”Asien blir århundradets ekonomi”

Göran Malm är en av de få svenska direktörer som, tillsammans med bland andra Lars Nyberg (f.d. NCR) och Göran Ando (f.d. Pharmacia) låtit tala om sig i internationella storföretag. I Sverige är han mest känd för att under kort tid, under den värsta internetboomen, ha tagit hand om Icon Medialabs och Johan Staël von Holsteins satsning i Asien, men så är det också tretton år sedan han lämnade landet.

Det var 1991, efter att ha arbetat 20 år inom SKF, som han en dag blev inbjuden som talare på ett seminarium på General Electric. Två veckor senare hade koncernens högste chef, den legendariske företagsledaren Jack Welch, anställt honom. Sedan dess har han tillbringat sitt arbetsliv på multinationella storföretag i Asien. Enda svenska uppdraget är att han sedan 2002 sitter i styrelsen för O-listenoterade Micronic – där han för övrigt är kollega med nämnde Lars Nyberg – annars arbetar han i dag som styrelseproffs i Hong Kong, Singapore och som rådgivare åt bland andra de stora riskkapitalfirmorna CVC Capital Partners och 3i.

Det tyngsta uppdraget är i styrelsen för koreanska elektronikjätten Samsung Electronics, där han suttit sedan 2001 och nyligen omvaldes för en ny treårsperiod. Som en av tre utlänningar i styrelsen och som en av ytterst få svenskar som nått styrelsenivå i ett av världens större bolag – tillika ett som rosar marknaden medan mobilgiganten Nokia jagas på allvar och etablerade japanska elektronikjättar som Sony börjar känna sig rejält hotade – är han därmed ganska unik.

– Hur jag hamnade där? De skulle utvidga till sju icke-exekutiva ledamöter och letade kandidater och jag jobbade med Samsung både hos GE och Dell så de kände mig väl. Jag är nog ett bra exempel på en “amerikan” som inte är amerikan. En europé blir lite lättare för Samsungs kultur att klara av och jag kan ändå bidra med amerikansk managementerfarenhet, säger Göran Malm när Affärsvärlden träffar honom under ett av hans sällsynta Sverigebesök.

Samsung är plötsligt ett av världens hetaste bolag. Vad är det som gör det så framgångsrikt?
– Jakt från ledningens sida på den bästa teknologin, en ständig strävan efter förbättringar och en intensiv satsning på varumärket är några viktiga faktorer. Men till stor del ligger förklaringen i det sätt på vilket bolaget hanterade och svarade upp mot Asienkrisen i slutet på 90-talet. När Samsung 1997 var i finansiell kris var man tvungen att radikalt förbättra balansräkningen. Samsung hade då en skuldsättning på nära 300 procent. Vice ordförande och vd Jong Yong Yun tog med sig sina 30 högsta medarbetare till ett krismöte utanför Seoul där han förklarade att det måste till drastiska beslut för att rädda företaget. Alla fick skriva under avskedsansökan som han lade i sitt kassaskåp. Om vi inte lyckas vända bolaget avgår vi, var beskedet.

Men ledningen lyckades och sitter fortfarande kvar?
– Ja. Många konkurrenter kunde inte hänga med, kunde inte investera i nya fabriker och ny teknik. Men Samsung drog ned 36 procent samtidigt som man gjorde en djärv satsning på teknologi och produkter. Efter ett tag började vinstkurvorna peka uppåt och nu har de satsningarna gett resultat. Man skrotade över 200 produktlinjer och minskade det arbetande kapitalet med 40 procent. Nu är skuldsättningen obefintlig.

Resultatet för första kvartalet 2004 blev överraskande starkt, var även styrelsen överraskad?
– Vi väntade oss en förbättring men blev positivt överraskade av tredubblingen av vinsten. Samtidigt fick dessutom de tre största produktgrupperna toppresultat.

Kan Samsung fortsätta växa så mycket?
– Visst, inte minst inom områden som platta tv-apparater. Ambitionen är att bli nummer ett på alla de 20 produktområden där man arbetar. I dag är Samsung etta på åtta av dessa.

Vad är viktigast: att bli störst på telefoner eller krama ut så stor vinst som möjligt?
– Vis av erfarenheterna från 1997 års Asienkris är vinsterna viktigare än marknadsandelarna.
Hur går arbetet till i Samsung-styrelsen?
– Vi är sju utomstående ledamöter i Samsung och sex från bolagsledningen i styrelsen och de utomstående ledamöterna har större inflytande än tidigare. Styrelsen påverkar strategin mer nu än tidigare men fortfarande har vi inte en västerländsk diskussion om strategin i styrelsen. Vi söker en balans mellan ökad internationell corporate governance och det bästa av koreansk kultur och traditionerna från familjen Lee som grundade företaget. Skulle vi driva på globalisering för hårt på tvärs med koreansk kultur och mot familjens traditioner finns risk att bolaget gör sämre ifrån sig.

Vem tillsätter och avsätter vd?
– Inte styrelsen som ju är det vanligaste i västerländska företag. Hittills har det i princip varit familjen men nästa gång det blir aktuellt blir det nog en process mellan familjen och utländska investerare, som i dag äger runt 60 procent av bolaget.

Har styrelsen optioner?
– Nej, ledningen har däremot och bolaget redovisar dessa som kostnad. Men ledningen är inte stormrik vilket sannolikt hade varit fallet i USA. Skillnaderna i inkomster inom bolagen i Korea är mindre än i till exempel USA och Europa. Ledningsersättningarna ligger under USA och de högsta europeiska men kanske i paritet med en hög skandinavisk nivå.

Vilken är största skillnaden mot arbetet i till exempel Micronics styrelse?
– Samsungs styrelsemöten är mycket väl organiserade i detalj och diskussionen är disciplinerad inte minst på grund av simultantolkning mellan koreanska och engelska. Diskussionerna i Micronic är mer spontana. I Asien och Samsung avgörs också de flesta viktiga frågor före styrelsemötena vid formella eller informella dragningar. Mötena blir en slags bekräftelse. Detta är ett utslag av Asiens “konsensusmentalitet”.

Kina växer så det knakar och Asien är verkligen på frammarsch, vad är det som händer?
– Kina drar med sig resten av Asien. Det finns en drivkraft efter att höja sin levnadsstandard och en stark framtidstro, en hunger efter teknologi och kunskap. Och Australiens och Japans export till Kina utvecklas till exempel väldigt starkt vilket är nytt. Man satsar på stora projekt, stora byggnader, flygplatser, hotell, tävlar om att ha världens högsta byggnad. Sedan går investerarna ofta i konkurs innan man blir lönsam men det är ingen tvekan om att Asien blir århundradets ekonomi.

Hur kan västvärldens företag bäst få del av den utvecklingen?
– Utländska investerare kan hjälpa till med transformationen och uppbyggnaden av Asien men också med att rationalisera. Det finns ett moget Asien, till exempel japansk storindustri med dotterföretag med dålig lönsamhet. Där kan man hjälpa till med rationalisering. Sedan kan man också delta i Asiens uppbyggnadsprocess genom att leverera produkter och tjänster. Det borde också vara intressant att skapa allianser med asiatiska företag som vill in i Europa. Sony Ericsson är ett bra exempel på en svensk-asiatisk allians.

Tycker du att svenska företag tar chansen i Kina?
– Det är för lite bevakning i Sverige av vad som händer både i Kina och Asien. Sverige måste vakna upp och också lära mer av Kina. Det finns 50 000 kineser på amerikanska universitet. Hur många amerikanska eller svenska studenter finns på kinesiska? Sverige bör försöka bredda kontaktytorna med Kina och Asien och har många plus på sin sida. Sverige var ett av få länder som hade kontakt med Kina under kulturrevolutionen och kineser glömmer aldrig. Sverige borde försöka locka till sig vinnande kinesiska företag som ännu inte etablerat sig utanför Kina. De kommer att expandera globalt i vilket fall som helst.

Vilka har lyckats bäst hittills?
– ABB, Ericsson, SKF och Volvo Penta har gjort ett bra jobb, men det finns ju säkert många fler framgångar som jag inte känner till.

Vad är det viktigaste för företag som vill lyckas i Asien?
– Man måste vara väldigt långsiktig. Det låter som en klyscha men det tar tid att få framgångar i Asien. Internationella företag bör ha ett företag med kritisk massa någonstans i Asien varifrån man sedan kan växa. På General Electric i Hong Kong gjorde vi en studie på 300 projekt i Kina för att se vilka som lyckats och inte lyckats. De som lyckats bäst hade tre gemensamma drag:
Ett: Gå med fördel ihop med partners, definitivt i Japan och Korea men också i Kina. Managementkulturen måste dock i alla lägen vara entydig även om ägandet är delat, speciellt i Kina. Man kan inte ha två kulturer som leder ett företag. Ägarna riskerar då att spelas ut mot varandra.
Två: Man måste göra verksamheten lokal. Många bolag etablerar sig i Peking, Shanghai eller Guang Dong och tar in management från Europa eller Amerika men får svårt att ta nästa steg. Kina har två marknader; importmarknad med höga priser och en mycket större lokal marknad med mycket lägre kinesiska priser. Man måste också ta steget att bli lokal och producera för kinesiska kunder på kinesiska villkor med ökat inslag av kinesiskt management, kinesiska ingenjörer, säljare, produktion etc. De företag som gör detta lyckas bäst och kan tjäna pengar.
Tre: Bedriv verksamhet nära slutkunden. Om man i Kina säljer via många mellanhänder så kommer distributionsledet nästan säkert att “outsmart you”. Det blir ingen marginal kvar.
– Inom GE följde vi dessa principer skolboksmässigt. På tolv år gick GE Medical Systems China från 15 miljoner dollar till 700 miljoner dollar i försäljning på den lokala marknaden och skapade lika stor exportvolym från Kina. Ett viktigt inslag var lokalisering av personalen – personal som kan förbli lojal mot företaget. Vi rekryterade yngre ledarkandidater direkt från landsbygdsuniversitet och byggde på med en tvåårig bolagsträning. Det finns nämligen ett problem med generationen från kulturrevolutionen. De har svårt att arbeta i grupp och är ofta desillusionerade.

Vilket är det vanligaste misstaget svenska företag gör?
– Att de ger upp i fas ett och inte tar steget till lokalisering. Eller att man inte slår vakt om sina immateriella tillgångar. Risken finns alltid i Kina att bra produkter blir kopierade och svår priskonkurrens uppstår.

Vilka är de största riskerna framöver för Asien?
– Det finns underliggande politiska och etniska konflikter som är en risk om det börjar gå nedåt ekonomiskt. Spänningarna mellan fattig och rik är också stora, bortsett från Australien, Japan och Korea. Det finns en risk socialt även med hög tillväxt och jag tror att risken ökar. Alla får det bättre men gapet ökar.
– Inflyttningen till städerna ökar också väldigt snabbt. I Kina tror man att 350 miljoner från landsbygden flyttar till städerna under de närmaste 5-10 åren vilket ju blir en enorm påfrestning på städerna, luften och vattnet. Det finns också andra miljörisker. Bland annat tvingar den snabba tillväxten fram matproduktion med tillsatser och kemikalier vilket ger sämre matkvalitet och flera sjukdomar.

Du är en av få svenskar som jobbat med Jack Welch. Hur var det?
– Som ansvarig för Asien inom GE rapporterade jag direkt till Welch och jag känner honom väl. Welch ägnade 25-30 procent åt sin personal och ledningsfrågor. Han följde karriärer och lönesättning åt kanske 500 chefer som alla bland annat fick ett personligt julkort med en liten “performance appraisal”. Han kunde verkligen sina medarbetare och var mycket involverad i deras karriär. General Electric som företag är en fantastisk prestationskultur där allt är möjligt. Det gäller bara att se möjligheterna, lösningarna – inte ursäkterna. Den kulturen sitter väldigt djupt i GE även efter att Welch pensionerades.

I Sverige är du fortfarande mest känd för Icons Asiensatsning under internetboomen, vad finns kvar av det i dag?
– Boathouse, som bestod av dels en internetkonsult och dels investeringar i teknologiföretag. Asienkrisen och attentatet i New York gjorde det omöjligt att driva konsultverksamheten vidare så vi sålde två kontor i Australien och lade ner tre andra. Avvecklingen var klar 2002 men bolagsportföljen sparades. Nu är vi inne i fas två med de innehaven och börjar se resultat av de nästan åtta miljoner dollar som investerades. Linktone som noterades på Nasdaq i början av mars är ett lyckat exempel. Av de andra innehaven (Intrinsic, Sumit, E-life och Source-by-net, reds anm) är Sumit, en betalningsplattform för kinesiska mobiltelefonmarknaden med bas i Shanghai, det bolag vi hoppas ska lyckas bäst.

______________________

EN SVENSK AMERIKAN I ASIEN

Namn: Göran S. Malm
Född: 1947
Familj: Hustru Birgit, två barn och tre barnbarn. Äldre bror till Ericssons Kinachef Jan Malm som hastigt avled i våras.
Bor: Singapore, lägenhet i Göteborg och sommarhus på västkusten.
Karriär: Civilekonom Handels i Göteborg, SKF, Asienchef General Electric, Asienchef Dell, vd Icon Asia.
Styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Samsung Electronics (Korea), Micronic, CVC Capital Partners, Eastern Pacific Circuit (Hong Kong), Keppel T&T, Celestix (Singapore).
Äger: Mindre poster i Samsung, Dell, GE samt 35 procent av Boathouse (som i övrigt ägs till 35 procent av den kinesiska familjen Chang och fortfarande till 8 procent av Johan Staël von Holstein).
Intressen: Fotboll, Blåvitt i synnerhet, var styrelsemedlem fram till 1992. Ordförande i Project Hope i Hong Kong som
finansierar och utvecklar barnsjukhus i
Asien.

______________________

DETTA ÄR SAMSUNG:

Gör: Mobiltelefoner, halvledare, bildskärmar, konsumentelektronik
Omsätter: 36,4 miljarder dollar 2003
Vinst: 5 miljarder dollar efter skatt 2003
Anställda: ca 88 000 i 46 länder
Börsvärde: ca 525 mdr kronor
Ordförande: Kun-Hee Lee
VD: Jong-Yong YunV