UBS Europachef Alex Wilmot-Sitwell talar ut med Affärsvärlden om lärdomar av krisen så här långt. Han förutspår hårdare regler, snålare bonussystem och mer statlig styrning för de av världens stora banker som överlever krisen.

När Lehman Brothers sökte konkursskydd för snart en månad sedan pekades UBS ut som den första europeiska investmentbanken som skulle komma att fallera. Hur känns det med alla rykten som cirkulerar om UBS?

– Det känns inte bra, ingen av oss mår bra av detta. Ett av orosmomenten och en av de mest bekymmersamma aspekterna i dagen marknadsläge är ett det är en väldigt gynnsam grogrund för rykten och spekulationer. Vissa beror på dålig information, andra är illvilliga, och mycket är felaktigt. Men alla skapar en massa volatilitet. Det är en stor sak och flera tillsynsmyndigheter har vidtagit åtgärder för att stoppa blankning av bankaktier. Det är en tydlig respons på några av dessa problem.

– Jag tror inte att någon anser att blankning är den huvudsakliga drivkraften för de problem vi ser på finansmarknaderna idag. Det vore löjligt. Men jag tror att det faktum att människor tog dessa beslut återspeglar nervositeten och är en spegling av marknadens våldsamma respons på rykten och spekulationer för stunden. Det är ett bekymmer. Vi lever i en väldigt skör tid.

Vilken var din första reaktion när du blev informerad om de stora problemen med Dillon Read Capital Management och senare subprime exponeringarna?

– För det första har problemen som hela marknaden står inför vuxit fram och utvecklats över tiden om man daterar startpunkten för krisen till augusti förra året. Det har varit flera avgörande händelser längs vägen. Olyckligtvis händelser som har förvärrat situationen snarare än förbättrat den. Jag tror att de senaste 12-14 månaderna har varit de svåraste i många människors yrkesliv. Det har helt klart varit de värsta i min karriär och den svåraste perioden under mina 11 år på UBS.

– Vi har ställts inför problem - uppriktigt sagt har det varit extremt svårt, plågsamt och mycket traumatiskt. Men efter att ha sagt det: Så tror jag att vi har tagit flera viktiga steg framåt för att lösa de specifika frågor som rör UBS.

Ni har haft stora utflöden i alla affärsområden under andra kvartalet. Vad är er strategi för att vända situationen?

– Den första av de viktigaste åtgärderna är att vi är extremt öppna med att vi minskar vår exponering till nivåer som är förenligt med nuvarande marknadsläge. Det andra är att vi har återställt vår kapitalbas. I december förra året och under första kvartalert i år gjordes nyemissioner. Resultatet är att vi har återställt vår kapitalbas till samma nivå som den var före krisen. Det tredje steget är att vi har vidtagit är att minska vår skuldsättning, och krympa balansräkningen genom att minska våra exponeringar.

– Jag tror att de snabba åtgärder vi har genomfört gör att vi relativt sett är i en mycket starkare position för att möta de problem som marknaden står iför i dag.

Så det är en bra sak att detta hände UBS i början av krisen?

– Jag skulle inte säga att det var bra, men jag tycker att de åtgärder som vi har genomfört har varit en riktiga med tanke på det klimat vi befinner oss i.

Enligt Moody´s håller UBS på med en strategisk översyn av investmentbanken och ödet för FICC (fixed income, currencies, commodities) är oklar. Är den delen till salu?

– I augusti offentliggjorde UBS styrelseordförande en total strategisk ompositionering. Syftet med den är att försäkra sig om att affärsverksamheten är strukturerad på ett sådant sett att varje del är självständiga genomlysta enheter. Varje affärsområde måste kunna stå på egna ben och vara ansvariga för att leverera uthållig lönsamhet på ett självständigt sätt. Det är en stor skillnad mot att stycka upp koncernen.

Men till exempel tidskriftenThe Economist skriver att en styckning plus försäljning av vissa delar är en god idé?

– Det finns inget beslut eller någon agenda för att dela upp koncernen. Jag anser att vår affärsmix och vår affärsmodell är mycket bra. Vad vi behöver göra är att försäkra oss om att verksamheten drivs på ett sätt som gör varje enskild affärsenhet stabilare och varje affär kan mätas på ett effektivt och transparent sätt. Men även så att kapitalet allokeras på det sätt som varje affärsområde behöver för att generera en avkastning som är i linje med våra strategiska mål. Det är det som är drivkraften bakom den strategiska översynen.

Åter till investmentbanken där svensken Jerker Johansson är chef sedan februari i år.

– Ja, Jerker Johansson är upptagen med att se över investmentbankens strategiska positionering inför framtiden särskilt med tanke på att försäkra sig om att verksamheten är riktigt dimensionerad och strukturerad inför nästa steg i utvecklingen.

Enligt nyhetsbrevet Risknews har UBS skrivit en rapport där ni medger att ni varit överdrivet optimistiska när det gäller subprime relaterade tillgångar under 2007, trots att era egna analytiker varnat för faran med subprime marknaden. Och trots det ville både CDO och MBS teamen att deras risklimiter skulle höjas. Stämmer detta?

– Jag kan inte kommentera vad andra i organisationen har sagt, då jag inte var medlem i ledningsgruppen på den tiden. Men om man ska vara efterklok är det ingen tvekan om att vi var alldeles för exponerade mot ett tillgångsslag. Det är den enskilt största frågan vi har att rikta vår uppmärksamhet mot inom organisationen.

Vilka förändringar har ni gjort för att förbättra er riskhantering?

– Vi har ett nytt risk managementteam. Och riskhanteringsprocessen har gjorts om med betydligt klarare delegationsrätt för vilka som beslut som fattas och vilka risker som tas. Det finns också ett nytt regelverk i termer av vilka funding kostnader och risk ramar som ska finnas i verksamheten. Vilket jag tror ger bättre genomlysning och stabilitet för besluten.

Vad tror du, är marknaden för CDO´s och andra komplicerade produkter död nu?

– Det är ingen tvekan om att många av de komplexa instrument och strukturer som utvecklats på marknaden det senaste årtiondet genomgår en fundamental förändring. Jag är ingen expert på kreditderivat men jag tror att det är väldigt viktigt i framtiden att alla företag måste inrikta sig på affärer de fullständigt förstår och kan kontrollera. Jag tror att det behövs större öppenhet och bättre redovisning av vad som finns bakom vissa av instrumenten. Men marknaden har alltid haft god förmåga att skapa finansiella lösningar och det kommer säkert att fortsätta, men på ett annorlunda sätt.

Så det är ”back to basic” som gäller de närmaste åren?

– För oss är det så.

Bankverksamhet är en fråga om förtroende och tillit. Ni har gjort en del misstag de senaste åren. Frågan är om man kan lita på UBS idag?

– Ja.

Varför ska jag ge mina pengar till er?

– UBS har varit en enormt framgångsrik affärsrörelse där vi har verksamhet i världsklass inom ”wealth management”, kapitalförvaltning och kärnverksamheten i investmentbanken. Helt klart har vi skadat vår verksamhet och vårt anseende det senaste året genom de förluster som uppkommit genom exponeringen mot vissa tillgångar. Vårt jobb nu är att bygga upp vårt anseende och kompetensen inom organisationen igen. Detta är ledningens primära fokus för verksamheten framöver. Men vi är redan väl positionerade för att dra fördel av framtida möjligheter och klara oss igenom dagens svåra marknadsklimat. Vi känner oss alla väldigt chockade och besvikna över några av de problem vi ställts inför och måste hantera.

Vad har ni lärt er?

– Helt klart har vi lärt oss många läxor och vi anser att vi vidtagit rimliga åtgärder för att positionera oss för framtiden. Med tyngdpunkt på att försäkra oss om en strategisk position som gör att verksamheten fortsätter att vara stabil. Och med fokus på att leverera den sorts avkastning som bygger upp och bevarar det förtroende vi hade tidigare och behöver göra oss förtjänta av i framtiden.

Men kan vi lita på det finansiella systemet. Fortis och Glitnir har redan förstatligas?

– Marknadsklimatet fortsätter att vara väldigt utmanande och jag tror att det tar tid innan finansmarknaderna helt har arbetat sig igenom krisen i sin hela omfattning. Jag tror att många människor; som övervakare, centralbanker och vanliga banker arbetar utomordentligt hårt för att hantera de kortsiktiga problemen. Och jag tror att det tar tid innan vi till fullo arbetat oss igenom svårigheterna. Att bygga upp stabilitet och förtroendet igen är de viktigaste beståndsdelarna i det arbetet. I dag finns det en kolossal osäkerhet på marknaden och förtroendet har blivit väldigt allvarligt skadat. Det finns inget enkelt botemedel för det.

– Och jag tror att vi får se mer aktiviteter bland företagen. Svagare bolag söker starkare partners. Jag tror att vi får se fortsatt konsolidering framöver.

Tror du att myndigheterna kräver att bankerna måste har större andel eget kapital framöver?

– Jag tror att vi får se ett helt annorlunda klimat för regleringar i framtiden. Det kommer att ställas höge krav på öppenhet, mer kapital och bättre genomlysning i framtiden. Så förutom att leda till ett helt annat finansiellt landskap kan krisen också leda till att vi får ett nytt regelverk.

Vad är den viktigaste läxa du lärt dig av krisen så här långt?

– Jag anser att den viktigaste läxan vi alla måste lära oss är att detta är en väldigt plågsam påminnelse för alla bolag om att hålla sig till sin kärnverksamhet. Jag tror att en del av problemen på marknaden beror på en slags ”me too” strategi. I finansbranschen har för många bolag försökt göra alla saker för alla människor och förlorat fokus på sin kärnkompetens. Det är en viktig läxa. En annan läxa är att försäkra sig om att anställdas kompensationsersättningar och bonussystem är helt i linje med aktieägarnas långsikta intressen. Det vill säga att ha långsiktigt fokus på att skapa aktieägarvärde. Och jag tror att en mer lättförstålig inställning till risk management kommer att vara en drivkraft.

Är förändringar i belöningssystemen på väg?

– Helt klart är det ett område vi får se många förändringar . Så svaret blir: ja, vi kommer att anpassa oss till marknadens vilja. Uppriktigt sagt tror jag att det är önskvärt för alla.