Analys: Novartis – Recept för lyckad läkemedelsfusion

Ordet läkemedelsfusion har nästan blivit synonymt med problem.Pharmacia & Upjohn (P&U) har regelbundet kommit medvinstvarningar och inte kunnat hålla vad man lovat. Och tvåplanerade storfusioner har nyligen gått i stöpet. Först skulleSmithkline Beecham och American Home Products gå ihop. Detsprack. Smithkline Beecham gjorde sedan ett försök med GlaxoWellcome. Det misslyckades också.

Det finns i alla fall en lyckad fusion i läkemedelsbranschen attlyfta fram: sammanslagningen 1996 av de båda schweiziska bolagenCiba och Sandoz till Novartis.

Det kan tyckas vara en lätt match att föra ihop två bolag frånsamma land, till och med från samma stad, Basel. Historien talardock ett annat språk. Sammanslagningen 1970 av de två anrikaschweiziska bolagen Ciba, grundat 1884, och Geigy, från 1758,framhölls länge som ett avskräckande exempel på en misslyckadfusion.Det mesta gick snett. Interna spänningar ochkulturskillnader gjorde att det tog många år innan bolagen blevett. I praktiken fungerade de som två parallella företag ochfick inte ut några synergieffekter. Ciba-Geigy tappade påmarknaden och började repa sig först omkring tio år eftersammanslagningen. I läkemedelsbranschen ansågs denna misslyckadefusion länge vara ett bevis för att man inte kunde slå ihopforskningsintensiva bolag. Det dröjde också 20 år innan någon nystor läkemedelsaffär gjordes.

1989-90 kom å andra sidan en hel våg av sammanslagningar:Bristol-Myers köpte Squibb, Smithkline Beckman gick ihop medBeecham, Dow Chemical köpte Marion Lab, Rh ne-Poulenc förvärvadeRorer, Kabi gick ihop med Pharmacia och senare med Fice. Och imitten på 1990 följde så ytterligare ett par stora samgåenden:American Home Products tog över American Cyanamid, Glaxo köpteWellcome, Hoechst tog över Marion Merrell Dow och Pharmacia gickihop med Upjohn.

ORGANISKA VINNAREMen alla de här sammanslagningarna har inte givit bättre företag,åtminstone om man mäter hur deras marknadsandelar utvecklats.Nästan alla har en lägre marknadsandel än vad de hadetillsammans före samgåendet. De företag som tagit marknad är desom i huvudsak vuxit organiskt: Merck, Pfizer, Johnson & Johnson,Abbott, Schering-Plough, Astra.

Vid sammanslagningar uppstår lätt spänningar. Det blir mycketinternt organisationsarbete, vilket leder till minskat fokus påmarknaden. Duktiga forskare lockas över till konkurrenterna iden turbulens som uppstår. Till detta kommer stora kostnader föratt lägga ned fabriker och flytta folk.

Men det finns undantag: Novartis tycks så här långt ha blivit enmönsterfusion. Företaget har hållit det man lovat och liggertill om med före sin tidsplan för neddragningar ochsammanslagningar. Några oväntade kostnadsökningar har inteuppstått.

Novartis förefaller inte heller ha tappat på marknaden.Försäljningen av receptförskrivna läkemedel ökade 22 procent ifjol tack vare en god utveckling i USA och en starkare dollar.Mätt i lokala valutor var ökningen 11 procent, mer än dengenerella marknadstillväxten. Motsvarande försäljning för P&Ugick ned några procent.

Det finns en rad förklaringar till att Novartis lyckats och P&Uhaft så stora problem. Viktigast är att Novartis haft tur medvalutorna och äger starkare produkter. Novartis har en stor delav sina kostnader i Europa och den största marknaden i USA.Dollarn har stärkts mot schweizerfrancen både 1996 och 1997,vilket gynnat Novartis. För P&U har valutorna gått fel. Medstora intäkter i Europa och Japan har dollaruppgången varit enstor belastning. P&U har inte heller samma starka produktprogramoch etablerade ställning på stora terapiområden som Novartis.Novartis har haft ett högre tempo och en tydligare inriktning änP&U. Man har lärt av den tidigare schweiziska läkemedelsfusionennär integrationen tog så lång tid. Därför lade Novartis inhögsta växeln från början.

Det var också klart varifrån Novartis styrdes och av vem. Pådenna punkt blev det oklart redan vid starten för P&U, med en VDsom formellt hade kontoret i London. Men det fanns också starkaenheter i Sverige, Italien och USA och det uppstod förvirring omvem som bestämde. Många ledande befattningshavare valde attlämna P&U.

RISK FÖR NOSTALGIFöretagsnamnet har också spelat en inte oväsentlig roll. Väljsnamn som Ciba-Geiby eller P&U blir det lätt nostalgiskatillbakablickar på historien. Med ett helt nytt namn tvingasmedarbetarna att se framåt.

En ny organisation stärks av tidiga framgångar. Och sådana harNovartis haft eftersom ett par nylanseringar fått en bra start.Även P&U har lyckats med några nya produkter, men tyvärr har detgått desto sämre för många av de äldre preparaten. Novartis harockså haft problem med lågpriskonkurrens för produkter utanpatentskydd, men har med större framgång kunnat hållaförsäljningen uppe.

För Novartis två största läkemedel, Sandimmun (förhindraravstötning vid transplantationer) och Voltaren(inflammationsdämpande medel) finns inget patentskydd. Ändåökade försäljningen i fjol med 8 respektive 4 procent, mätt ilokala valutor. P&U hade minustal på nästan alla sina störstaprodukter. Novartis produktvård har fungerat bättre, bland annatfinns en förbättrad variant av Sandimmun, kallad Neoral, somgivit produkten nytt liv.

UNG LEDARELedaren spelar en central roll vid en fusion. P&U fick en chefsom inte höll måttet. John Zabriskie, 59 år, hade bara varit ettår på Upjohn innan fusionen och kom närmast från en befattningpå Merck som produktionsansvarig. Det var inte rätt bakgrund förden svåra jobbet. Hans efterträdare Fred Hassan, från AmericanHome Products och tidigare Sandoz, har bättre förutsättningaratt klara jobbet med sin forsknings- och marknadsinriktning. Hanhar också erfarenheten av ett samgående, American Home Productsköp av American Cyanamid.

Novartis valde att satsa på en relativt ung person, som hargjort en rekordkarriär på Sandoz, Daniel Vasella, 45 år. Vasellaär läkaren som blev säljare. Han lämnade läkarbanan i Schweiz1988 och började på Sandoz dotterbolag i USA medmarknadsundersökningar och försäljning. Han avancerade, blevkoncernansvarig för marknadsföringen, ledde omstruktureringen avforskningen och blev slutligen chef för läkemedelsdivisionen. Påkort tid gick han alltså igenom de mest centrala delarna ikoncernen.

En bra chef skall ha tur. Även om Daniel Vasella har haftvalutorna på sin sida har hans sätt att leda Novartis verksamtbidragit till att fusionen gått så smärtfritt. Han har lyckatsskapa en god anda i företaget och till och med lockat övertoppkrafter från andra företag.

Ett sådant namn är Jerry Karabelas, läkemedelschef på SmithklineBeecham och ansvarig för nio stora produktlanseringar. Karabelasfår nu motsvarande befattning på Novartis, därhälsovårdsprodukterna svarar för 60 procent avkoncernomsättningen.

Svagheten i Novartis är att det finns verksamheter vid sidan avläkemedel, som drar ned lönsamheten. Båda Ciba och Sandoz varkonglomerat, som dock påbörjat en renodling mot läkemedel ochhälsovård innan fusionen. Sandoz sålde 1995 sinspecialkemirörelse, som lever vidare under namnet Clariant. Ochmotsvarande Cibaverksamhet (Ciba Specialty Chemical) knoppadesav i fjol. I Novartis finns tre stora affärsområden: hälsovård,agribusiness och nutrition. Inom hälsovård domineraregenutvecklade läkemedel (75 procent). Resten är tillverkning avpatentfria läkemedel (generika), receptfria hälsovårdsproduktersamt kontaktlinser. Agribusiness rymmer växtskyddsmedel,veterinärmediciner, växtförädling (bland annat svenskaHilleshög). Inom nutrition, alltså näringsmedel, finns barnmat,sportdrycker och andra näringsriktiga livsmedel, exempelvissvenska Wasa knäckebröd.

På flera av dessa områden är Novartis etta eller två i världen:generika, kontaktlinser, växtskydd, växtförädling, barnmat.Novartis särredovisar inga rörelseresultat på denna nivå. Menman kan anta att lönsamheten för dessa verksamheter är god (ävenom den inte når upp i läkemedelsklass).

För några affärsområden var tillväxten i fjol svag ellerobefintlig, exempelvis för hälsovårdsprodukter,veterinärmediciner och delar av nutrition. Det gör att Novartistotalt sett uppvisar en lägre avkastning på eget kapital än demer renodlade läkemedelstillverkarna, 21 procent. I fjol låg somvanligt de amerikanska företagen i lönsamhetstoppen. Schering–Plough hamnade över 50 procent, Abbott och Bristol-Myers Squibböver 40 procent, Merck, Pfizer och Warner-Lambert över 30procent. Astra nådde 27 procent. Hade inte den lågavkastandekassan varit så stor skulle även Astra ligga i nivå med de mestlönsamma amerikanska bolagen. P&U med fem procent hamnar ibotten.

Men det fanns faktiskt läkemedelsbolag som gick med förlust ifjol, exempelvis Eli Lilly på grund av stora nedskrivningarefter ett mindre lyckat förvärv.

Med Novartis struktur är det svårt att nå en lönsamhet itoppklass. Bolaget är å andra sidan inte så exponerat motenskilda storsäljare som de renodlade läkemedelsföretagen.Risken för kraftiga vinstfall är större i bolag med stortenproduktsberoende.

BRETT SORTIMENTNovartis största produkt, Sandimmun/ Neoral, svarade i fjol försex procent av koncernens försäljning. Det kan jämföras medAstra där magsårsmedicinen Losec utgjorde 48 procent avomsättningen.

Ingenting talar för att Novartis radikalt kommer att förändrasin struktur. Det finns kopplingar mellan affärsområdenahälsovård och agribusiness. Båda är FoU-intensiva och drar nyttaav den storsatsning som Novartis gjort inom gentekniken genomsamarbeten och delägande i amerikanska bioteknikföretag, blandannat Chiron (45 procent). Affärsområdet nutrition verkarfrämmande i koncernen. Det är ett litet område, som inte krävernågra större forskningsinsatser, och tillväxten är svag.Sannolikt kommer en del verksamheter att säljas, möjligen föratt satsa på mer medicinskt inriktade näringsprodukter.

Stor är inte bättre

En fusion i läkemedelsbranschen är normalt ett svaghetstecken.Läkemedelsbolag söker samgående när den egna produktportföljeninte räcker till för att kompensera bortfallet från enstorsäljare, vars patent håller på att löpa ut. När nu ävenAstra, som hittills har vuxit organiskt, överväger en fusion ärdet inget styrkebesked.

Ofta är alternativet att förr eller senare bli slukad av någonstörre. En rad halvstora bolag har på detta sätt försvunnit in istörre koncerner under senare år och fler lär följa framöver.Att slå samman läkemedelsbolag är besvärligt. Det kan finnasrationaliseringsvinster att hämta inom produktion,administration och försäljning. Men inom kärnområdet,forskningen, finns inte lika klara storskalefördelar. Tvärtomhar det visat sig att de mest briljanta idéerna ofta kommer frånmindre företag, som lättare kan skapa en kreativ forskningsmiljö.I stora organisationer uppstår lätt en byråkrati som hämmarnyskapande.

De flesta läkemedelsjättarna söker i ökad utsträckningsamarbetsavtal med mindre företag för att komma över nya idéer.Antalet sådana avtal har ökat märkbart under senare år. År 1995slöts ungefär 100, i fjol nästan 300.

Vi lär få se en ökad koncentration mot färre och större bolagoch parallellt med detta ännu fler avtal med en växande skarasmå forskningsföretag. Det har blivit hårdare villkor ibranschen. Myndigheterna försöker pressa läkemedelspriserna ochär bara beredda att betala mer för produkter, som kan sänka detotala vårdkostnaderna. Marknadstillväxten är lägre än tidigare,i fjol 6 procent totalt i världen, högre i USA och lägre iEuropa och framför allt i Japan.

Novartis

Verksamhet

Läkemedel, bioteknik, växtskydd, veterinärmedicin, växtförädling,näringsmedel. Novartis bildades i mars 1996 när Ciba och Sandozfusionerades. Specialkemin (Ciba Specialty Chemicals) knoppadesav i fjol.

VD Daniel VasellaSO Alex KrauerBörsvärde 1000 miljarder kronorOmsättning 165 miljarder kronorAntal anställda 87.000Ägare Kapital, %Emasan 4Swiss Life 2Sandoz Foundation 1Novartis, miljoner CHF 1996 1997Omsättning 26144 31180Rörelseresultat 4927 6783Rörelsemarginal, % 18,8 21,8Vinst före skatt 4844 6903Vinst/aktie, CHF 53 76Utd/aktie, CHF 20 25Soliditet, % 47 52Avkastning eget kapital, % 17 21Stora valutaeffekter

De största läkemedelsprodukterna.

Försäljning, Ökning i Ökn i lokalaProdukt milj CHF CHF, % valutor, %Sandimmun/Neoral 1820 20 8Voltaren 1650 15 4LamisilCibacen/ 912 73 53Lotensin 662 31 15Lescol 618 54 35Tre affärsområden

Fördelning av rörelseresultatet 1997, miljoner CHF.

Affärsområde Rörelseresultat Marginal, %Affärsområde Rörelseresultat Marginal, %Hälsovård 5004 27Agribusiness 1659 20Nutrition 284 7Övrigt -164Totalt 6783 22Daniel Vasella: Fel från början

Flera olika huvudkontor visar att det saknades en vilja att fårätt komposition på P&U från början, menar Daniel Vasella, chefför Novartis. Det ligger nära till hands att jämföra P&U ochNovartis, två läkemedelsfusioner som utvecklats så olika.Affärsvärlden ställde några frågor till Novartis VD DanielVasella när han presenterade bokslutet i London nyligen.

Vad gick fel med P&U?-Jag har inte analyserat fusionen i detalj och kan inte allt ombakgrunden. Vad man sett utifrån är att det inte verkar hafunnits en vilja att få rätt komposition på företaget frånbörjan. I stället blev det en dålig kompromiss. Det går inte attha flera huvudkontor, ett i Sverige, ett i Italien, ett i USAoch sedan placera någonting geografiskt mitt i mellan i London,som P&U gjorde.

Var det oklokt att föra ihop bolagen?-Det vet jag inte. Man får titta på produktionsförutsättningar,terapiområden, geografiska marknader, forskningsportföljer. Omallt detta har jag ingen kunskap. Ofta handlar det om hur folkuppfattar varann, hur de arbetar ihop och om de litar på varann.De kulturella skillnaderna?-De har utan tvekan spelat en stor roll.

En del hävdar att det var fel av Pharmacia att gå samman medUpjohn innan sammansmältningen av italienska Fice var klar?-Jag tror inte det har haft så stor betydelse. Det kan tvärtomunderlätta om man gjort förvärv tidigare eftersom man lär averfarenheten. En del företag kan smälta tio förvärv om året,andra misslyckas även om de bara gör ett förvärv var tionde år.Vilka möjligheter har Fred Hassan att lyckas med P&U?-Jag är säker på att han kommer att göra ett bra jobb. Och detfinns goda chanser att han får ordning på P&U.

Varför har Novartis lyckats?-Små kulturella skillnader och det höga tempot har spelat storroll och underlättat fusionen. Men den väsentligaste faktorn harvarit att folk vill arbeta tillsammans och är villiga att görakompromisser i företagets intresse.-Jämfört med P&U har vi också haft en rikare produktportfölj ochen mer dynamisk verksamhet.

Vid sin bokslutspresentation framhöll Daniel Vasella vikten avatt de anställda kan identifiera sig med ett framtidsinriktatföretag. Namnet spelar en inte oväsentlig roll. Novartis ärlatin och betyder ungefär ny vetenskaplig skicklighet.-I namnet har vi fokus på framtiden i stället för en fixering pådet förflutna, framhöll han.

När läkemedelsbolag går ihop brukar de få långa namn som liknaren amerikansk advokatfirma där alla grundare skall finnas med.Ciba och Sandoz frångick den principen i motsats till Pharmaciaoch Upjohn.

Aktien: Hälsosam placering

Novartis har flera produkter på gång än de flesta avkonkurrenterna. Det finns en del som talar för Novartis somaktieplacering. Nyckeltalen är inte så avskräckande höga som förflera av de amerikanska och brittiska läkemedelsbolagen som harp/e-tal på 35-40. Nuvarande kurs på Novartis ger ett p/e-talkring 28, räknat på konsensusprognoserna för 1998. Det är högreän för bolag som Astra och P&U.

Men de flesta analytiker räknar med att Novartis kommer attklara en högre vinsttillväxt åren framöver än de svenskanknutnaföretagen.

Novartis har flera produkter på gång än de flestaläkemedelsbolag. Även inom agriområdet kommer det nyheter tillmarknaden. Och kostnaderna kan sänkas genom de synergier somfusionen skapat.

Novartis ser åtminstone ut som ett mer lockande alternativ änRoche för den som överväger en placering i ett schweizisktläkemedelsbolag. Roche överraskade med ett förlustbokslut iförra veckan. Delvis handlar det om bokföringsteknik. FoU–kostnader i samband med fjolårsförvärvet av Corange (medläkemedels- och diagnostikbolaget Boehringer Mannheim) togs överresultatet. Effekten blir dock positiv på sikt för resultateteftersom det minskar goodwillavskrivningarna. Roche värderastill ett p/e-tal över 30, trots att vinsttillväxten inte väntasbli lika hög som för Novartis.