I tysthet - nästan i smyg - har Dan Sten Olsson byggt ett jätteimperium av Stena-gruppen. Här finns Europas största färjerederi och en av världens tio största tank- och bulkflottor. Stena har beställt de dyraste fartygen någonsin i sydkoreansk varvshistoria. Gruppen innehåller också en av världens största flottor med oljeborrfartyg, Nordens största återvinningsföretag, Skandinaviens största privata fastighetsbestånd samt en börs och investeringsportfölj värd omkring 9 miljarder kronor.

Familjens samlade förmögenhet kan i dag uppskattas till 40-60 miljarder kronor beroende på vilka övervärden man sätter på tillgångarna som är rejält avskrivna. Gruppens värde har vuxit med i snitt 18 procent varje år sedan Dan Olsson blev vd 1984 - en prestation i Warren Buffett-klass.

Han Londonkontor ligger ett stenkast från hotell Ritz och en taxistation. Det är praktiskt eftersom denne mångmiljardär inte har någon Mercedes med chaufför. Han tar alltid taxi och bor på hotell i mellanklassen, långt från exklusiva Ritz. Han är prestigelös och har setts åka på affärsresa till Fjärran Östern med en plastpåse som enda bagage.

Först svarar ingen i kontorets porttelefon. Men till slut öppnar Dan Olsson själv dörren. Ingen sekreterare syns till. Håret är på ända, den mörkblå kavajen skulle må bra av ett par tag med borsten, men den röda Stena-nålen sitter prydligt i knapphålet. Kontoret består av två enkla men välstädade rum med foton på tankfartyg. Affärsvärlden får vänta medan Stena-chefen avslutar ett möte med några advokater. Han lämnar dörren öppen och skrattar gärna och mycket.

Dan Olsson har med stor dynamik utvecklat Stena-gruppen åt flera olika håll. Här finns ingen "enkel lösning" som att rulla ut varuhus på löpande band som Ikea eller H&M gjort.

- Vi har inget liknande koncept. Dessutom kräver våra verksamheter stora kapitalinsatser och strukturerna är stela. Ett borrfartyg kostar till exempel 700 miljoner dollar. Egentligen är det bara Stena Metall som kan rulla ut skrotgård efter skrotgård. (Stena har 230 skrotgårdar i Sverige - reds anm.)

- Eftersom vi finns i cykliska branscher har resan varit skakig och vi har behövt flera ben att stå på. Vi köpte tidigt fastigheter för att de ger stabila kassaflöden. Senast förvärvade vi fem vindkraftverk i Dalarna och vi ska investera mer i alternativa energikällor. Ett ben ska kunna balansera ett annat.

- Kriserna hade vi aldrig klarat om vi hade varit på börsen. Då hade Stena-gruppen varit ompaketerad, omstrukturerad och såld 3-4 gånger om.

De tre huvudbolagen i Stena-gruppen - Stena Metall, Stena AB och Stena Sessan AB - väntas i år göra en vinst på 5 miljarder kronor före skatt. Men Dan Olsson spår att 2007 blir sämre för shipping: Världens tankflotta växer 6 procent medan efterfrågan bara växer hälften så snabbt. Samtliga fartygsstorlekar berörs men stortankers drabbas mest eftersom intjäningsnivån varit extremt hög.

Stena har därför satsat på mindre, isklassade tankfartyg som också kan gå upp till infrusna ryska hamnar. Gruppen har positionerat sig för tuffare tider.

- Stena Bulk har sålt samtliga konventionella fartyg och tagit tillbaka dem på 3-4 års charter. Av de tio produkttankers med Stenadesign som Concordia har beställt har sex chartrats ut innan de ens nått vattnet. Borrfartygen har också kontrakt på 3-4 år.

Vad tror du om oljepriset?

- Opec bestämmer. Så fort den lediga kapaciteten i oljeproduktionen sjunker under 4 procent rusar priset i väg. OPEC:s bedömning är att oljepriset når 140 dollar fatet år 2010. På sikt blir oljepriset högre, men de kommande två åren kan det falla under 60 dollar.

Olsson har sitt recept för hur man ska rida ut svaga konjunkturer.

- Sälj av det som går bra och få bra betalt för det. Det ger handlingsfrihet att arbeta med de bitar som går dåligt. I slutänden måste man lösa problemen själv. Alltför många säljer av verksamheten som går dåligt, sedan vänder konjunkturen och de förlorar en massa pengar på det som förut var bra också. Vi har haft förmågan att ta tag i våra problem och ändå växa.

År 2000 tvingades han sälja sin favoritverksamhet inom offshore för att rädda färjerederiet.

- Det var deprimerande eftersom vi hade det bästa offshorebolaget inom dykeri och rörläggeri. Men vi fick 6 miljarder och 3 miljarder sattes in i färjeverksamheten.

Just därför att färjorna har skapat så mycket problem säger han sig vara mest fäst vid dessa i dag. Stora investeringar görs nu i färjor och offshore. Stena har lagt ett på bud på Scand Lines och beställt nya färjor med tonvikt på den lönsamma frakten.

Inte sällan tar Dan Olsson stora men kalkylerade risker. Gruppens snabba expansion har till stor del finansierats med externa pengar, ofta från den amerikanska obligationsmarknaden. I princip har Stena alltid haft 70 procent lån i balansräkningen eftersom det hade varit för dyrt och hade gått för långsamt att finansiera utvecklingen själv. Men i dag har Stena ingen nettoskuld, delvis på grund av de stora aktieinnehaven som kan ses som likvida tillgångar.

Dan Olssons känsla för tajming är omvittnad, till exempel säkrade han priset på bunkerolja till färjerederiet från 1997 till och med 2007 till omkring 20 dollar fatet, vilket vissa år har sparat mer än en halv miljard kronor. Sådana risker kräver dock en modig styrelse och en husbank med nerver av stål. Det hade blivit dyrt om oljepriset i stället hade sjunkit.

Han är oerhört road av teknikutveckling. Stenas senaste tankfartyg är bredare och grundare och kan därmed ta 30 procent mera last och gå in i fler hamnar än de konventionella fartygen. Men de kräver en dubbel uppsättning motorer och propellrar för att kunna manövreras. Borrfartygen är också effektivare än konkurrenternas tack vare ett eget fyndigt system för att hålla positionen i hård sjö. Stenas tekniska avdelning har 25 civilingenjörer och en budget på 100 miljoner kronor per år.

I likhet med fadern är Dan Olsson skicklig på att omge sig med duktiga personer. Men dessutom kan han delegera och har lärt sig att leda stora organisationer.

- Sedan jag var trainee på Handelsbanken har jag alltid plagierat bankens organisation med decentraliserat ansvar. Cheferna får i princip göra vad de vill för att uppnå de mål vi satt upp gemensamt.

- Men är det en affär på mer än 25 miljoner dollar vill jag ha ett ord med i laget. Jag vill också godkänna en fartygscharter på mer än ett år och på mer än tre år krävs styrelsens godkännande. Jag får göra affärer upp till 50 miljoner dollar utan styrelsens godkännande.

Han har möten fyra gånger per år med sina chefer för att följa upp målen. Shippingmöten har han däremot varje vecka eftersom de ofta leder till beslut som måste upp på styrelsens bord. Då vill han vara förberedd.

Hur bedömer du risker - intuition eller kalkyl?

- Jag har intuition för vad som är möjligt att klippa till på. Men jag har vissa tumregler som jag följer och jag koncentrerar mig på kassaflödet. Alla projekt beräknas med 12 procent i kalkylränta och amorteringar. För att jag ska godkänna ett projekt krävs ett kassaflöde på minst 12 procent. Men generellt har jag tänkt mera på att överleva än på att tjäna pengar.

Använder du de värderingsmodeller som lärs ut på handelshögskolorna?

- Jag tror inte på mikroanalyser av ett rörigt rörligt skeende. Jag litar mest på mina tumregler. När jag använder den vanligaste kassaflödesmodellen drar jag av 30 procent. Många överskattar möjligheterna med en teoretisk modell.

Har du andra tumregler för den totala riskbedömningen i företaget?

- Varje bolag ska ha så mycket kontanter att det kan ha öppna positioner i två år som ger noll i kassaflöde och ändå överleva. Ett rederi ska kunna ha sina icke sysselsatta fartyg upplagda i två år utan att gå omkull.

Utvecklingen mot mer kortsiktiga ägare som vill gå in i bolagen och tjäna snabba pengar är inget som tilltalar Dan Olsson. På frågan vilket "G" han föredrar i Göteborg - Gyllenhammar eller Gardell - är svaret:

- Jag väljer Leif Johansson. Han står med fötterna på jorden och det är viktigt att han får jobba ostört.

Vad tycker du om att stora svenska bolag som Scania eller Volvo blir uppköpta eller blir av med sin kassa?

- Våra institutioner ska äga A-aktierna långsiktigt i de stora viktiga bolagen som ska skyddas. De finansiella aktörerna i Stockholm borde förstå vad som är basen för deras existens. Om inte Volvo eller Scania finns på börsen blir det färre affärer för fondkommissionären Carnegie och mindre pengar att låna ut för SEB. I Göteborg försöker vi agera långsiktigt och stötta varandra. Den känslan verkar inte finnas i Stockholm.

Så kallade "corporate raiders" finner ingen vän i Stena-chefen.
- De visar ibland vad som är undervärderat. Men att slänga ut en ordförande och få vinst på ett halvår är bara tur eller konjunktur. Det tar mycket längre tid att vända ett företag. Ju flera raiders, desto fler starka ägare krävs.

Vad tycker du om den borgerliga regeringen? Kommer du att flytta hem mera pengar nu?

- Nej, mina pengar arbetar runt hela jorden. Men investeringsbolaget Adactum satsar i Sverige, i till exempel börsnoterade Ballingslöv, onoterade sopsugen Envac och Blomsterlandet (en trädgårdskedja, reds. anm.).

- Jag kanske inte heller förstår den borgerliga regeringens argument i hjärtat. Jag tror att det bor en socialdemokrat i varje svensk, så även i mig. Men Svenskt Näringsliv driver en bra linje.

Du har skapat en enorm förmögenhet. Vad driver dig att fortsätta?

- Den frågan kunde jag ha ställt mig efter studentexamen 1966. Jag hade redan då en rik far. Jag behövde inte göra någonting. Jag hade betyg för att komma in på vilken utbildning jag ville. Det blev Handelshögskolan i Göteborg. Det är fortfarande kul att göra affärer. Nyfikenheten driver mig.

Han lever spartanskt i förhållande till många andra rika eller mindre rika människor. Han bor i samma villa i Örgryte som alltid. Inga skräddarsydda kostymer eller handsydda skor.

- Det har jag lärt mig av min far. Pappa kommer från en jordnära verksamhet. Hans familj hade tre segelskutor, en i taget. Det var grundläggande att göra rätt för sig och att bygga för nästa generation. Min mammas far hade en handelsträdgård, var en god musiker och spelade kammarkonsert hemma.

- Det viktigaste i livet är vilka föräldrar man fått och vilken fru man väljer. Gener och familjetraditioner är det som präglar en mest.

Dan Sten har alltid behandlat sin far med stor respekt. Men det är väl känt att fadern var tuff mot sonen.

- Ja, han var aldrig nöjd. Jag gjorde ändå mina affärer men berättade om dem först efteråt. Jag tänkte också att om jag inte har min far som chef så har jag någon annan som chef.

- Pappa gav mig en bra affärsuppfostran och en bra styrelse. Vår ordförande Hans-Eric Ovin lärde mig att leda storföretag. Han visade mig den tydlighet i strukturer som finns på IBM där han en gång varit divisionschef. Han var omdömesgill, människoälskande och bra på siffror.

Dan Olsson är också omgärdad av framgångsrika kvinnor. Systern är gynekolog, hustrun är överläkare och dottern barnläkare.

- Min fru är omtänksam och mentalt stark. Hon är docent och ordförande i Brottsofferjouren. Vi diskuterar allt. Hon tycker inte om att jag ställer upp på intervjuer.

Ändå finns det knappast några kvinnor i Stena-sfären. Nyligen blev Christel Armstrong Darvik chef för Stena Fastigheter. Hon är den enda kvinnan på en ledande position i gruppen.

Hur ser du på successionen?

- Jag ska fundera på det när jag fyller 65 år. Mina barn har sina karriärer. Mina systerbarn är för unga. Jag föredrar ändå att någon från familjen tar över.

Hur ofta träffas familjen och diskuterar företaget?

- Vi har varit dåliga på det. Vi har inte gått någon familjeföretagskurs. Min son är filmare och har tagit en Master of Art i Los Angeles. Min dotter är barnläkare och bor i Stockholm. Men vi har ett organiserat familjeaktieägarmöte varje år. Familjen är också med på vårt årliga sfärforum med 75 chefer och respektive.

Dan Sten Olsson medger att han har haft duster med syskonen. Han är nummer två i en syskonskara på fyra. Men han äger drygt hälften av Stena-gruppen själv.

- Vi har haft olika idéer om styrelserepresentation. Jag måste kunna agera snabbt och familjehänsyn får inte vara det viktigaste i styrelsen.

Hur kopplar du av?

- Jag går promenader och diskuterar med min fru. Jag läser ekonomisk historia. Det är bra för pengatjänandet. Men jag är allätare. Just nu läser jag den franske filosofen Roland Barthes. Han beskriver hur relationer styr världen. Det är intressant när jag arbetar med Stenas företagskultur. Jag har också en av världens största samlingar av kinesiska frimärken.

- Jag försöker sova åtta timmar per natt men jag vaknar nästan alltid vid tre- fyratiden, tar ett varv runt kylskåpet, och skriver ner mina tankar.

Efter intervjun håller Dan Olsson föredrag för Svenska Handelskammaren i London. Han tar taxi dit, förstås, med datorn utan fodral i ena handen. Han verkar förbereda allt själv. Ingen assistent. Anförandet genomsyras av en viss självironi, förnöjelse men också ödmjukhet. Det är knappast strukturerat på ett sådant sätt att något auditorium kan skapa sig en helhetsbild. Stora affärer nämns bara i en bisats. Han säger flera gånger att han älskar sina fartyg.

Kvintessensen är att dåliga affärer måste man reda ut själv och inte sälja av, och att i slutet av varje dag måste allt räknas i pengar. Många företagare verkar ha glömt vad företagandet går ut på. Det handlar om att ständigt räkna, checka, följa upp, vara kreativ och låta andra vara kreativa - och räkna igen.