Barbro Fridén

Går i bräschen. Sahlgrenska sjukhusets nya arbetssätt är starkt bidragande till att Barbro Fridén utses till Årets ledare av juryn. Foto: Oscar Mattsson

Tipsa en vän om en artikel

Årets ledare Barbro Fridén: Vänder upp och ned på vården

Sjukvård ska utgå från patienten. Med den enkla men revolutionerande modellen har Barbro Fridén gjort jättesjukhuset Sahlgrenska i Göteborg till en internationell förebild. Därför är hon Årets ledare.

Annons

Att låta patienten vara med och utvärdera vården borde väl egentligen vara givet. Men det är först nu, med det som brukar kallas värdebaserad vård, som patienten sätts i centrum. Sahlgrenska universitetssjukhuset går i bräschen både i Sverige och i världen. Det nya arbetssättet är starkt bidragande till att Barbro Fridén nu utses till Årets ledare av Affärsvärlden.

Att hon lyft det jättelika sjukhusets anseende och systematiskt använder kunnandet inom vårdens olika yrkesgrupper är ytter­ligare anledningar till utnämningen.

– Professionerna satt inte i förarsätet i den tidigare ekonomistyrda vården. Ingen litade på dem utan trodde att de bara var önskemaskiner, säger Barbro Fridén.

Barbro Fridén är en påtagligt glad person. Att hennes entusiasm smittar är ännu ett omdöme som lett till nomineringen. Andra är att hon är rak och hederlig, inte räds konflikter och att hennes beslut går att lita på.

– Jag ser utnämningen som en bekräftelse på mitt ledarskap. Men också en bekräftelse på vad vi gör i offentlig sektor som fungerar varje dag och som är väldigt lagberoende.

När Affärsvärlden träffar Barbro Fridén på Sahlgrenska är medieintresset stort. ­Naturligtvis inte för att hon utsetts till Årets ledare (det offentliggörs först när denna tidning publiceras). Flera internationella medier är där för att rapportera om ett försök med kortare arbetsdagar. För att göra arbetet attraktivare får ortopedpersonalen arbeta i sextimmarspass.

Det säger också något om Barbro Fridéns ledarskap: att hon vill pröva nya vägar, vara lite av en entreprenör. Men grunden i hennes tänkande och anledningen till varför hon valde läkaryrket är att hon vill jobba för människor. Den inställningen finns fortfarande kvar. Sin sista – eller senaste – patient hade hon 2008.

Hon säger att hon saknar direktkontakten med patienterna varje dag. Som läkare arbetade Fridén med infertilitet och befruktning, där hon gick in i människors innersta rum och diskutera det som kan vara deras viktigaste livsfråga.

– Och sedan när det går som man har tänkt sig, eller inte går som man har tänkt sig men man ändå hanterar det, den bekräftelse man får då är otroligt tillfredsställande.

– Jag har haft en fantastisk resa i yrket, men samtidigt insett att en del av mina gåvor kanske inte ligger på läkarsidan, utan på att bygga upp nya saker.

För tio år sedan fick hon utlopp för det när sjukvårdsbolaget Carema gav henne fria händer att bygga upp privata Fertilitetscentrum i Stockholm.

– Det var en av de absolut roligaste saker jag gjort. Utan offentliga pengar tog vi våra egna beslut och på två och ett halvt år blev kliniken lönsam och producerade väldigt fin kvalitetsvård.

Till viss del får hon utlopp för sin förmåga även på Sahlgrenska, men hon känner sig samtidigt bunden av traditioner och det offentligas regelverk.

Ett vanligt korridorskämt, ”med viss sanningshalt”, medger hon, är att organisationen grundlades under Krimkriget och inte ändrats sedan dess. Skulle Barbro Fridén kunnat bygga upp Sahlgrenska från grunden i dag skulle organisationen se helt annorlunda ut. Inte som nu indelad efter yrkesrollerna utan efter patienternas besvär, där alla inblandade yrkeskategorier fick möta patienten i team.

– Om man som patient söker för att man har ont i magen är det svårt att veta om man tillhör medicin-, kirurg- eller akutavdelningen. I Göteborg kan det till och med vara svårt att veta vilken akut man ska gå till; har man besvär under naveln gäller en akut, över naveln en annan.

Sedan skulle hon även se till att ekonomi- och styrsystem följer med. När Sahlgrenska i år, med växande befolkningsantal, ökat vårdproduktionen med 4 procent får sjukhuset ändå inte ökade anslag. Tilldelningen är redan gjord och den får sjukhusets ledning förvalta bäst den kan. Därav följer att Barbro Fridén för första gången visar röda siffror i bokslutet, något hon lovar ska vara åtgärdat nästa år.

Den svenska sjukvården har alltid varit duktig på att mäta: hur snabbt, hur ofta, hur mycket som görs. Ett mätande där ekonomi har varit den stora bakomliggande faktorn.

– Det har gjort att det funnits avstånd mellan ledning och de som jobbar nära patienterna.

Att minska avståndet och att få med yrkeskategorierna att leda och styra var en del i det uppdrag som Barbro Fridén fick när hon tillträdde som chef 2012. För att nå dit använder hon sig av ett värdebaserat arbetssätt.

Nu tar patienten ekonomins tidigare roll som viktigaste faktor: Vilka värden skapar vården för patienten? För en diabetespatient är viktiga värden att kunna leva ett långt och bra liv, att behålla synen, fötterna och slippa dialys. För en bipolär person är det viktigaste att kunna fungera i samhället.

– När vi tittar på verksamheten på det här sättet ändras hela vårt sätt att jobba. Då måste man kunna ge väldig frihet till de olika professionerna, vilket de tidigare styrmodellerna inte gjorde. Då tror jag professionerna kommer till sin rätt även om man tänker nytt.

Att all sjukvårdspersonal, enligt Barbro Fridén, är tävlingsmänniskor utnyttjar hon gärna för att nå sina mål. Om en grupp får dåliga resultat hamnar man först i ett slags undanflyktsdiskussion, enligt Fridén. Men när den passerats börjar gruppen i stället jobba på förbättringar och tittar framåt.

– Det är det vi försöker vaska fram i den värdebaserade vården. Därför visar vi helt öppet alla gruppers resultat. Då söker andra grupper upp de bästa och lär i stället för att uppfinna hjulet på nytt.

Barbro Fridén försöker belöna genom att se till att folk blir sedda. Varje vecka är hon ute någonstans på sjukhuset. Senast en kväll på strålbehandlingen och därefter på hudkliniken. Ibland tar hon på sig vita rocken men hon deltar inte i det kliniska arbetet.

– Nej bevare oss väl, det ska vi skydda patienten från.

Det är lätt att se på det nya värdebaserade arbetssättet som ett rakt svar på den tidigare hårt kritiserade ekonomistyrda vården. Att göra sjukhus till fabriker, trots att utlämnade patienter inte går att se som kunder med frihet att välja sin vård, visade sig inte fungera.

Bakom de nya idéerna står Harvardprofessorerna Michael Porter och Elizabeth Teisberg. När Barbro Fridén 2008 läste en artikel om duons arbete och boken Redefining Health Care hajade hon till.

– Jag läste och tänkte ”det är ju det här jag har gått och tänkt på hela tiden, det är det här som har fattats sjukvården”.

Enskilda kliniker har testat arbetssättet genom åren. Flera svenska sjukhus följer efter, men Sahlgrenska är troligen det sjukhus i världen som testar i störst skala.

Höftoperationer var ett av de första områdena på Sahlgrenska som började med värdebaserad vård. Genom att sortera bort allt som patienterna inte anser är värdeskapande har sjukhuset, inom samma ekonomiska ramar, ökat produktionen med 45 procent.

Utifrån frågor som ”varför ligger patienter så länge efter operationen?” och ”varför mår de så illa fast de inte ska behöva det?” drevs en förändring. Den sammanlagda medicineringen ändrades så att illamåendet försvann. Och i dag kommer sjukgymnasten och ser till att patienten ställer sig upp redan två timmar efter operationen.

Alla förändringar har gjort att patienterna i dag stannar två dagar i stället för sex.

– Då kan vi ju operera många fler eftersom vi har sängar att lägga dem i. Men det som har varit drivande är kvalitet, inte att springa snabbare eller göra fler pinnar på kortare tid.

Sjukvården är av tradition auktoritetsstyrd. Hur ser du till att de yrkesgrupper som kommer närmast patienten kommer till tals?

– Ja, auktoritetstron styr något så vansinnigt! Jag är tydlig med att allas röst är viktig. Jag kräver att alla grupper innehåller alla professioner. Men grupperna kan samtidigt inte innehålla andra individer, så jag får lita på att de lyssnar på alla.

Hennes första beslut på hennes förra jobb, som chef för Astrid Lindgrens barnsjukhus i Stockholm, handlade just om att bryta ner ett farligt hierarkiskt system. Att anställda inte tordes rapportera avvikelser i vården äventyrade patientsäkerheten. Varningssystemet som behövs för att säkra att vården bedrivs korrekt var satt ur spel. Alla 2 200 anställda fick i rollspel träna att i grupp säga ifrån.

Som ett led i förbättringen av säkerheten blev personalen bättre på att rapportera avvikelser. Men det slog tillbaka när ett spädbarn dog och den behandlande läkaren åtalades (och friades senare).

– När mediernas intresse kring det tragiska dödsfallet gick över började man titta på vad som mer hände på sjukhuset. Och där låg våra rapporter för alla att läsa. Det var ju bra att vi rapporterade men under ett och ett halvt års tid publicerades våra avvikelser på nätet eller löpsedlar.

Hur framtidens sjukvård ska se ut – med en befolkning som lever allt längre och en omvärld som förändras allt snabbare – är frågan som sysselsätter alla beslutsfattare i västvärldens sjukvård.

Nyligen var Barbro Fridén på konferens i Oxford i England och fick uppleva ett nytt sätt att se på vård. Ett gäng från Silicon Valley i USA berättade om hur de startat sjukvård i Brasilien utifrån designbyråtänkande, att kommunicera och leverera vård till människor så att de förstår.

– Där satt vi läkare och fick höra att ”ja, doktorer och sköterskor, det hyr vi in”, som en stapelvara ungefär. För mig är de nyckeln i hela min verksamhet. Men det var ett intressant perspektiv att höra att man kan titta på sjukvården från designhållet.

Just nu pågår en allt högljuddare diskussion om dyra mediciner och jämlikhet i hela västvärlden. I dagarna förbjöd NHS, Storbritanniens motsvarighet till de svenska landstingen, offentlig finansiering av ett antal cancerläkemedel, då behandlingen blir för dyr.

Barbro Fridén tycker att det är svåra överväganden. Nödvändig medicin till en enskild patient kan kosta flera miljoner kronor om året. För samma kostnad hade samtidigt många fler kunnat hjälpas, som är beroende av billigare av behandlingar.

– Du har två vågskålar: i den ena vad du kan göra för en större massa och i den andra vad det betyder för den enskilde. Jag tror att vi måste börja våga säga att någonstans finns en gräns för vad man kan göra för den enskilde.

– Vi kommer inte att kunna ge allt och många av de här läkemedlen kommer ju sent i livet. Det är skillnad med barn, som har ett helt liv framför sig. Kan vi göra en förlossning säker då har vi vunnit 80 friska levnadsår. Där ska vi sätta in allt. Men vi måste fundera på hur vi ska göra de svåra avvägningarna. Professionerna måste berätta fakta, men avgörandet är en politisk fråga, samhället måste avgöra. Det är i alla fall inte en sjukhusdirektör som ska sitta och bedöma.

Av: Anders Frelin

Fakta Barbro Fridén

Född: År 1956.

Bor: I Kullavik, söder om Göteborg.

Familj: Träffade maken Jan Fridén, i dag professor i hand­kirurgi, under läkarutbildningen på Umeå universitet. Tre vuxna barn och två barnbarn.

Karriär: Specialist i obstetrik och gynekologi, först på Umeå universitetssjukhus och sedan på Sahlgrenska. Blev år 2001 verksamhetschef på sjukhuset i Varberg. Startade år 2005 en privat fertilitetsklinik i Stockholm, blev chef för Astrid Lindgrens barnsjukhus i Solna år 2008 och sjukhusdirektör på Sahlgrenska universitetssjuk­huset år 2012.

Andra uppdrag: Sitter i styrelsen för medicinteknikbolaget Vitrolife, noterat på Stockholms­börsen.

Tjänar: 141 000 kr/månaden.

Fritid: Bygger en Hallandslänga vid havet i Morup i Halland. Jobba med textil, har tidigare gjort konstverk, stickar så ofta hon hinner. Paddlar kajak, springer och vandrar. ”Årets höjdpunkt” är när ett tiotal vänner varje höst vandrar tillsammans, senast i Anniviers i Schweiz: ”Vi gick med solen i ansiktet, vinden i ryggen och Zermatt i fonden. Skitläckert!”

 

Barbro Fridén om...

… medicinsk forskning på Sahl­grenska:

”Den är oerhört viktig, den är hela vår framtid. Jag tycker att vi har närmat oss Astra på ett jättebra sätt. Vi har öppnat upp samarbetsformer som legat stängda länge. Att de legat stängda beror på att samarbetsformerna blev väl tajta för några år sedan och gränser överträddes. Vi måste ha väldigt tydliga regler för att säkerställa att vi inte hamnar i knät på industrin igen. Så länge det handlar om forskning och utveckling är det inget som säljs eller påverkas. Deras marknadsavdelning får hålla sig borta medan deras utvecklings- och forskningsavdelning ska komma mycket, mycket närmare.”

… löpning:

”Man blir så smart när man springer. Jag springer lite längre på söndagar. Det blir helt glasklart vad jag ska göra. Men jag måste skriva ner det direkt när jag kommer hem annars glömmer jag det. Därför lägger jag fram papper och penna innan jag springer iväg.”

… råd till blivande chefer:

”Man kan inte genomföra något som man inte tror på. Ibland får man kompromissa men då måste man tro på kompromissen. Man måste veta vem man är och tro på det man gör. Det är ingen idé att spela Allan och tro att man kan kompensera sina brister. Man kan träna på en massa saker och förbättra sig, men det får vara ett långsiktigt arbete.”

… hyrläkare:

”Det är inte bra. En hyrläkare kan vara bra i den konkreta vården, men är aldrig med och gör Sahlgrenska till ett bättre sjukhus. Det är också demoraliserande att de tjänar bättre än andra. Vi är på väg bort från att använda hyrläkare.”

… samhällets syn på läkare:

”På 1960- och 70-talet var ju doktorn nästan Gud. Så är det verkligen inte i dag och ska inte heller vara. Det vore kontraproduktivt. Men det var ett så hierarkiskt samhälle. Även poliser och lärare var högt dyrkade.”

… jämlikheten under henne:

”Ja, för ett knappt år sedan hade jag stolt kunna säga 50/50. Nu jag har förlorat några kvinnor men fått väldigt duktiga män i stället. Jag tänker på det men på de senaste posterna fanns inga kvinnliga sökande, ett nederlag för mig förstås. Jag söker annan mångfald också. I ledningsgruppen har vi en som invandrat i vuxen ålder. En av tolv. Det följer inte hur samhällsfördelningen ser ut, men det fanns ingen när jag kom.”

Fakta Årets ledare sedan 1984

2015: Barbro Fridén, ­Sahlgrenska

2014: Georg Brunstam, Hexpol

2013: Tom Johnstone, SKF

2012: Pär Boman, ­Handelsbanken

2011: Johan Malmquist, Getinge

2010: Olof Faxander, SSAB

2009: Eva Hamilton, SVT

2008: Carin Götblad, ­Stockholmspolisen

2007: Lars Renström, ­­Alfa Laval

2006: Gunnar Asp, Comhem

2005: Ola Rollén, Hexagon

2004: Fredrik Cappelen, Nobia

2003: Lars-Johan Jarnheimer, Tele 2

2002: Staffan Jufors, Volvo Penta

2001: Ingrid Dahlberg, ­Dramaten

2000: Roland Nilsson, Scandic Hotels

1999: Sven Landelius, Peter Lundhus, Teddy Jacobsen, Öresundskonsortiet

1998: Carl-Henric Svanberg, Assa Abloy

1997: Salvatore Grimaldi, Monark

1996: Thord Wilkne & Hans ­Mellström, WM-data

1995: Maria Lilja, Nyman & Schultz

1994: Nils-Erik Johansson, Hemköp

1993: Christer Agell, Amkor Group

1992: Berthold Lindqvist, Gambro

1991: Christina Jutterström, DN

1990: Bernt Magnusson, ­Nord­stjernan

1989: Allan Larsson, AMS

1988: Stefan Persson, H&M

1987: Ingvar Eriksson, Scania

1986: Bengt Eskilson, Esab

1985: Anders Lindström, Bahco

1984: Marcus Storch, AGA

 

Motivering:

”Med entusiasm, mod och stort personligt engagemang har Årets ledare 2015 skapat ordning, arbets­glädje, effektivitet och starkt kundfokus i en stor och mycket komplex verksamhet.”

 

Kriterier för årets ledare

1. Ledaren ska ha visat förmåga att få organisationen och medarbetarna med sig i en strategisk förändring.

2. Ledaren ska ha omfattande erfarenhet av att arbeta med och genom medarbetare.

3. Ledaren ska ha etablerat ledarskap och ledningsprocesser i organisationen och bland med­arbetarna.

4. Ledarinsatsen ska ha lett till påvisbara förbättringar, både när det gäller resultat och utveckling, avveckling och/eller förnyelse av verksamheten.

5. Ledarinsatsen bör ha utförts under olika förutsättningar, alltså både i framgång, under osäkerhet och i motgång.

6. Ledaren ska ha visat förmåga att situationsanpassa ledarskapet.

7. Ledarinsatsen ska ha bestående betydelse och ska således inte bedömas endast efter enstaka förändringsinsatser.

8. Ledaren ska inte bara vara ledare utan också manager.

Juryn:

Per Blom, vd PA Consulting

Jan Dernestam, vd Mannheimer Swartling

Börje Ekholm, f d vd Investor

Eva Hamilton, f d vd Sveriges Television

Carl-Henric Svanberg, ordförande AB Volvo

Göran Westberg, partner Korn Ferry

Jon Åsberg, chef­redaktör Affärs­världen (ordförande)

Börsblock Bra vecka för bankerna

Aktiva portföljens bankaktier utvecklades starkt i förra veckan. Den hedgade portföljen hängde emellertid inte med index. För tredje veckan i [...]

ANALYSENFörvärvsresan fortsätter

Midsona har lagt de problemtyngda åren bakom sig och utvecklas åt rätt håll. Starka kassaflöden talar för nya förvärv.

Annons
Annons
Vinnande lagets fanklubb

Tidningen Jon Åsberg Vinnande lagets fanklubb

Nedknuffad från tronen

Tidningen Jonas Elofsson Nedknuffad från tronen

Apple är inte längre världens högst värderade börsbolag. Men det är för tidigt att räkna ut såväl bolag som aktie.

Annons
Annons

Vinnare & förlorare

Aktienamn Förändring Aktuellt värde
Hansa... +9,4% 58,0
Anoto... +8,6% 0,3
Endom... +7,6% 18,3
SSAB A -8,0% 28,1
SSAB B -4,8% 24,6
Neuro... -4,5% 5,3

Räntor, valutor, olja

Ränta Förändring Aktuellt värde
Valuta Förändring Aktuellt värde
Dollar +0,03kr 8,35
Euro +0,01kr 9,28
Olja Förändring Aktuellt värde
Brent $/fat -0,09$ 50,08
Se fler Vinnare och Förlorare

Hitta konsulten

Sök bland tusentals konsulter på nya Konsultguiden.se