Av krisen i samhällsekonomin syns inte ett spår när Affärsvärlden besöker Ikeas koncernledning i Helsingborg. De senast offentliggjorda siffrorna för räkenskapsåret som avslutades den 31 augusti visar en försäljning på 21,2 miljarder euro, en ökning med 7 procent. Över en halv miljard människor shoppade i varuhusen det gångna året. Sedan dess har ju konjunkturen kapsejsat. Kundtillströmningen borde rimligen krympa rejält framöver, allteftersom krisen når hushållen i Europa, som svarar för över 80 procent av försäljningen.

Anders Dahlvig, med ett kvartssekel i koncernen varav ett decennium som vd, utstrålar emellertid tillförsikt. Det råder också helgstämning i huvudkontoret, inrymt i ett före detta sockermagasin i Helsingborgs hamn. Den gamla tegelbyggnaden från förra sekelskiftet har föga gemensamt med de nära 300 blågula plåtvaruhusen runt om i världen. Ändå finns kopplingar till själva verksamheten. Det slätslipade betonggolvet är likadant som på varuhusens tag-själv-lager och Dahlvig är lika anspråkslös och rakt-på-sak som Ikea-andan själv.

Vilket förstås inte utesluter en total affärsmässighet. Den sidan av Ikea är lätt att glömma men är minst lika viktig som den helylleimage som Ingvar Kamprad alltid har förknippats med. Precis som Lars-Johan Jarnheimer, Anders Moberg och andra Ikea-direktörer som gått vidare i karriären utanför koncernen är Anders Dahlvig i första hand affärsman. Han verkar kunna prioritera och vet inte namnet på de låga korgstolar i konferensrummet där vi sitter och som tillhör ett utgånget sortiment. Med ett knappt synbart leende undrar han om "det här är en kuggfråga". Däremot säger han sig vara fullständigt övertygad om att långtgående miljöhänsyn - som drivs till sin spets - också är lönsamma.

När du var i USA i november sade du att lågkonjunkturen är goda nyheter. Hur menar du?
- Naturligtvis är det inte så för alla företag. Och självklart säljer vi mindre nu eftersom vi är så nära kopplade till bostäder - i det avseendet är vi på sätt och vis mer drabbade än andra detaljhandelsföretag. Men det jag menar med att det är goda nyheter är att lågkonjunkturen har många fördelar, och en del av dem kommer alla bolag till del. Råmaterialkostnaderna är på väg ner och samma sak med löneinflationen. Lägre efterfrågan gör också att vi kan förhandla ner våra inköpspriser. Om utvecklingen hade fortsatt som för ett år sedan hade vi varit på väg in i en krissituation nu. Vi upplevde en kostnadsexplosion - i länder som Kina och Ryssland hade vi lönelyft på 15-20 procent om året. Det där har förstås lättat nu.

Hur ser du på läget generellt i heminredningsbranschen?
- Vi kan ju konstatera att många av våra konkurrenter drabbas hårt när marknaden försvagas. En del klappar till och med igen.

Vilka då?
- Ett av de största brittiska möbelföretagen, MFI, har ställt in betalningarna. En del amerikanska konkurrenter driver också verksamhet i skydd av konkurslagarna. Här talar vi alltså om de länder där lågkonjunkturen kom tidigt och jag gissar att vi kommer att få se ytterligare utslagning på andra marknader. Det här innebär att även om marknaden har krympt, så har också utbudet gjort det. I det läget är vi starka eftersom vi sedan 50 år tillbaka investerat i låga kostnader och lågt pris. I dag har folk inte lust att betala 15 000 kronor för en Dux-säng när man kan få en lika bra hos oss för 3 000. Kvalitetsmässigt är det ju ingen skillnad och fler och fler upptäcker det. Sedan några månader märker vi att vi får in fler helt nya kunder.

Vad gör ni för att hantera läget nu?
- En del av våra konkurrenter är så finansiellt pressade att de försöker ta ut högre priser. Vi fortsätter däremot att sänka priserna, de senaste tio åren har vi sänkt med 20 procent och det fortsätter vi med eftersom konkurrenssituationen kräver det. Sedan har vi naturligtvis, som alla företag, nu större fokus på kostnaderna. Det är nu lättare att skapa ett medvetande i företaget om att vi ska ta bort sånt som är onödigt. I goda tider döljs alltid excesser - så är det i alla bolag, inklusive Ikea.

Vilka lärdomar har du dragit från tidigare lågkonjunkturer som är till nytta i dag?
- Förra lågkonjunkturen, 2001-2002, tog vi ett medvetet beslut att fortsätta investera. Vi ökade etableringstakten från 10 till 20 nya varuhus per år. Nu blir det inte riktigt så den här gången. För något år sedan tog vi beslutet att dra ner från 25 hus per år till 15 för att kunna komma i fatt med kompetensutveckling och service mot kund. De satsningar som är inplanerade fortsätter.

Varsel och nedläggningar är vardagsmat nu. Ikea är inget undantag. Jag tänker då på ert dotterbolag Swedwood som ju stängt en fabrik i Nybro i Småland.
- Fast det har inget med konjunkturen att göra. Vi har ett femtiotal egna fabriker och att vi anpassar den strukturen är något som vi gör hela tiden. Vissa enheter är helt enkelt inte konkurrenskraftiga och när vi provat allt måste man ibland lägga ner.

Krisen gör att annat hamnar i bakgrunden. En aktuell fråga är miljön. Ni säger att ni arbetar mycket med att minska utsläpp och förbrukning av trä och andra naturresurser, men bryr sig era kunder fortfarande om det?
- För mig finns det ingen konflikt. Det mesta man gör på klimat- och miljöområdet går ut på att använda mindre resurser, både energi och andra råmaterial. Och ett lägre resursutnyttjande ger lägre kostnader...

Fast råvarupriserna har fallit rejält det senaste halvåret.
- I det korta perspektivet har de det, men energi och andra råvaror är knappa resurser och det mesta tyder på att det är en tillfällig nedgång. Allt vi kan göra för att minska energiförbrukningen eller använda mer alternativ energi hjälper oss till lägre kostnader. Vår måttstock är att den här typen av investeringar ska vara betalda inom åtta år och det klarar vi. Jag har svårt att se hur några företag kan se sådana investeringar som olönsamma.

Nja, de bolag som kämpar för överlevnad drar sig nog för stora miljöinvesteringar i dag.
- Så kan det naturligtvis vara.

I ett tal inför organisationen Business for Social Responsibility i november sade du att ni lägger in en ny växel i miljöarbetet. Hur då?
- Miljöstrategin kommer att tas in på ett tydligare sätt alldeles i början, alltså i produktionsplaneringen och produktutvecklingen. Våra produkter är redan formgivna för att utnyttja råmaterialet maximalt och det synsättet tar vi ett steg vidare.

Ge några exempel.
- Till exempel försöker vi bygga sågverk nära skogarna som timret kommer från och vi lägger sedan möbelfabrikerna nära sågverken, helst med olika slags enheter så att vi kan använda så mycket av råvaran som möjligt. Vi är ledande inom "board-on-frame"-teknik där en kärna av hårt konstmaterial sitter mellan tunna skivor trä. Det spar råvara och vikt. Solitt trä kommer förmodligen att försvinna ur vårt sortiment under de kommande åren. Vi kan säkert också ta fram än mer energisnåla vitvaror. Från och med hösten 2009 ska vi byta ut alla glödlampor som vi säljer mot lågenergilampor. Vi ser också över hur vi planerar våra nya varuhus.

En del av era nya varuhus är så kallade Mega-projekt, där ni uppför en shopping-galleria enligt amerikansk modell och hyr ut ytor till andra företag. En Mega-anläggning utanför Moskva kan ha så mycket som en kvarts miljon besökare vissa dagar. Ni bidrar till ökad biltrafik, eller hur?
- Jag pratar förstås i egen sak här, men min tro är att om man samlar alla köpbehoven på ett ställe så kan man dra ner på den totala trafiken. Allt för hemmet blir samlat på ett ställe. Konsumenten behöver inte åka till en lampaffär, en tygaffär och så vidare, och behöver inte beställa hemtransport. Vår syn är också att "Megorna" ska kopplas till kollektivtransport och vi försöker uppmuntra kommunerna att göra det. Att dra busslinjer är enkelt, andra färdmedel är svårare. I Brooklyn har vi, för att nu ta ett exempel, startat en färjelinje från Manhattan för att ge våra besökare möjlighet att åka kollektivt.

En femtedel av era inköp görs i Kina men ni har bara tre procent av försäljningen i Asien. Transporter är alltså, rimligen, en stor kostnad för er och har också har stor klimatpåverkan. Vad gör ni på det området?
- Vi ser att den inomregionala handeln ökar hela tiden. Den styrs för vår del av ett antal parametrar och en sådan är att skalfördelarna trots allt är begränsade. Låt oss säga att en av våra leverantörer har en fabrik och att de bemannar alla skift, men ska de sedan bygga ut eller inte? Det är inte säkert att beslutet blir att bygga ut. Marginalnyttan med att bygga större anläggningar avtar, och det här blir särskilt tydligt i ett längre perspektiv. Produktionskostnaderna tenderar att jämna ut sig över tid. Därför lönar det sig knappast att frakta varor över oceanerna, som varit fallet hittills, även om man, som vi gör, använder platta paket.

Hur märker ni det, konkret?
- Polen är ett stort produktionsland för vår del. Där har man gått från att ha extremt mycket lägre löner än i väst till att snabbt närma sig västeuropeisk standard och det innebär att vi måste se över produktionsstrukturen. Ett annat exempel är att produktionen blir mycket mer maskinell. Det bidrar också till att produktionskostnaderna jämnar ut sig. Ett tredje exempel är vår tillväxt. När vi hade få varuhus i USA fanns det ingen logik i att ha produktion på plats, men det här har ändrats och nu har vi en fabrik där.

Ikea är ett företag som många beundrar, men även ni tar väl intryck utifrån. Finns det något bolag som du ser som ett föredöme?
- Vår bransch är speciell och det som skiljer oss från företag som Tesco och Wal-Mart är att vi har egen design, egen produktion och egen försäljning. Vi har hela produktionskedjan själva, vi köper inte från Nestlé och Procter & Gamble, och det betyder att verksamheten är mer komplex. De andra företagen finns också i mycket färre länder. Så svaret på frågan är att det är svårt att hitta några gemensamma nämnare.

Ni samarbetar en del med H&M i Kina till exempel.
- I viss mån, när det gäller arbetsvillkoren hos leverantörerna. Men vi samarbetar nog mer med organisationer som Världsnaturfonden, Unicef och Rädda Barnen.

Om ni ska utöva miljöansvaret själva, i stället för att lägga ut jobbet på externa certifieringsorgan, så innebär det väl krav på stora resurser?
- När det gäller träråvaran har vi ett femtontal skogsspecialister som placerats ut på inköpskontoren. Deras roll är att se till att råvaran kan spåras bakåt så att vi kan kontrollera att den kommer från skogar som sköts på ett ansvarsfullt sätt. Totalt har vi ett åttiotal inspektörer som fortlöpande följer upp verksamheten hos våra 1 300 leverantörer. Det här arbetet ska vi nu utvidga genom att också skapa större gehör för klimatfrågorna bland alla våra leverantörer.

En annan aktuell fråga: Ikea börjar bli den stora plantskolan för chefer i det svenska näringslivet, ungefär på samma sätt som Ericsson var förr. Både Filippa K och Hemtex har, till exempel, hämtat nya vd:ar från Ikea. Är det här ett problem för er?
- Fler slutar nu än förr, och det finns flera skäl till det. Företaget är äldre och större. Vi har förmodligen nått en tröskel där rätt många jobbat ganska länge. Jag tror inte det är något negativt för oss. Så mycket tappar vi inte heller och det viktiga är att vi har en stark attraktionskraft som arbetsgivare.

Och vad har du själv för planer? Du har varit vd i tio år nu och det har spekulerats en hel del om att du vill sluta.
- Jag känner mig väldigt motiverad att fortsätta och har inga planer på att sluta, förutsatt att styrelsen vill ha mig kvar.