(Imorgon lördag kan du läsa del 2 av Imperiet som försvann)

Jägarna tog igen sig i den gustavianska salongen på Wreta herrgård, finansmannen Johan Hansens gästgiveri någon mil väster om Nyköping. Det hade varit en lång dag i Valinges skogar, i nära anslutning till herrgården. Man hade skjutit kronhjort och vildsvin.

Här hade Karl XIV Johan, Carl von Linné, drottning Kristina och Axel von Fersen stannat till under sina resor i riket. Denna novemberafton 2008 var det Johan Hansens vänner, alla män och flera av dem höjdare inom näringslivet, som gästade herrgården.

I centrum stod Hansen själv, inte bara för att han var värd, utan också för att han är en person som hörs och syns. Somliga beskriver honom som högljudd och bufflig, andra föredrar epitet som energisk, entusiastisk och inspirerande. En person som bjuder på sig själv.

Och var det inte Johan Hansens röst som hördes så var det finansmannen Gustaf Douglas. Också han en man som inte är blyg av sig. Liksom Hansen var Gustaf Douglas storägare i den börsnoterade sågverkskoncernen Rörvik Timber, det var så de två hade lärt känna varandra. Med åren hade Gustaf Douglas blivit Johan Hansens nära förtrogna, en god vän och en uppskattad sparringpartner. Ibland beskrevs relationen dem emellan som en far- och sonrelation. Tillsammans var de ett team och det märktes denna kväll.

Jakten var välordnad och generös, med god mat och fina viner, men utan excesser. Miljön var exklusiv, men inte överdådig. Stämningen avslappnad och ledig, liksom klädseln. Byxor och tröja eller blazer, precis som det brukade vara på Johan Hansens jakter.

De knappt tjugo jägarna satte sig till bords i matsalen. Bredvid sig hade Johan Hansen placerat Gustaf Douglas. När middagen närmade sig sitt slut klingade den senare i glaset. Det blev tyst och Gustaf Douglas reste sig och höll sitt tacktal, en hyllning som nära nog fick gästernas ögon att tåras.

- Det behövs fler som du. Det finns för få entreprenörer av din sort i vårt land. Låt oss göra allt vi kan för att hjälpa Johan ur den situation han nu befinner sig i, sade Gustaf Douglas enligt en av gästerna.

Johan Hansen hade på mindre än tio år från ingenting byggt en industrikoncern som 2007 hade en konsoliderad omsättning på nästan 5 miljarder kronor. Koncernen hade träförädling, husbyggnad och anläggningsarbeten som bas, men innehöll också så vitt skilda verksameter som kläder, restauranger och jakter i Afrika. Hösten 2007 gjorde revisionsfirman Price Waterhouse en värdering av Hansens bolag. Värdet beräknades till närmare 3 miljarder kronor.

Planerna för 2007 hade varit att köpa ytterligare några anläggningsföretag som skulle få omsättningen att växa till 9 miljarder. Därefter skulle hela bygg- och anläggningsverksamheten sättas på börsen. Johan Hansen var nära att uppnå sitt mål om att "bli en av de största, starkaste och mest vitala industrigrupperna i Sverige", som det hette i en informationsskrift om koncernen med namnet Ittur.

Men i november 2008, vid tiden för jakten, knakade det rejält i fogarna på Ittur. Likviditeten hade börjat sina redan under våren och i stället för den vändning som Johan Hansen hade hoppats på kom Lehman Brothers krasch och finanskrisen. Läget var bekymmersamt för många bolag. Men för Hansen, vars verksamheter var förhållandevis högt belånade, var situationen kritisk.

Men låt oss ta det från början.

***

Miami Vice och Wall St
Johan Hansen är född 1962 och hade tidigt stora planer. Folk som känner honom sedan barnsben beskriver honom som en person som alltid varit stor i orden och haft en ambition att slå sig fram. Något ess i skolan var han inte och därför blev det inga akademiska studier. I stället satsade han på en ettårig lantbruksutbildning. Så började han jobba i banksektorn. Det var mest en slump, men förmodligen en följd av hans starka drivkraft. En drivkraft som kommer inifrån, enligt Johan Hansen själv. Han drevs av en vilja att bygga något stort, att starta en industrikoncern som kunde leva kvar i generationer.

1992 stod smålänningarna Sture Lamme och Roy Mollberg i spillrorna av sitt nyligen påbörjade projekt Trivselhus. Tre år tidigare hade de hoppat av småhustillverkaren Begushus för att pröva sina egna vingar, och hade precis fått fart på verksamheten när marknaden kollapsade. Och så höjde Riksbanken räntan till 500 procent. Några småhus gick inte att sälja. Där stod Lamme och Mollberg med skulder och avtal men utan några pengar på banken. Konkurs var enda lösningen.

Med hjälp av SEB fick Trivselhus kontakt med Johan Hansen. Han hade under den tidiga 1990-talskrisen varit rådgivare i en olika sammanhang och bidragit till att vända flera bolag. Johan Hansen hjälpte Lamme och Mollberg ur knipan och när marknaden vände 1993 ville de göra ett nytt försök. Johan Hansens råd under den problematiska perioden hade kommit väl till pass och han erbjöds därför en post i styrelsen. Det tackade han ja till.

- Johan var väldigt kreativ, vi såg honom som en tillgång. Han bidrog med mycket råd och dåd och var en jätteviktig del i att bygga upp företaget, säger Sture Lamme.

Och nu växte Trivselhus. Bolagets omsättning uppgick fem år senare, 1998, till 225 miljoner kronor med en vinst på 25-30 miljoner. Sture Lamme och Roy Mollberg hade arbetat hårt och tanken på en exit började gro. Kunde Johan Hansen hjälpa till att finna en köpare?

Flera års konsultande hade gett Johan Hansen tillräckligt med kapital och i september 1997 startade han Ittur, med affärsidén att köpa verksamheter och starta nya. Namnet Ittur var en ordlek med klädmärket Cerruti, ett varumärke som var starkt på 1980-talet när skådisar i Miami Vice och filmen Wall Street bar Cerruti-kostymer, men som i dag lever ett liv mer i skymundan.

Johan Hansen kom fram till att han själv var intresserad av Trivselhus, och i februari 1999 gjorde Ittur sitt första förvärv. Affären finansierades med eget kapital, banklån och lån från Industrifonden. Lånen uppgick till drygt 76 miljoner kronor. Efter förvärvet hade Ittur ett eget kapital på 7 miljoner kronor och en balansomslutning på 129 miljoner kronor. Soliditeten var strax över 5 procent.

Men Hansen tänkte inte nöja sig med att vara en mindre, småländsk småhustillverkare. I Itturs årsredovisning för det andra verksamhetsåret med Trivselhus, 1999/2000, när bolaget omsatte 284 miljoner kronor och gjorde en vinst på knappt 23 miljoner kronor, stod följande att läsa under rubriken "Framtida utveckling":

"Bolagets och koncernens resultat och ställning för räkenskapsåret 2000/2001 väntas utvecklas positivt och under räkenskapsåret förväntas flertalet förvärv att göras. Målsättningen är att koncernen skall omsätta 2-3 miljarder om tre år".

Tillväxt stod alltså högt på Hansens dagordning.

- Det blev mer ett mål att växa mycket när Johan tog över. Gör man en hyfsad investering, vill man förstås se avkastning på den, säger Sture Lamme.

Johan Hansen gjorde vad han kunde för att sälja fler småhus och bolaget fortsatte att växa sedan han tagit över. 2007 omsatte bolaget 754 miljoner kronor, med en vinst före skatt på 60 miljoner kronor.

Tillväxten blev något av ett mantra för Trivselhus.

- Det var inget konstigt. Marknaden växte kraftigt och för Trivselhus gällde det att satsa för att vara med på den uppgången och försvara sina marknadsandelar, säger Johan Hansen till Affärsvärlden.

Men hur mycket småhus man än säljer, krävs det mer än så för att flerfaldiga omsättningen på tre år.

***

Uppryckningen
I augusti 2001 beslutade sig Skanska för att sälja sitt 40-procentiga innehav i Rörvik Timber. I två separata affärer såldes aktierna till sågverkskoncernen Geijer Trä och till Ittur Industrier. Rörvik värderades då på börsen till 110 miljoner kronor, hälften av bolagets eget kapital, vilket förklarades av att Rörvik sedan länge haft en undermålig lönsamhet, framför allt på sågverksområdet.

Johan Hansens tanke var att Rörvik skulle kunna förse Trivselhus med sågade trävaror. Med köpet skulle Hansen få kontroll över hela processen från sågverk till färdigbyggt hus. Dessutom lockade det låga priset.

Johan Hansen ville snart ha större inflytande över Rörvik och strax efter inhoppet ökade han sitt ägande. Ett år senare var han största ägare, med över 40 procent av aktierna.

Och i april 2003 gav sig Gustaf Douglas in i leken. Han köpte 4,5 procent av kapitalet i Rörvik och blev därmed bolagets tredje största ägare. Affären var naturlig. Gustaf Douglas hade några år tidigare köpt Boxholms skogar i Östergötland. Också här var Skanska säljare. Det utropades till decenniets största skogsaffär. För 1,4 miljarder kronor fick han 48 000 hektar mark. Genom att köpa ett intilliggande sågverk kunde Douglas få avsättning för sin skog.

Rörviks näst största ägare var Södra, skogsägarnas egen förening, men sommaren 2005 sålde Södra sitt innehav till Johan Hansen, som därmed blev ägare till 55 procent av kapitalet och 76 procent av rösterna. Näst största ägare i koncernen var nu Douglas.

Under Hansens ledning, först som ordförande, därefter som vd, sedan som ordförande igen, gjorde Rörvik en rejäl uppryckning. Bolaget sålde konsumentdelen Jabo, investerade stora summor i befintliga sågverk och byggde upp en egen råvaruhandel med import och export.

Rörvik fick en extra skjuts av stormen Gudrun som sänkte priset på råvaran. Bolaget, som hade gjort ett resultat efter finansnetto på minus 30 miljoner kronor 2001 när Johan Hansen kom in, nådde 2007 en vinst på 237 miljoner kronor. Börsvärdet ökade under samma period från 110 miljoner till 1,3 miljarder.

***

Egen helikopter

Parallellt gjorde den ökande försäljningen i Trivselhus och boomen på byggmarknaden att det blev svårare att hitta lämpliga byggentreprenörer, framför allt i södra Sverige. I slutet av 2005 fick Johan Hansen ett telefonsamtal från Göran Larsson, som satt i styrelsen för det Malmöbaserade bygg- och anläggningsföretaget BMK. Han tyckte att BMK vore ett lämpligt bolag för Johan Hansen och förslog att denne skulle ta sig en titt. Ägare till bolaget var vd:n Peter Condrup och ytterligare 13 anställda. De var villiga att sälja.

- Jag var måttligt intresserad från början, men så hamnade vi en sådan situation där vi sålde mycket hus och inte hittade entreprenörer som var kompetenta nog. Därför genomförde vi affären. Det är det enda affärsområdet vi hamnat i utan att det var en del av strategin, berättar Johan Hansen.

Efter förvärvet hade Ittur Rörvik som sågade till plankorna, Trivselhus som konstruerade husen och BMK som iordningställde dem. Inom bygg, anläggning och produktion gjordes flera förvärv.

Utöver dessa bolag hade Johan Hansen hunnit med att starta ett eget klädmärke, Hansen & Jacob, samt en rad andra bolag inom konfektion. Han erbjöd jakter i Namibia och hade köpt Wreta herrgård. Eftersom han hade mycket pengar erbjöds han många spännande uppdrag och kanske var han för nyfiken och entusiastisk för att avstå tillräckligt ofta. Koncernen började bli spretig. Johan Hansen jobbade jämt, sov fyra timmar per natt, och för att hinna med att vara överallt flög han egeninköpt helikopter mellan verksamheternas kontor.

Ittur omsatte ett år efter förvärvet av BMK 3,3 miljarder kronor. Ytterligare förvärv var dessutom inplanerade. Anläggningsföretagen i koncernen var nu så stora att Johan Hansen förberedde sig för att ta dem till börsen. Internt talades det om det fjärde blocket, efter Skanska, NCC och Peab. Johan Hansen säger själv i dag att han talade om att slåss om att bli det femte största svenska anläggningsföretaget.

Men trots att det fanns vissa inom koncernen som tyckte att det gick lite väl fort, var det ingen som drog i bromsen. Johan Hansen är en stark person, med en förmåga att övertyga, och det var få som på allvar ifrågasatte vart han var på väg.

***

Chockförlusten
Under 2007 uppvisade Itturkoncernen sin högsta omsättning dittills, en 40-procentig ökning till 4,6 miljarder kronor. Expansionen kom till stor del från förvärv. Rörvik och Trivselhus visade upp sina bästa resultat. Johan Hansen, som älskar orange, köpte orangea Triwa-klockor och delade ut till ledningsgrupp och affärsbekanta i julklapp. Men samtidigt hade resultatet efter finansnetto för helåret 2007 sjunkit 25 procent till 112 miljoner kronor och marginalen därmed halverats till modesta 2,4 procent. Årets resultat, efter avdrag för minoritetsintressen, var negativt.

De många förvärven, ungefär ett dussin under 2007 och ytterligare ett flertal under åren dessförinnan, hade delvis betalats med lån. Skulderna i Itturgruppen hade fördubblats, till 944 miljoner kronor. Bolagets soliditet var nere på 10 procent.

Samtidigt var belåningsgraden...

(Fortsättning följer imorgon lördag. Då kan du läsa vidare om Chockförlusten och hur Johan Hansen fick smeknamnet "Mr fyra procent", med mera.)