N är Thomas Berglund steg in på Gustaf Douglas kontor i Stockholm i slutet av maj 2007 var hans saga i Securitas all. Säkerhetskoncernens huvudägare gav honom sparken från ordförandeposten i villalarmbolaget Securitas Direct - med omedelbar verkan. Och det trots att årsstämman hade valt Securitas förre koncernchef Thomas Berglund till ordförande bara två veckor tidigare.

Den långe, kraftige Thomas Berglund hade levt för Securitas. Han var en av få storbolagschefer som inte hade suttit i något annat bolags styrelse och han hade bara ett enda sidouppdrag, som medlem i Amnesty Business Group. Han hade jobbat i bolaget i 23 år, 14 år som vd, byggt upp företaget i Europa och USA och gjort det till världens största säkerhetsbolag.

Under hans tid som koncernchef tiofaldigades omsättningen och vinsten innan företaget delades upp 2006. Omsättningen steg från 6,5 miljarder kronor 1992 till 66 miljarder kronor 2005 och vinsten före skatt från 319 miljoner till 3,7 miljarder.

I sin sista årsredovisning för Securitas, den för verksamhetsåret 2006, skriver han i en vd-kommentar, som är nio sidor lång och liknar ett testamente:

"Om jag för 20 år sedan hade förutspått att Securitas, som då hade mindre än 1 miljard kronor i omsättning och 5 000 anställda, skulle växa med 25 procent per år och ha en omsättning på mer än 60 miljarder kronor med fler än 200 000 anställda 2006, skulle de ha kallat mig en drömmare."

Securitas var länge en fantastisk tillväxtsaga, ett av mycket få svenska tjänsteföretag som har lyckats bli en stor internationell spelare. Men på 2000-talet gick aktien i stå och Securitas fick problem både med verksamheten i USA och med värdehanteringen i Sverige, England och Tyskland.

För att få upp värdet på Securitas och för att få bättre fokus på de mindre enheterna, delades bolaget 2006 upp i fyra delar: huvudbolaget Securitas (bevakning), Securitas Direct (villalarm och larm till små företag), Securitas Systems (larm och säkerhetslösningar till stora företag) samt Loomis (värdetransporter).

Hösten 2006 petades så Thomas Berglund som koncernchef för bevakningsdelen Securitas, officiellt satt han till mars 2007. Och när Securitas Direct skickade ut pressmeddelandet som ryckte undan mattan för honom den 1 juni 2007 fanns inga band kvar till hans livsverk. 54 år gammal blev han utslängd i kylan.

Han flyttade från London till Luzern i Schweiz för att bygga upp ett nytt liv. Ett liv utan Securitas. Bolagets huvudägare Melker Schörling och Gustaf Douglas ville inte ha någon kontakt med honom. När Affärsvärlden pratar med Melker Schörling och Fredrik Palmstierna, Gustaf Douglas vapendragare, är det uppenbart att de inte ens känner till att Thomas Berglund har flyttat från London.

Men Berglund är bara en i raden av chefer som Securitas har fostrat. Säkerhetsjätten har varit en plantskola. Härifrån kommer bland andra Carl-Henric Svanberg, vd för Ericsson, Amund Skarholt, vd för norska återvinningsbolaget Tomra, Anders Lönnebo, vd för Svensk Bevakningstjänst, och Johan Eriksson, vd för Poolia. Även cheferna för Securitas särnoteringar, Dick Seger på Securitas Direct och Juan Vallejo på Securitas Systems - som håller på att byta namn till Niscayah - kommer naturligtvis härifrån.

- Avgörande för framgången i ett tjänsteföretag är förmågan att ta hand om, motivera och utveckla medarbetarna. Det finns väldigt många duktiga människor i Securitas som kan fortsätta att lyfta företaget, säger Thomas Berglund.

En felrekrytering tar ofta tre år att reparera i ett tjänsteföretag. Historien om Securitas uppgång och uppdelning är därför till stor del historien om säkerhetsbolagets chefer.

***

ERBJUDANDET

Gustaf Douglas var fast besluten att få som han ville när han satt i Melker Schörlings vita tegelvilla på Vikingsbergsvägen 12B i Bellevue sjösida i Malmö våren 1987.

Ett och ett halvt år tidigare hade han utkämpat en maktkamp med finansmannen Robert Weil i investmentbolaget Skrinet, som hade ekonomiska problem. Bolaget styckades och Gustaf Douglas fick bland annat ta över Securitas, vilket han fick betala 135 miljoner kronor extra för. Securitas hade en omsättning på 1 miljard kronor, dålig lönsamhet och var misskött.

Nu ville Gustaf Douglas ha en ny vd, men det var inte lätt att hitta en eftersom det var ont om serviceföretag i Sverige på 1980-talet. Melker Schörling hade dock gjort ett bra jobb som vd för Essef Service, ett dotterbolag till Fläkt. Essef servade maskiner, det vill säga gjorde teknisk service. Nu var Melker Schörling vd för Crawford Door.

Gustaf Douglas tog in på Savoy i Malmö och tog taxi till Melker Schörlings 1960-talshus för att förhandla.

Men Schörling var inte särskilt intresserad. Han hade bland annat gjort sig pengar på den så kallade Leo-affären där direktörer i Sonessons, Volvo och Leo hade fått teckna sig för stora aktieposter i läkemedelsföretaget Leo före börsnoteringen. De gjorde miljonklipp. Med sitt kapital var Melker Schörling nu redo att förverkliga sin dröm om att bli egen företagare.

Men Gustaf Douglas är en envis man och duktig på att formulera sig. En av Affärsvärldens källor beskriver möten med Gustaf Douglas som teaterföreställningar där Douglas skickligt beskriver människor och fenomen. Gustaf Douglas har åsikter om allt och nu var hans åsikt att han behövde Melker Schörling - han var väl medveten om behovet av att hitta exakt rätt chef till tjänsteföretaget Securitas.

År 1934 hade Erik Philip-Sörensen grundat det som senare blev Securitas, men när svenska staten på 1970-talet bestämde sig för att monopolisera vissa delar av marknaden och starta ett eget bolag, Abab, hade han gett upp.

Trots att han inte hade några höga tankar om sina söner Jörgen och Sven - han skrev till och med en bok, "Tänk om", som handlade om att avskaffa arvsrätten - hade han låtit dem köpa bolaget av honom. För att betala fadern hade de sålt den japanska delen av Securitas.

Men sönerna hade inte dragit jämnt och 1981 hade de delat upp bolaget mellan sig. Jörgen hade tagit den internationella delen, som nu ingår i säkerhetsbolaget Group 4 Securicor, medan Sven hade tagit den svenska delen, som blev Securitas.

Sven hade sålt den svenska delen till Skrinet 1983 - Jörgen hade egentligen förköpsrätt men Sven gav honom bara någon vecka att skaka fram de 135 miljoner kronorna och det klarade han inte, enligt en av Affärsvärldens källor.

År 1984 hade John-Jacob Engellau blivit vd för svenska Securitas. Han var son till Gunnar Engellau, som var vd på Volvo 1956-1970, innan hans svärson Pehr G. Gyllenhammar tog över. John-Jacob Engellau hade anställt många människor utanför branschen, samtidigt hade många trotjänare hoppat av och ett antal kunder hade försvunnit.

Dessutom var många av de kunder som var kvar missnöjda. Vinsten var knappt 30 miljoner kronor. Och hösten 1986 kickade Gustaf Douglas honom.

Nu satt Douglas alltså i Melker Schörlings villa några kvarter från Ribergsborgsstranden vid Öresund och försökte få en ny vd. De två tedde sig omaka, Gustaf Douglas hetsighet och starka åsikter mot Melker Schörlings eftertänksamhet och lågmälda lugn. Ändå fann de varandra.

Melker Schörling kunde tänka sig att bli vd om han fick köpa 25 procent av Securitas, men Gustaf Douglas ville bara sälja 10 procent. Efter långa och hårda förhandlingar enades de om 17,5 procent. 10 procent direkt och 7,5 procent senare. Gustaf Douglas noterade investmentbolag Hevea (sedermera Latour) hade nämligen dåliga finanser och behövde äga 90 procent av Securitas för att stötta upp balansräkningen.

Aktiespararna såg rött. Här såldes en andel i Heveas dotterbolag till en privatperson medan de andra aktieägarna inte fick chansen att köpa in sig.

- Aktiespararna klagade varje gång på hur jag gett bort en del av Securitas. Jag hade lust att kräkas i håret på dem. De visste inte vilka hårda förhandlingar det var. Vi var båda överens om att Melker skulle bli delägare, men det var hårda förhandlingar, sa Gustaf Douglas i en intervju med Affärsvärlden i januari 2007.

Melker Schörling belånade sig kraftigt och köpte andelen i Securitas på samma värdering som Gustaf Douglas hade köpt, totalt landade summan på 24 miljoner kronor.

- Strax efteråt tappade vi 4 miljoner kronor av resultatet, och det i ett bolag som gick plus minus noll. Vi tappade nämligen bevakningen av Ringhals eftersom försvarsministern inte ansåg att vi var tillräckligt svenska och gav statliga Abab uppdraget, de fick monopol. Det var en iskall kyss. Jag var orolig för min investering, säger Melker Schörling till Affärsvärlden i dag.

På flygbåten från Malmö till Köpenhamn träffade han i den vevan aktieproffset Sten K Johnson.

- Jag hörde att du köpt in dig i Securitas. Men du har betalat dubbelt så mycket som din andel är värd, sa Johnson.

När Melker Schörling kom till Securitas kom han till ett bolag där cheferna låg i fejd. På den ena sidan stod de gamla erfarna regioncheferna, bland andra Bo Syde och Carl-Göran Furtenbach (sedermera vd för Antonia Ax:son Johnsons säkerhetsbolag Svensk Bevakningstjänst). Och på den andra de unga nyrekryterade akademikerna, som Thomas Berglund, Carl-Henric Svanberg (sedermera koncernchef för först Assa-Abloy och sedan Ericsson) och Hans Wermdalen, en före detta polischef som var tillförordnad vd innan Melker Schörling kom.

- De unga, välutbildade hade inte erfarenheten och de gamla hade inte visionen. Båda behövdes, säger Melker Schörling.

Melker Schörling hade precis fyllt 40 år och var en etablerad företagsledare med auktoritet. Hans uppgift var att ena trupperna.

- Jag fick vara rätt så hård. Det var långa agendor där tusen grejor skulle gås igenom. Jag sa att vi fick ta en punkt och inte gå därifrån förrän vi var överens. På så sätt enades vi om frågeställning efter frågeställning, säger Melker Schörling.

På den tiden var Jan Carlzon på SAS en idol. Allservice, att alla skulle göra allt, innebar för Securitas att väktarna inte bara skulle bevaka utan även vattna blommor. Men det fungerade inte och kunderna klagade.

- En viktig bit när vi började forma vår strategi var att vi enades om att vi skulle fokusera på säkerhet, säger Melker Schörling.

Dessutom skickade han signalen att de som lyckades bra skulle tjäna bra, något som senare blev en av Securitas grundstenar. Ledningens höga bonus skulle komma att kritiseras i medierna 1999 och även senare.

- Vi införde provisionsbaserade löner för säljarna och det genomsyrade hela processen, säger han.

Redan nu lades också grunden till Securitasmodellen, den så kallade verktygslådan. Det handlar om fokus, indelning av kunderna i olika segment, hur kundbehoven ska mötas, platt organisation, finansiell styrning av vissa nyckeltal, branschutveckling och att ta saker steg för steg.

Tillväxten kom i gång och lönsamheten blev bättre.

- Det här bar, det kände jag någon gång 1988, säger Melker Schörling.

***

"EN LILLE EN"

Melker Schörling höjde "en lille en" och skålade med Poul Andreassen, vd för städkoncernen ISS. De satt på ISS kontor i Köpenhamn och åt "frokost", det vill säga lunch, hösten 1988.

De två kände varandra sedan 1970-talet när Melker Schörling var vd för Essef Service. Poul Andreassen hade då velat bredda sig från städning och bevakning och gå in på teknisk service.

Nu hade Poul Andreassen ringt till Melker Schörling och stämt träff i Köpenhamn. ISS ägde Securitas bevakning i Danmark. Erik Philip-Sörensen hade, som nämnts, delat upp Securitas i en svensk och en internationell del. ISS hade köpt den danska biten. Men resten av den internationella biten, Group 4, ägdes fortfarande av Jörgen Philip-Sörensen.

- Du behöver inte bry dig om Group 4, det har vi redan gjort upp om att köpa, sa Poul Andreassen.

- Jaha, sa Melker Schörling.

På väg från lunchen till Kastrup stannade Melker Schörling för att ringa till Jörgen Philip-Sörensen.

- Jag träffade Poul Andreassen och han säger att du sålt bolaget till honom, sa Melker Schörling.

- Jag har inte alls sålt, sa Jörgen Philip-Sörensen.

- Om du tänker sälja borde vi träffas innan, sa Melker Schörling.

Till saken hör att Melker Schörling redan hade etablerat kontakt med familjen Philip-Sörensen.

- Jag har alltid tyckt om att förstå historien, säger Melker Schörling.

Därför hade han redan tidigare tackat ja till att hälsa på Securitasgrundaren Erik Philip-Sörensen på hans hästgård Blommeröd utanför Höör i Skåne. Där började Philip-Sörensen på ålderns höst föda upp arabiska fullblod. Medan de ädla lyxhästarna betade i hagarna hade Melker Schörling och Erik Philip-Sörensen ätit lunch.

Och nu skulle Melker Schörling förhandla med sonen Jörgen Philip-Sörensen, som bodde utanför Haag i Holland. I samma veva fyllde Jörgen Philip-Sörensen 50 och Melker Schörling blev bjuden på kalaset.

Jörgen Philip-Sörensen såg chansen att delvis fusionera ihop det gamla familjeföretaget till en enhet igen och Poul Andreassen gick miste om affären.

Securitas fick köpa runt en tredjedel av Group 4, nämligen norska Securitas, portugisiska Securitas och Dansikring i Danmark. Bolagen hade en omsättning på en miljard kronor, något mindre än svenska Securitas. Securitas i Danmark ägdes som nämnts av ISS.

- Bolaget i Portugal gick med förlust men genom kontakter hade jag hört att det lätt gick att få ordning på, säger Melker Schörling.

Affären gav Jörgen Philip-Sörensen 30 procent av det sammanslagna bolaget och en styrelseplats. Men styrelsearbetet gnisslade, Gustaf Douglas och Jörgen Philip-Sörensen gick nämligen inte ihop. Melker Schörling var smidig och lyssnande och gick Jörgen Philip-Sörensen till mötes för att skapa ett bra bolag, men Gustaf Douglas var mera burdus, enligt en av Affärsvärldens källor.

Så småningom skulle Juan Vallejo, en spanjor som växt upp i Solna och gått på KTH, bli chef för verksamheten i Portugal. Schörling och Vallejo hade lärt känna varandra då Schörling jobbade på Essef Service och Vallejo arbetade hos en konkurrent. Vallejo var en energisk och glad person, om än något ostrukturerad, enligt en av Affärsvärldens källor. Han fattade snabba beslut, visste vad han ville och körde på utan att lyssna så mycket på vad alla tyckte. Senare skulle han bli börs-vd för Securitas Systems.

I Norge blev Amund Skarholt chef, en man som så småningom skulle bli Thomas Berglunds andreman och USA-chef. När Amund Skarholt kom som ny chef till Norge presenterades han så här av sina norska kollegor, enligt en av Affärsvärldens källor:

- Här har vi då den nye Jesus.

- Så märkvärdig är jag väl inte, sa Skarholt.

- Inte alls, men liksom Jesus är vår chef någon alla talar om men ingen har sett.

Portugal blev snabbt bolagets bästa enhet, Norge tog sin tid, men blev så småningom bra. Danmark var dock svårt och blev aldrig någon lysande affär.

- Danmark har inte blivit någon stor grej, det har inte blivit bra, säger Melker Schörling.

Före den här affären hade Melker Schörling köpt låstillverkaren Assa, som gick dåligt. Tanken hade då varit att göra allt inom säkerhet i ett land, Sverige, även sälja lås. Det hade dessutom gått trögt med bevakningen då Melker Schörling ville satsa på lås.

Genom köpen av Assa och delar av Group 4 hade Securitas mer än dubblerat omsättningen till 3 miljarder kronor på ett år. Redan då stod det klart att Securitas skulle bli stort. Securitas "är på väg att bygga upp ett av Europas största säkerhetsföretag", skrev Dagens Industri i november 1988. Året därpå hade vinsten ökat till 112 miljoner kronor.

Samtidigt pågick det entreprenörsverksamhet på Securitas. Bolaget hade länge försökt få fart på försäljningen av villalarm utan att lyckas. 1988 ringde dock Carl-Henric Svanberg upp Dick Seger och sa:

- Jag har något som jag tror skulle passa dig.

Dick Seger hade jobbat på Securitas förut, men han och Carl-Henric Svanberg hade haft olika idéer om hur saker skulle göras vilket ledde till att Dick Seger sa upp sig.

Men nu ville Svanberg ha tillbaka superentreprenören med den filosofiska ådran. Mannen som fokuserade samtidigt på siffror och djupare värden i livet; en man utan behov av att hävda sig och vara en del av etablissemanget, enligt en av Affärsvärldens källor.

Dick Segers bolag, Securitas Direct, fick sitta i egna lokaler i Hammarbyhamnen, men i samma huskropp som Securitas Systems som Carl-Henric Svanberg var chef för.

Gänget på Securitas Direct fick fria tyglar och skulle behandlas med silkesvantar. Till skillnad från många andra på Securitas var de inte klädda i kostym utan i svarta byxor och t-shirt.

Varken Dick Segers klädstil eller hans intellektuella och mänskliga personlighet var i Melker Schörlings smak, enligt en av Affärsvärldens källor. Dick Seger pratade alltid länge om många saker vilket störde den rationelle och planerade Melker Schörling, enligt källan. Ett lugnt möte med Dick Seger existerar inte, han sprutar idéer.

Entreprenörerna på Securitas Direct var som fullblodsaraber, hetsiga och lättskrämda, enligt en annan av Affärsvärldens källor.

- Vi är mer som en korsning av fullblodsarab och nordsvensk, säger Dick Seger i dag.

På morgnarna år 1988 stod Dick Seger i lagret och packade kartonger med larm som skulle installeras den dagen, sedan gick han upp en trappa och sålde larm på telefon. Han hade fem medarbetare och de gjorde allting utom själva installationerna själva. Sakta byggde de upp bolaget, främst genom organisk tillväxt.

(År 2007 skulle Securitas Direct ha en omsättning på 3,8 miljarder kronor och ge en vinst på 265 miljoner kronor. Bolaget skulle finnas i Sverige, Finland, Norge, Danmark, Frankrike, Nederländerna, Belgien, Spanien och Portugal.)

År 1991 noterades Securitas för 90 kronor per aktie. Gustaf Douglas och Melker Schörling hade betalat 14 kronor per aktie. En uppgång på mer än 540 procent, eller en värdeökning på mer än 150 miljoner kronor för Melker Schörling. Securitas marknadsvärde blev 1,5 miljarder kronor, tio gånger så högt som när Gustaf Douglas tog över. Gustaf Douglas blev nu rik, det är Securitas som har lagt grunden till miljardärens förmögenhet.

Efter börsintroduktionen gick kursen upp och 1992 sålde Jörgen Philip-Sörensen på grund av motsättningarna mellan honom och Gustaf Douglas, enligt en av Affärsvärldens källor.

I stället fokuserade Jörgen Philip-Sörensen på de delar av Group 4 som han hade kvar, slog ihop Group 4 med danska Falck och sedan med brittiska Securicor, till det säkerhetsföretag som nu heter Group 4 Securicor.

Securitas fortsatte att expandera genom att köpa bolag i Tyskland, Österrike, Frankrike och Spanien.

I november 1992 blev Securitas Årets Tjänsteföretag. Samma månad slog svenskt näringslivs då tyngste man, Percy Barnevik, Melker Schörlings telefonnummer. Vid den tiden var den person Barnevik ringde utvald. Nu ville han ha Melker Schörling som vd för byggföretaget Skanska, som var härjat av skandaler och byggkris.

- Jag var 46 år och kände att det här var chansen att hinna med något annat i mitt liv. Det kunde också vara bra för Securitas att någon annan tog över, säger Melker Schörling.

Kronprinsar på Securitas var vice vd:arna Thomas Berglund och Carl-Henric Svanberg.

- De var enormt eftertraktade och synliga vice vd:ar, men varje gång headhunters ryckte i dem lyckades jag rädda dem kvar, säger Melker Schörling, utan att gå in på hur han gjorde.

Melker Schörling, Thomas Berglund, Carl-Henric Svanberg och ekonomidirektören Håkan Winberg var kvartetten bakom framgången.

Vid den här tiden var Carl-Henric Svanberg ansvarig för larm och för låsföretaget Assa.

Thomas Berglund jobbade rakt under Melker Schörling och fick därför ta över. Men Carl-Henric Svanberg blev inte lottlös. I september 1993 köpte Securitas finska låskoncernen Abloy och slog ihop Assa med Abloy till Assa Abloy. Och 1994 noterades bolaget med Carl-Henric Svanberg som vd. Nio år senare blev han koncernchef för Ericsson.

När Thomas Berglund blev Securitaschef lämnade Gustaf Douglas ordförandeposten i Securitas till Melker Schörling och blev själv vice ordförande.

***

FOLKPARTISTEN

Civilekonomen Thomas Berglund skulle fylla 40 år våren 1993 och hade en ovanlig karriär bakom sig. Innan han började på Securitas var han nämligen talskrivare åt den lilla folkpartiregeringen där Bert Levin var statssekreterare. När regeringen föll i valet 1982 var Thomas Berglund med och startade Pysslingen förskolor medan Bert Levin gick till Securitas. Sedan rekryterade Levin honom till säkerhetsföretaget.

Thomas Berglund fick bli ekonomichef för Securitas i Stockholm. Strax efteråt, 1985, blev Håkan Winberg redovisningschef för hela bolaget. Winberg kom från den dåvarande ägaren Skrinet och blev alltså Thomas Berglunds chef.

- Du fattar ju inte det här med bokföring, ska du inte hålla på med något annat? sa Håkan Winberg till Thomas Berglund.

Så blev det och våren 1993 blev Thomas Berglund chef över alltihop. Håkan Winberg fick Thomas Berglunds gamla vice vd-jobb, men han behöll även jobbet som ekonomidirektör och controller.

Det var Thomas Berglund och Håkan Winberg som skulle köra bolaget i tandem. Hur det skulle gå för tjänsteföretaget hängde nu på dem. Det var de som skulle blåsa liv i medarbetarna, få dem att tycka att det var så roligt att jobba, och att de ansträngde sig till det yttersta.

Thomas Berglund var en strategisk visionär som lät medarbetarna få frihet under ansvar medan Håkan Winberg var mer kontrollerande och strukturerad.

Thomas Berglund var väldigt omtyckt internt, faktiskt en fadersgestalt som fick folk att trivas. Många av cheferna jobbade länge på Securitas. Thomas Berglund var en man som kunde prata med USA:s president likaväl som med fackföreningsledare. Och som lyssnade. En rak person med statsmannalika drag, en person som utomstående kunde uppfatta som dryg.

Internt var det Thomas Berglund man ropade på när det gällde att framställa problem som bagateller som snart skulle ordna sig. Han hade en fantastisk förmåga att kommunicera med medier och analytiker.

Thomas Berglund visste att tjänsteföretagets chefer betydde allt. Han ledde alla internationella ledarskapsutbildningar själv, fem träffar per år gånger tre dagar. På så sätt kunde han lära känna framtidens chefer och influera andra chefer att själva leda utbildningarna på sin enhet.

Håkan Winberg byggde en ekonomistyrningsfunktion som stöttade expansionen genom att fokusera på sex viktiga nyckeltal: nyförsäljning, portföljutveckling, total försäljning, bruttomarginal, indirekta kostnader och kundfordringar. "Vi mäter bara det som någon är ansvarig för" var hans motto. Han själv och hans ekonomer hade väldigt stark ställning i koncernens 3 000 rapporterande enheter.

Håkan Winberg sa det han tänkte rakt ut och kunde såga den som inte hängde med i hans tankar. Liksom Thomas Berglund hade han inga externa styrelseuppdrag.

Båda reste oerhört mycket i koncernen, på slutet hade Thomas Berglund tre till sex resdagar i veckan. Och båda drev på verksamheten. Båda var snabba i tanken, bollade med lätthet siffror emellan sig och kunde snabbt se de finansiella effekterna av ett beslut.

Till slut kände de varandra så väl att de lät som ett gift par under sina dagliga gräl. Thomas Berglund omgav sig nämligen inte med ja-sägare utan starka personer som stod upp för sina egna åsikter (som nämnts skulle sex av hans chefer bli koncernchefer, fem av dem för börsnoterade företag.)

Thomas Berglund och Håkan Winberg fortsatte den europeiska expansionen. De köpte bolag i Spanien, Tyskland och Frankrike. Securitas blev kontinentens största säkerhetsföretag. Affärerna ökade Securitas omsättning med 50 procent och aktien gick lysande.

***

DETEKTIVBYRÅN

I Västernfilmer kommer detektiverna från Pinkerton ibland ridande i mörk kostym med sina Winchestergevär instuckna i fodral bakom sadeln. Detektivbyrån, som skotten Alan Pinkerton grundade 1850, jagade bland annat bankrånaren Jesse James.

År 1999, då Thomas Berglund ville in i USA, var Pinkerton USA:s största säkerhetsföretag. Securitas köpte det för 3 miljarder kronor och blev världens största säkerhetsföretag.

Det var nu problemen skulle börja. Trots att Securitas lånade 3,4 miljarder kronor för att finansiera köpet och gjorde en nyemission på ytterligare 3 miljarder kronor för ytterligare köp i USA, steg aktien 10 kronor på beskedet.

Börsens aktörer verkade bländade av Securitas. De lät Securitas köpa bolag utan att riskpremien blev högre. Uppköpsplanerna drev tvärtom upp aktiekursen. Och med en hög aktiekurs var det lätt för Securitas att göra nyemissioner och därigenom få god tillgång till kapital.

Berglund-Winberg köpte ett antal andra regionala amerikanska bolag. Och i augusti år 2000 köpte de USA:s näst största säkerhetsbolag, det 100-åriga Burns. Samtidigt presenterade de halvårsrapporten och sa att Securitas skulle växa mestadels organiskt framöver. Aktien steg 16 procent. Uppenbarligen tänkte få investerare på risken med att gå in i USA.

Tidningen Wall Street Journal varnade dock för Securitas aktie, på grund av att bolaget växt genom uppköp, vilket gjort det svårt att bedöma bolagets underliggande finanser, och för att säkerhetsbranschen i sig inte växte särskilt snabbt.

Det hindrade dock inte Privata Affärer från att en månad senare, i september 2000, utse Securitas till börsens bästa bolag: "Kursen har stigit med otroliga 50 procent i snitt per år sedan 1995", skrev tidningen.

Aktien hade dock redan toppat, det gjorde den i början av mars 2000, precis innan den spruckna internetbubblan fick börsen på fall. Och när aktien började dala höjdes kritiska röster i medierna. Affärsvärlden satte rubriken "Securitas: Riskabel expansion" och pekade på risken att bolaget växte för snabbt.

Chef för Pinkerton var Don Walker, en före detta FBI-man som i princip var Mr Security i USA. Nu skulle han fusionera alla Securitas amerikanska bolag till ett.

Don Walker kunde branschen, men han var ingen affärsman. Dessutom blev det en kulturkrock. Amerikaner är ofta väldigt verbala, redan som femåringar står de inför klassen och berättar om sina gosedjur. Och när Don Walker och hans ledning pratade om hur de ändrat modellen och infört Securitas verktygslåda, så trodde Thomas Berglund & Co på dem.

Siffrorna talade dock ett annat språk och när den svenska ledningen synade amerikanerna visade det sig att i princip inget hade ändrats.

Redan nu hade Securitas tappat tempo i USA och aktien sackade. Det stod klart att USA hade ett chefsproblem och det var bråttom att rätta till det.

2001 bestämde Thomas Berglund sig för att skicka sin andreman, Amund Skarholt, till USA. Don Walker, som alltså hade branschkontakterna, fick bli ordförande för Securitas i USA.

Den snabbtänkte tuffingen Amund Skarholt var en torped, en problemlösare av rang. Han var duktig på att vända en verksamhet och hade gjort ett utmärkt jobb som Norgechef. Därefter hade han avancerat till Europachef. Hela tiden hade han veckopendlat mellan familjen i Oslo och verksamheten ute i Europa. Nu skulle han dock flytta till USA.

I samma veva flög planen in i World Trade Center. (Några av kaparna klev ombord på Logan Airport i Boston, där Securitas ansvarade för säkerheten, men den påföljande utredningen visade att säkerhetsbolaget inte hade gjort något fel.) Det blev lågkonjunktur i USA, dollarkursen föll och privata säkerhetsföretag fick inte bevaka flygplatser längre, vilket gjorde att Securitas tappade verksamhet. Därtill hamnade Securitas i bråk med amerikanska fackföreningar. Thomas Berglund fick själv åka över och medla.

Trots flytten fortsatte Amund Skarholt att pendla en hel del till Oslo samtidigt som han kom ihop sig med Thomas Berglund om hur verkligheten såg ut och hur visionen skulle formuleras.

- I flera år hade vi en vag situation med en chef som inte med full kraft kunde vara där. Det var inte en lyckad situation, säger Melker Schörling.

Till slut gick det inte längre. I mars 2003 träffade Thomas Berglund Amund Skarholt på Heathrow när norrmannen var på väg på semester till franska Alperna. Berglund hann inte säga mycket innan Skarholt, som är hetsig, blev förbannad. Några minuter senare hade Skarholt fått sparken. Numera är han vd för det norska återvinningsbolaget Tomra.

Thomas Berglund åkte från Heathrow hem till spanjoren Santiago Galaz som packade upp flyttkartonger med sin fru i det nyköpta radhuset i London.

När Juan Vallejo var landschef för Spanien hade han rekryterat Santiago Galaz som chef för bevakningsenheten i Spanien. Och när Juan Vallejo klättrade vidare i Securitashierarkin blev Santiago Galaz först landschef för Spanien och nu var han chef för Securitas kontanthantering i Europa, Loomis. Familjen hade hyrt en bostad tidigare, men nu hade den precis köpt eget.

Santiago Galaz blev förvånad över erbjudandet att bli USA-chef.

- Har du ingen bättre? skämtade han.

Santiago Galaz kunde inte engelska när han började på Securitas men hade åkt till Irland på kurs på semestern för att lära sig och nu bodde han alltså i England.

- Du är rätt person, svarade Thomas Berglund.

Därmed tog Santiago Galaz sin portfölj och flyttade till New York. För det är så man gör när Securitas kallar. Företaget bygger, som nämnts, delvis på att de som jobbar där får stora ersättningar om de lyckas bra - och om de ställer upp när det gäller. Galaz fru och barn flyttade efter på sommaren.

Santiago Galaz är en trevlig, skämtsam människa som har lätt att få folk med sig och bygga relationer, men uppgiften var inte lätt. När han landade i New York kom han till ett konglomerat av säkerhetsbolag med 21 miljarder kronor i omsättning och 100 000 anställda som inte kände sig som en del av Securitas.

Han gick igenom alla högre chefer, runt 250 stycken, och bytte ut 70 procent av dem. Han rätade upp några bolag, ändrade bonussystemet så att det blev mer prestationsinriktat och skruvade om Securitasmodellen lite så att den skulle passa USA-marknaden bättre.

Det tog honom två år att få ordning på det hela. Sedan var företaget redo för en fortsatt, organisk expansion i USA. Och potentialen var stor. Hälften av alla säkerhetstjänster i USA sköter företagen själva.

- Nu är det ordning på USA, men det har tappats mycket tempo både när det gäller tillväxt och marginalförbättring, säger Melker Schörling.

Melker Schörling dömer dock inte Thomas Berglund för att ha schabblat med USA-cheferna.

- Alla vd:ar tillsätter fel person ibland. Däremot är väl Thomas hantering av Loomis mindre lyckosam. Samtidigt har givetvis vi i styrelsen också ett ansvar, säger han.

***

SMÄLLEN

Kontraktet var så stort att det täckte hela bordet när Thomas Berglund skrev på i februari 2001. Runt 50 advokater hade varit inkopplade.

Loomis Cash Management (LCM) skulle ansvara för 40 procent av penninghanteringen i Storbritannien då det tog över kontanthanteringen från bankerna HSBC och Barclays. Bankerna var delägare i LCM, men Securitas ägde 75 procent. LCM skulle hantera 1 300 miljarder kronor per år. Därtill skulle LCM ordna bankernas avstämning med den brittiska centralbanken, Bank of England. Det var "ett viktigt nytt steg i Securitas strategi inom penninghantering".

Men kontraktet visade sig sedan vara så illa skrivet att LCM fick stå för mellanskillnaden när diskrepanser mellan den fysiska mängden pengar som fanns i kassavalven och den som fanns i bolagets böcker uppdagades. Problemet gällde redovisningen gentemot en av bankerna, inte båda.

Dessutom skulle det senare visa sig att LCM inte gett Bank of England någon ränta på pengar som LCM haft hand om.

Totalt skulle Securitas få reservera nästan 1,4 miljarder kronor för dessa missar.

Loomis historia i Securitas började när Thomas Berglund köpte Burns. Med på köpet fick han 49 procent i amerikanska värdetransportbolaget Loomis Fargo. I maj 2001 köpte han resten av Loomis och 2002-2003 gjorde han tilläggsköp i Nederländerna, Spanien, Tyskland och USA. Redan tidigare hade Securitas värdehantering i bland annat England, alltihop fick senare namnet Loomis.

Vad ingen tänkte på var att Loomis var en främmande fågel. Securitas övriga verksamheter baserade sig på en stor mängd kunder, Loomis hade några stora kunder, främst bankerna. Thomas Berglunds princip var dessutom att han inte skulle syssla med något som inte var enkelt att begripa. Felet var att han trodde att han begrep det här med värdehantering.

- Så länge det handlade om grundläggande transporter och penninguppräkning fungerade det bra, men kring år 2000 tog Securitas på sig framför allt två jobb som blev alldeles för omfattande och innebar för stort ansvar. Det var då bolaget åkte på de stora smällarna i Tyskland och England, säger Melker Schörling.

Samma år som Securitas förhandlade med bankerna i England hanterade bolaget övergången till euro i flera länder. På nyårsaftonen 2001 körde Securitas ut euro till runt 7 000 uttagsautomater i sex europeiska länder. Men i Tyskland uppstod stora differenser mellan den faktiska mängden pengar och den bokförda mängden pengar hos en kund. Och Securitas hade så slarvigt skrivna kontrakt att bolaget till slut skrev ned 373 miljoner kronor.

Men den största missen var att Thomas Berglund inte hittade någon bra chef till Loomis. Först låg värdehanteringen under respektive landschef. När Thomas Berglund ändrade organisationen från länderbaserad till divisionsbaserad och gjorde Loomis till en egen enhet blev Santiago Galaz Loomis Europachef, men han hann bara vara där något år.

I februari 2002 blev Clas Thelin chef för hela Loomis. Han hade hoppat av sitt jobb som USA-chef för Assa Abloy efter ett storbråk i låsbolagets ledning under Bo Dankis. Han har ett hetsigt humör och vid ett möte på Assa Abloy smällde han i ilska igen locket så hårt på sin laptop att den dunsade i golvet. Clas Thelin hade stjärnstatus på Assa Abloy och hade troligen kunnat få ta över bolaget när Carl-Henric Svanberg försvann till Ericsson, men han ville inte flytta från USA. I stället hade Bo Dankis fått jobbet.

Clas Thelin hade tidigare jobbat på Securitas, men inte så länge. Dessutom bodde han i USA och hade för dålig koll på Europa. När det var aktuellt att börsnotera Loomis 2006 hoppade han av eftersom han fortfarande inte ville flytta till Europa.

För att gå händelserna lite i förväg: Hösten 2006 var ordförande Melker Schörling på jakt efter en ny koncernchef för Securitas efter Thomas Berglund. Han träffade Håkan Ericson, som var en av flera vice vd:ar på SAS. En man i blank blå kostym som sa rätt saker. Ericson passade i och för sig inte för Securitas, men väl för Loomis, tyckte Melker Schörling. Melker Schörling har i vanliga fall god intuition när han rekryterar chefer, men den här gången skulle det gå illa. Problemen i LCM visade sig vara så stora att uppgiften blev för svår.

Håkan Ericson rivstartade och drog i gång massor av projekt utan att ha förankrat dem, vilket inte gav bolaget den stabilitet det så väl behövde.

I Sverige hade Loomis bland annat problem med värdetransportrån. Hösten 2007 aviserade Länsstyrelsen i Stockholm att den skulle dra in tillståndet för Loomis att köra värdetransporter eftersom personalen var felutbildad och verksamheten hade stora säkerhetsproblem. Länsstyrelsen hade påtalat bristerna redan 2002, långt innan Håkan Ericson blev chef, och upprepat sin kritik flera gånger sedan dess.

Men Håkan Ericson var hårdnackad.

- Beslutet är felaktigt. Det är baserat på gamla misstag, som vi rättat till. I dag arbetar vi helt efter de regler som finns, sa han till Dagenshandel.se den 28 september 2007.

fyra dagar efteråt fick Håkan Ericson sparken av Securitas nye koncernchef Alf Göransson som själv tog över Loomis medan han väntade på att Lars Blecko, som var vd på Rottneros, kunde tillträda som Loomischef 1 februari 2008.

- Det kändes frustrerande, dels bristerna i organisationen och dels de ansvarigas attityd. De har inte haft en tillräckligt ödmjuk inställning i kontakten med myndigheter och andra. Det ska mycket till innan man hamnar i ett sådant läge att tillståndet är i fara, säger Melker Schörling.

Securitas rättade till bristerna och räddade tillståndet.

När Alf Göransson blev utsedd till ny koncernchef för Securitas 31 augusti 2006, sa Melker Schörling till Nyhetsbyrån Direkt:

- Vår avsikt är inte att Alf ska ägna någon tid åt Loomis.

Men Alf Göransson fick i princip ägna hela sitt första år åt att reda upp problemen i Loomis. Ju mer han grävde, desto värre visade sig det hela vara och Securitas fick reservera mer pengar.

Loomis hade dessutom råkat illa ut ägarmässigt. Först skulle bolaget, liksom Securitas Direct och Securitas Systems, noteras. Sedan ändrade styrelsen sig och skulle sälja. Flera bolag, både private equity-bolag och industriella bolag, hade nämligen indikerat ett intresse betydligt över de 12-12,5 miljarder kronor som en börsnotering beräknades ge.

I flera månader utvärderades en eventuell försäljning och Loomisfolket svävade i ovisshet.

I augusti 2006 meddelade Securitas att Loomis skulle noteras 2007, inte säljas. Enligt en av Affärsvärldens källor var dock ett private equity-bolag fortfarande intresserat, och vill även år 2008 köpa bolaget till ett högt pris.

- Värdehanteringen visade sig mycket sämre än någon någonsin kunnat tro. Loomis gick inte att sälja för att LCM var så dåligt. Om man har ett stort svart hål och säljaren sedan vill dra av hålet, fast man inte vet hur stort det blir, kan man inte sälja, säger Melker Schörling.

Senare sköts börsplanerna på framtiden.

***

STYCKNINGEN

Redan i början av 2000-talet hade Thomas Berglund drivit på styrelsen för att ändra Securitas organisation från länderbaserad till divisionsbaserad.

I februari 2006 blev divisionerna egna bolag: Securitas (bevakning), Securitas Direct (villalarm och larm till små företag), Securitas Systems (larm och säkerhetslösningar till stora företag) och Loomis (värdehantering).

Tanken med uppdelningen var att verksamheterna skulle skötas bättre. Och genom att dela ut Direct, Systems och Loomis till aktieägarna och särnotera dem hösten 2006 skulle det totala värdet öka. Aktien hade nämligen gått dåligt på 2000-talet och kritiken i medierna hade varit hård.

Melker Schörling ansåg att Securitas hade fokuserat så mycket på huvudområdet bevakning att Direct, Systems och Loomis hade hamnat i skymundan.

I och med uppdelningen var egentligen Thomas Berglund övertalig. Dessutom var Melker Schörling och Gustaf Douglas, liksom medier och analytiker, kritiska till vad Thomas Berglund hade åstadkommit på 2000-talet, enligt en av Affärsvärldens källor. Thomas Berglund hade därtill varit vd i 13 år, vilket i det närmaste är en oändlighet på Stockholmsbörsen.

Redan när planerna för uppdelningen smiddes hösten 2005 stod det klart att styrelsen inte ville ha Thomas Berglund kvar. Thomas Berglund kunde visserligen tänka sig att sluta, men inte riktigt än. Han ville driva igenom uppdelningen på fyra helt separata bolag. Och eftersom ordförande Melker Schörling hade svårt att skaka fram någon fick Thomas Berglund stanna.

I uppdelningen av bolaget fick de forna divisionscheferna bli vd:ar för "sina" enheter: Dick Seger fick ta Securitas Direct, Juan Vallejo fick ta Securitas Systems och Clas Thelin fick ta Loomis (som nämnts hoppade han av).

Även om Direct och Loomis länge hade drivits som enskilda enheter ledde uppdelningen i fyra separata bolag till en del bråk mellan bolagen om enheter, plattformar och kunder. Plötsligt var de forna divisionscheferna konkurrenter. Slitningarna pågick hela året och, tillsammans med det omfattande arbetet med börsnoteringarna, bromsade de utvecklingen för de olika företagen. Direct och Systems noterades dock som planerat i september 2006.

I augusti 2006 hade Securitas även meddelat att Thomas Berglund skulle avgå, senast vid stämman våren 2007. En avgång som alltså varit klar internt sedan hösten 2005. Thomas Berglund fick två årslöner i avgångsvederlag, sammanlagt 23 miljoner kronor. Vanligtvis får endast sparkade vd:ar avgångsvederlag.

- Thomas hade faktiskt varit vd i 14 år och arbetat i koncernen över 20 år. Han fick inte sparken, det var en civiliserad process. Titta på resultaten. Thomas hade många bra år efter att han tog över 1993, men efter så många år med Thomas som chef är det inte konstigt att vi enades om en växling vid rodret, säger Melker Schörling.

Thomas Berglund hade dessutom varit högt avlönad under alla sina år på Securitas och kunde ett par år före sin avgång lyfta en bonus på 145 miljoner kronor. Därtill skulle han delvis få vara kvar, som ordförande för Loomis och Securitas Direct.

Thomas Berglund var god vän med Securitas Directs vd Dick Seger och ville gärna hjälpa honom. Thomas Berglund kunde verksamheten, hade börserfarenhet och skulle fungera som Dick Segers mentor.

Thomas Berglunds parhäst Håkan Winberg valde att lämna företaget. Han hade redan gjort 56 kvartalsbokslut för Securitas och hade tre tonåringar i skolan i England. Thomas Berglund hade nämligen flyttat huvudkontoret till London då Securitas gick in i USA, för att ha närmare till USA-marknaden.

Men den nye chefen Alf Göransson, som fått jobbet för att han ryckt upp byggbolaget NCC, ville inte flytta till London och Melker Schörling hade egentligen aldrig varit förtjust i att ha huvudkontoret utomlands. Securitas skulle tillbaka till Stockholm.

Håkan Winberg ville inte flytta hem. I stället fick han två årslöner i avgångsvederlag, totalt 13,5 miljoner kronor. Men han blev kvar som styrelseledamot i Loomis för att reda upp den ekonomiska härvan i LCM. Och till skillnad från Thomas Berglund är han fortfarande kvar.

Melker Schörling skickade ytterligare en signal ut i verksamheten. Vid offentliggörandet om Alf Göransson som ny koncernchef svarade Melker Schörling så här på nyhetsbyrån TT:s fråga om det var viktigt att det blev en svensk koncernchef:

- Det är så att det är ändå ett noterat bolag i Sverige. Ska man vara vd och koncernchef är det ju ändå vissa fördelar att man kan den svenska kulturen. Det är det ingen tvekan om.

Flytten tillbaka till Sverige och Melker Schörlings uttalande skapade, enligt en av Affärsvärldens källor, en känsla hos vissa av de utländska toppcheferna av att de omöjligen kunde nå koncernchefsposten, trots att 95 procent av Securitas personal är utländsk. Det blev dock inget massavhopp.

Så småningom sa Tore K. Nilsen upp sig. Norrmannen är ansvarig för Securitas stora kunder i Europa med en omsättning på runt 25 miljarder kronor. Han sägs vara en metodisk, tystlåten och pedagogisk man som står i daglig kontakt med många av sina underställda. Hans avhopp skapade oro i Securitas europeiska bolag. Dessutom slutar han inte för något toppjobb, han ska bli vice koncernchef för Posten i Norge. Han försvinner ut senast 1 juli 2008.

Därmed hade nästan hela ledningen bytts ut, Berglund och Winberg var ute och divisionscheferna hade försvunnit vid uppdelningen av bolaget.

Thomas Berglund fick dock, som nämnts, vara kvar som ordförande i Loomis och Securitas Direct. Han slutade dock i Loomis styrelse i samband med att Alf Göransson officiellt tog över koncernchefsposten i mars 2007. Thomas Berglund ansåg att det intresserade private equity-bolaget skulle få köpa Loomis, Melker Schörling ansåg det inte. Berglund hade heller ingen lust att sitta i Loomis styrelse, han tjänade hellre mer pengar i private equity-bolag, enligt en av Affärsvärldens källor.

Men på Securitas Directs stämma våren 2007 omvaldes Thomas Berglund som ordförande. Två veckor senare gav Gustaf Douglas dock honom sparken, "med omedelbar verkan". Avskedandet av trotjänaren Berglund hade kunnat ske utan förödmjukelse om han fått gå vid stämman.

Egentligen hade Gustaf Douglas retat sig på Thomas Berglund i flera år, men han hänvisade till att Thomas Berglund inte var tillräckligt engagerad i Securitas Directs styrelsearbete, enligt Affärsvärldens källor.

- Thomas Berglunds energinivå var inte den som behövdes i det läge där Securitas Direct befann sig. Han hade haft det oerhört slitigt de senaste två åren med att dela upp Securitas i fyra bolag, säger Gustaf Douglas trotjänare Fredrik Palmstierna.

Därmed hamnade Berglund i kylan.

***

EPILOG

Uppdelningen av koncernen har hittills inte visat sig särskilt lyckosam. Alla tre bolagen, Securitas, Securitas Direct och Securitas Systems, har egentligen gått sämre än Affärsvärldens generalindex sedan särnoteringarna. Uppdelningen tog så mycket kraft att verksamheterna blev lidande.

Men den 13 november 2007 kom ett bud på Securitas Direct som fick bolagets aktie att slå index. Plötsligt hade Harry Klagsbrun och Conni Jonsson på riskkapitalbolaget EQT övertygat Melker Schörling och Gustaf Douglas om att försöka köpa ut smålarmbolaget från börsen med EQT.

Att Melker Schörling och Gustaf Douglas tänkte köpa ut Securitas Direct redan ett drygt år efter börsnoteringen måste ses som ett misslyckande. Budet blev kyligt mottaget och när sedan EQT höjde erbjudandet med 6 procent valde Schörling och Douglas att sälja sin del. Budet har i skrivande stund fortfarande inte gått igenom.

Gustaf Douglas och Melker Schörling är annars aktiva i Securitasaktien. I början av 2000-talet sålde Gustaf Douglas aktier i Securitas, för att börja köpa igen de senaste åren. Även Melker Schörling har ökat i Securitas de senaste åren och den 15 februari i år ökade han också i Securitas Systems. Melker Schörling har alltid gillat Systems vd Juan Vallejo. Dessutom är Systems lågt värderat.

Samtidigt har alltså Securitas haft stora problem med Loomis och totalt fått reservera 1,7 miljarder kronor.

Thomas Berglund arbetar just nu som ordförande för två vd-lösa bolag, dels vårdbolaget Capio där han är ordförande i ägarbolagets styrelse, dels finländska Eltel som sysslar med telekomservice.

Nu är det förre NCC-chefen Alf Göransson som ska driva huvudbolaget Securitas framåt. Han är Thomas Berglunds motsats. Alf Göransson är en tystlåten, korthuggen och extremt noggrann man som ofta gräver ned sig i problem ute i organisationen, medan Thomas Berglund är yvigare, en inspiratör av stora mått som kanske inte har koll på varenda liten detalj.

Egentligen har Securitas, liksom Direct och Systems, en sund affärsidé i branscher som växer 5-10 procent per år och till stora delar är fragmenterade, så det hela ser inte dåligt ut - även om Securitas marginaler är låga. Hur det går framöver beror som vanligt i tjänsteföretag till stor del på cheferna.

-Det viktiga nu är att Alf, Juan och Dick får stöd, hjälp och uppmuntran av sina styrelser, säger Thomas Berglund.

Fotnot: Artikeln baseras på intervjuer med ett tiotal personer, men majoriteten av dem vill inte bli citerade.

_____________

74 ÅR MED SÄKERHET

1934 Erik Philip-Sörensen grundar Hälsingborgs Nattvakt, som blev Securitas.

1981 Sönerna Sven och Jörgen Philip-Sörensen, som hade tagit över, delar bolaget i två: en internationell och en svensk del. Den internationella delen kommer senare att ingå i Group 4 Securicor, medan den svenska delen blir Securitas.

1983 Investmentbolaget Skrinet köper svenska delen av Securitas.

1985 Gustaf Douglas tar över svenska Securitas.

1987 Melker Schörling blir koncernchef och delägare, den europeiska expansionen startar.

1991 Securitas noteras på Stockholmsbörsen.

1993 Thomas Berglund blir koncernchef, Schörling ordförande, den europeiska expansionen fortsätter.

1994 Securitas noterar låsbolaget Assa Abloy.

1999 Securitas går in i USA genom köpet av USA:s största säkerhetsbolag, Pinkerton.

2001 Värdehanteraren Loomis tecknar olycksaligt kontrakt i England samtidigt som Securitas har problem i USA.

2006 Securitas delas upp i fyra delar, två av dem, Securitas Direct och Securitas Systems, börsnoteras medan problemtyngda Loomis får vänta.

2007 Alf Göransson ny koncernchef. Melker Schörling och Gustaf Douglas lägger, tillsammans med riskkapitalbolaget EQT, bud på Securitas Direct. När budet höjs hoppar Schörling och Douglas av.