ABB: Den nya versionen

Vänd blad ett ögonblick och titta på kursdiagrammet på sidan 41. Visar det ett IT-företag? Ett bolag under uppköp? Eller ett devalveringsdopat papper? Aktien i fråga är faktiskt industrijätten ABB med 160.000 anställda, ett bolag som börsen visat föga intresse för. Fram tills nu. Numera avlöser köprekommendationerna varandra. En anledning till att kapitalmarknadsdagen i Zürich i början av februari blev en så uppsluppen tillställning är förvisso konjunkturförloppet.

Världsekonomin går in i en mer expansiv fas och det gynnar alla slags konjunkturkänsliga aktier, såsom ABB och konkurrenten Siemens. Men framför allt beror kursuppgången på ABB-ledningens eget arbete. Och VD Göran Lindahl & Co har arbetat snabbt. På bara drygt ett år har de positionerat om bolaget. Det är kanske en lång tid i internetbranschen, men i den tunga industrin innebär det ett starkt komprimerat förlopp. I slutet av 1998 bestod nästan halva ABB av mogna verksamheter som åsattes ett blygsamt värde av börsen (framför allt kraftgenerering och tåg).

Lågpresterarna borta

Omsättningstillväxten under åren 1994-1998 var endast två procent årligen. I dag finns i stort sett inga lågpresterande enheter kvar. Det expansiva segmentet automation är ABB:s största affärsområde. Det gör att målet om ett vinstmarginallyft till 12 procent år 2003, jämfört med dagens sex procent, ser ut att vara inom räckhåll.

ABB har knappast varit något passivt företag tidigare heller. Förändring och anpassning har varit en central filosofi under både Percy Barneviks och Göran Lindahls chefskap. Den första fasen i omstruktureringen skedde redan i samband med fusionen 1987 och strax därefter, då Barnevik flyttade produktion från framför allt Tyskland men också från Schweiz och Sverige till lågkostnadsländer i Östeuropa. Genom en serie förvärv breddades den geografiska basen från Kontinentaleuropa till Nordamerika och i viss mån Asien. Tack vare den processen kunde ABB gå någorlunda helskinnat genom det tidiga 1990-talets lågkonjunktur.

Preludiet till den andra och just avslutade fasen ägde rum under 1997, då koncernen gjorde en nedskrivning på sju miljarder kronor för att betala en ny kostnadsanpassning i samband med Asienkrisen. Men någon radikal ompositionering var det då inte fråga om. Därför är det mer korrekt att datera början av fas två i omdaningsprocessen till sommaren 1998. Då hade Göran Lindahl blivit varm i kläderna och dessutom observerat ett skeende som inte var så tydligt när Barnevik ritade upp ABB:s organisationsstruktur ett decennium tidigare.

Föråldrad organisation

I slutet av 1980-talet var geografisk bredd nödvändigt, eftersom marknaden för elektroteknisk utrustning på den tiden styrdes av nationella hänsyn. För att kunna sälja transformatorer och generatorer till statliga energibolag (några privata fanns knappast på tiden) var man i regel tvungen att ha produktion på plats. Därför lanserade Barnevik ABB som det “multidomestika” företaget som var hemma överallt. Under 1990-talet förändrades emellertid marknaden. Avregleringar och privatiseringar gjorde att leverantörerna inte behövde finnas på plats överallt. ABB dröjde väl länge med att ta konsekvenserna av dessa förändringar (se företagsanalysen i nr 7/99), men när beslutet väl var fattat genomfördes det med kraft. Sommaren 1998 skrotades Barneviks omhuldade matrisorganisation med regionala chefer. I stället infördes en vanlig funktionell struktur där affärsområdena fick ett globalt ansvar. Det innebar att effektivitet och lönsamhet prioriterades framför geografisk mångfald.

Samtidigt började Lindahl förändra koncernens affärsinriktning. Den förändringen genomfördes i sex stora steg i högt tempo från och med hösten 1998. Steg

ett var köpet, för 17 miljarder kronor, av automationsföretaget Elsag Bailey från italienska Finmeccanica. Därmed blev ABB världsledande leverantör av automatiserade system för industriella processer, en global tillväxtmarknad med ett värde på cirka 600 miljarder kronor årligen.

Steg två var försäljningen av 50-procentsposten i tågtillverkaren Adtranz till Daimler-Chrysler. Asea och Brown Boveri hade tillverkat lok och vagnar i decennier. Det var inget lätt beslut att lämna branschen. Men förlusterna växte under 1990-talet på grund av felkalkyler och hård konkurrens.

Steg tre var att slå ihop de fyra olika

aktieslagen, med noteringar i Zürich och Stockholm, till en enda aktie. Därmed blev ABB ett papper som det gick lättare för placerarna att handla i.

Steg fyra var att lyfta ut affärsområde kraftgenerering (generatorer av olika slag, med mera) ur ABB. Verksamheten utgjorde 25 procent av omsättningen 1998 och var på sätt och vis hjärtat i koncernen, även om lönsamheten var skral och tillväxtutsikterna dystra. Rörelsen slogs ihop med motsvarande enhet hos en konkurrent, franska Alstom. Inom en tioårsperiod är det rimligt att anta att bolaget, ABB Alstom Power, helt övergår i Alstoms ägo.

Steg fem togs i december 1999 då kärnkraftsrörelsen, före detta ABB Atom, såldes till brittiska BNFL.

Steg sex, slutligen, presenterades för två veckor sedan. Då tillkännagav ABB en kommande börsnotering i New York samtidigt som det relativt ambitiösa marginalmålet för de närmaste tre åren spikades.

Sexstegsprogrammet har alltså satt fart på aktien. Aktiemarknaden uppskattar både själva åtgärderna och att de genomförts så snabbt.

Historiskt chefsmöte i Dubai

Det finns tre huvudförklaringar till varför ompositioneringen kunnat ske i så högt tempo. Den första är att ABB-ledningen använde börsens på den tiden snåla värdering som ett argument i förändringsprocessen. Vid ett chefsmöte i Dubai förra vintern lade Göran Lindahl upp en overheadbild med interna beräkningar av de olika affärsområdenas bidrag till det totala börsvärdet.

Enligt kalkylen svarade automation, som bara utgjorde 20 procent av faktureringen 1998, för över en tredjedel av börsvärdet. Affärsområden som verkade på mogna marknader, som kraftgenerering, gav däremot mycket blygsamma bidrag.

Den andra förklaringen är formulär 1A i ledarskapspsykologi: för att få personalen med på neddragningar presenteras ett expansivt beslut först. ABB gasade genom att köpa framtidsföretaget Elsag Bailey och bromsade sedan genom att kasta loss från Adtranz. ABB valde alltså att både växa och krympa genom en serie förvärv, respektive avyttringar. Det hindrar inte – om någon skulle tro det – att förändringsprocessen innehållit ett visst mått av brutalitet. Nedskärningarna i hälftenägda ABB Alstom Power, där Lindahl är ordförande, blir hårda. Kostnaderna ska sänkas med 30 procent på bara tre år.

Lättspritt förändringsevangelium

Den tredje förklaringen har med arvet från Barnevik att göra. Den multidomestika strukturen har visat sig vara en stor fördel i förändringsarbetet. ABB har inte, som Siemens, haft en tung hemma- och huvudkontorsorganisation att kämpa med. Det har varit lätt att sprida förändringsevangeliet genom att peka på ABB-företag i andra länder som lyckats i olika avseenden.

ABB-ledningen kan alltså vara nöjd med det som den uträttat. De närmaste åren blir en konsolideringsfas, då automation ska vidareutvecklas och rationaliseringsvinsterna ska tas hem i ABB Alstom Power. Det innebär inte att allt är frid och fröjd. Koncernen är alltjämt konjunkturkänslig. Aktiemarknadens förtjusning i cykliska aktier kan inte vara hur länge som helst. Men klart är att framtidsutsikterna är väsentligt bättre än för bara två år sedan.