på säkerhetssystem. De har fungerat som en kulturell brygga.

Bilproduktionen på era stora marknader står och stampar. Samtidigt fortsätter ni att växa med 4-5 procent per år av egen kraft. Hur länge kan ni fortsätta med det?
- Det har pågått i många år. Från 1999 fram till i dag har vi i snitt vuxit med 8 procent per år, det är dubbelt så mycket som marknaden. Någon gång tar det förstås slut. I dag har vi cirka en tredjedel av världsmarknaden, men det går nog att ta sig upp till en andel på halva världsmarknaden, för där ligger vi i Europa.

Vad talar för det?
- Vi lägger ner mer pengar på teknik än någon annan, de nya sakerna kommer oftast från oss. Och bilindustrin vill hela tiden ha nya produkter för att kunna profilera sig. Nummer två är att vi i dag är ett sant globalt bolag, vi finns i Europa, USA, Japan, Korea, i alla biltillverkande länder med hyggliga marknadsandelar överallt. Eftersom våra kunder också är globala, är det en styrka för oss.

Var kommer den största delen av tillväxten att komma?
- I Asien. Vi tror att vi har en tredjedel av marknaden även där. I Kina växer det fort nu. När jag började åka dit var bilarna jättegamla, avdankade folkvagnar. I dag produceras det i princip samma bilar som i västvärlden. Vi bygger en ny fabrik för elektronik i Kina och den kan serva även andra delar av världen som USA och Japan, men med helt andra tillverkningskostnader.
- Målet är att vi ska ha över en miljard dollar i försäljning i Asien redan nästa år.

Vad blir nästa stora produkt?
- Det tror vi blir saker med större innehåll av elektronik, till exempel ett system vi tagit fram för mörkerseende. Bortser man från alkoholfaktorn är det dubbelt så farligt att köra i mörker som i dagsljus. Vi har redan prototyper som fungerar. Och det som är intressant för oss är att det blir ett högt pris per levererat system, kanske 800 dollar.

Men ni måste också ha haft forskningsfloppar?
- Javisst. Vi tog bland annat fram en radar tillsammans med Celsius som skulle kunna bromsa bilen själv. Tekniskt kom vi nog dit vi trodde, men det blev fruktansvärt dyrt, jag vill inte säga hur många miljoner vi smällde där. Och kostnaden att producera skulle bli så hög att det inte går att sälja.

Ni har haft stigande forskningskostnader de senaste åren och är nu uppe på 6,5 procent av försäljningen. Hur ska ni kompensera er för det?
- Det är mycket en omfördelning, man lägger i stället pengarna på den produkt som sedan skeppas. I stället för att kunden betalar verktyg och utveckling får leverantören göra det, och lägga kostnaden på produktpriset. Man kan ifrågasätta om det är så bra, för det innebär ju att vi underleverantörer agerar bank åt biltillverkarna.

Priserna på råvaror som olja och stål har rusat. Hur påverkar det er?
- Ja, vi måste ju hela tiden pressa våra kostnader, och det blir ju ännu jobbigare än vanligt. Om det skulle stanna på dagens nivåer skulle vår kostnadsminskning inte bli så stor som tidigare, kanske bara någon procent. Då får vi försöka få kunderna att hjälpa till. Men innerst inne har vi en teori om att priserna nått toppen.

Ni har en väldigt stark balansräkning med en skuldsättning på bara 24 procent. Ni skulle kunna dubbla skuldsättningen och dela ut 4-5 miljarder kronor?
- Vi har sagt att i den mån vi inte behöver pengarna ska vi ge tillbaks dem till aktieägarna. Och sen finns det olika åsikter om hur det ska gå till, dela ut eller köpa tillbaka aktier. Hittills har vi valt en kombination och höjt utdelningen med 80 procent de sista femton månaderna. Vi har även köpt tillbaka aktier. Och det är möjligt att det blir mer av båda.
Ser du några tänkbara förvärv?
- Ja, men kanske inte inom klassiska områden som kuddar och bälten. Vi tycker vi kan det, så vi skulle helst ta oss in på nya teknologiområden som elektroniska sensorer.

Autoliv är ju något av ett svenskt succébolag, men inte så känt bland svenskarna. Varför?
- Vi har ingen konsumentkontakt. Vi som är i producentledet blir sällan kända. Men det tycker jag faktiskt är ganska skönt.

Ni är ett USA-baserat företag, har ett minimalt huvudkontor i Sverige och största delen av både ägandet och tillverkningen utomlands? Hur länge blir Autoliv kvar i Sverige?
- Vi har inga planer på att flytta huvudkontoret. Vi är formellt ett amerikanskt bolag, men jag tror hela världen uppfattar oss som ett svenskt företag. Jag tror också att vi sköts på ett väldigt svenskt sätt.

Hur är din ledarstil?
- Jag försöker att inte göra det så komplicerat, det ska vara enkelt. Autoliv är ett väldigt decentraliserat bolag, med massor av människor som känner ett stort ansvar att prestera. Jag behöver inte säga åt någon, utan uppfattar mig som en lagledare. I ett centralstyrt företag måste ledningen sitta och berätta hur det ska gå till och då är risken större att det blir fel.

Vilka är dina bollplank?
- Kompisar, framför allt. Det är ju dem man har som referensram. Det är Anders Narvinger, Lennart Evrell på Munters, Claes Lindqvist på Höganäs, Carl-Henric Svanberg.

Gamla Aseagänget, alltså?
- Ja, grundgänget tillkom i Västerås, jag tror det beror på att vi alla kom utifrån, då letar man efter ett umgänge. Vi träffades också i en ålder då man gör bekantskaper för livet.

Vad lärde du dig under Aseatiden?
- Massor. Under de där tio-tolv första åren tar man väldigt intryck. Man kan konstatera att Asea var en väldigt bra skola. Att jobba med Percy Barnevik var mycket inspirerande, det var alltid en väldig fart med styrelsemöten på lördagar och så vidare. Det var skoj.

Du själv och din familj har ju en bakgrund inom Asea och ABB, du har jobbat där, din farbror var vd på Asea en gång och familjen har varit stora ägare. Hur känner du inför hur det som hänt de senaste åren?
- Det är nog samma som alla andra, det är väldigt tråkigt. Själv är jag dock inte ägare sedan ett antal år tillbaka.

Hur känner du inför Percy i dag?
- Det vill jag inte uttala mig om, om du ursäktar.

Autoliv har inga tydliga ägare. Hur är det att jobba i ett "ägarlöst" bolag?
- Jag har aldrig sett det som ett problem. På ett sätt värderas ju ens insats varje dag på börsen. Så sköter vi oss inte så blir vi uppköpta.
- Jag tycker också att styrelsesammansättningen blir annorlunda, man väljs in för att man kan bidra och inte för att man tillhör en viss sfär. I dag har vi fem olika nationaliteter i styrelsen. Vi har en japan som vet hur det går till i japansk bilindustri och kan stoppa de värsta dumheterna, vi har en tysk, ett par amerikaner och så vidare. Det fungerar bra.

Kan det var en fördel med ett tjänstemannastyrt företag?
- Man får skilja på de tjänstemannastyrda företag som fanns tidigare med korsvist ägande så att man inte kom åt dem. Vi värderas ju bara på vår insats,
vi är vidöppna för ett uppköp. Är det någon som kan göra ett bättre arbete köper de oss och byter ut styrelse och ledning.

Vem kan köpa er?
- Rent principiellt många, vi är inte så stora eller så högt värderade. Men i vår bransch ser jag inte riktigt någon. Det är i så fall någon finansiell aktör. Men mig veterligen pågår det inget och har inte gjort på ett bra tag.

Det har varit en stor debatt om bonusar och optioner i Sverige. Du har optioner som om aktien stiger tio procent per år kan bli värda närmare 60 miljoner? Är det rimligt?
- Jag tycker optionsprogram är bra, och man märker att det är helt annan syn i USA. Vi kan ju inte rätta oss efter hur debatten är i Sverige. De amerikanska aktiespararna säger ja till vårt program. Där tycker man snarast att det är ett väldigt modest program, i synnerhet våra amerikanska anställda!

Du har 32 500 aktier, värda 10 miljoner men en stor förmögenhet. Varför har du inte köpt mer?
- Det är knappt så att man får, vi har en lucka två veckor efter bokslutet och då håller man ofta på med saker så att man ändå inte kan göra det.

Som USA-bolag påverkas ni av det nya så kallade Sarbanes-Oxley-regelverket. Hur påverkar det er?
- Det är väldigt snårigt och ställer en massa formaliakrav. Allt måste stödas med dokumentation, och vi kan knappt gå på muggen utan att söka så kallad "advise" av investmentbanker och andra. Varenda grej i balansräkningen ska backas upp med papper. Det blir ju väldigt byråkratiskt.

Vad är det sämsta du gjort som vd?
- Oj, jag får återkomma med en lång lista. Det är säkert mycket. Men man måste få rätt att testa saker och ta en kalkylerad risk. Det är en annan sak med de här nya Oxleyreglerna, de kanske minskar viljan att ta risker. Percy Barnevik sa att det skulle hellre gå fort än bli perfekt och det tror jag också på. Vi tar ganska snabba beslut tycker jag.

Vilka är hoten mot Autoliv?
- Ja, det vore om konsumenterna inte skulle vara intresserade av säkerhet längre. Men det finns inget som tyder på det, utan tvärtom. Kunderna är mer intresserade i dag än tidigare. Och vi tar hela tiden marknadsandelar och är det enda globala bolaget i branschen.

Någon sade att du bara skördar det som din föregångare, Gunnar Bark, sått?
- Han har ju lagt grundstenarna, och utvecklade det från ett litet bolag till ett europeiskt bolag. Han var också arkitekten bakom sammanslagningen med Morton. Men jag tycker att vi vidareutvecklat det ganska bra.