Går rakt på målet

Med “Svennis” försvinner den mest synlige företrädaren för svenskt ledarskap från den internationella scenen. Som ledarprofil är han i klass med tidigare näringslivsgiganterna Pehr Gyllenhammar och Percy Barnevik. Men som charmör och kvinnojägare har han fått leva med att hans privatliv tidvis har fått betydligt mer uppmärksamhet än hans arbetsinsats. Brittiska tidningar har skrivit spaltmeter om honom, och ofta har de svenska hängt på.

Men till sist föll han på eget grepp. När en journalist från tidningen News of The World låtsades vara shejk och bland annat fick honom att tala om när han planerade att avgå och att uttala sig om korruptionen i engelsk fotboll tog brittiska fotbollsförbundet det till intäkt för att det var dags att avsluta samarbetet.

Om vi i stället väljer att tala om hans insatser, framstår han trots allt som en ledare av första rang och som en typisk representant för det globala ledarskapet. Bra ledare befordras snabbt, oavsett nationalitet. Den brasiliansk-libanesiske Carlos Ghosn har gjort succé som chef för Nissan och det har också holländaren Ben Ver-vaayen på British Telecom.

Här hemma leds SKF effektivt av skotten Tom Johnstone medan israelen Shlomo Liran har fått fart på mobiloperatören 3. Majoriteten av alla framgångsrika högre chefer har numera en bakgrund från internationella managementskolor och har drillats av välrenommerade konsultfirmor. Täta byten av uppdrag över gränserna gör att nationaliteten blir allt mer irrelevant.

Bakom detta ligger förstås globaliseringen och den ständigt skärpta konkurrensen som den medför. Effekten blir ytterligt hårda krav på lönsamhet och effektivitet, vilket i sin tur innebär att ledarens kompetens och meriter överskuggar alla andra egenskaper. Detta märks särskilt påtagligt i den engelska Premier League.

Där står så stora pengar på spel att bara de allra bästa krafterna kommer i fråga. Således har England inte bara en utlänning som ledare för landslaget, utan även de fem topplagen i ligan har numera icke-britter som tränare. Fransmannen och civilekonomen Arsène Wenger leder exempelvis Arsenal och portugisen José Mourinho tränar Chelsea.

När Svennis nu lämnar sin post menar åtminstone svenska bedömare att han ändå anses ha gjort ett mycket bra jobb.

– Det finns inte mycket att klaga på. England har haft bättre resultat i tävlingsmatcherna under Svennis tid än man haft de 20-25 åren dessförinnan. Svennis har också haft förtroendet i fem år och man får gå tillbaka till 1960-talet för att hitta någon företrädare som suttit längre, säger Glenn Strömberg, fotbollskommentator på Sveriges Television.

Förklaringen är nog i stället den mycket speciella miljön i ledningen för ett landslag i en fotbollsgalen nation. Ledaren måste kunna hantera kontaktytor med spelare, klubbägare, allmänhet, massmedier och den nationella fotbollsfederationen.

Det krävs mognad och stryktålighet att stå emot den mediala korselden. Till detta kommer att engelsmän i gemen verkar ha en orealistisk uppfattning om sitt landslags chanser att vinna stora, internationella turneringar. Statistiken talar för sig själv. I modern tid har England bara vunnit ett enda VM, och då med stöd av en entusiastisk hemmapublik (1966). Tyskland och Italien – för att inte tala om Brasilien – har tagit hem fler triumfer.

Svennis har under sin tid som förbundskapten tagit England till två världsmästerskap i rad. Ändå fick han gå till slut och skälet till det får nog sägas vara att medier och opinionen helt enkelt krävde omväxling och en ny man vid rodret. Rollen som ledare för ett elit-idrottslag kan jämföras med hur man kan leda investmentbanker och managementkonsultfirmor.

Även i de fallen är produktionsresurserna självmedvetna individer som inte respekterar hierarkier. Uppgiften har liknats vid “att försöka valla katter”. Karl-Erik Sveiby och andra forskare har konstaterat att den som leder en kunskapsintensiv organisation måste vårda den enskildes kreativitet samtidigt som man styr organisationen konsekvent.

I det avseendet har Svennis av allt att döma lyckats mycket bra. Jim Collins, författare till den bästsäljande managementboken Good to Great, kallar de bästa cheferna “nivå-5-ledare”. De som är på den femte och högsta nivån “skapar varaktig framgång genom en paradoxal blandning av personlig ödmjukhet och professionell vilja”.

Julian Birkinshaw, docent vid London Business School, har tillsammans med journalisten Stuart Crainer skrivit boken Svennis – ledarskap för mästerskap (Bookhouse, 2002). De klassar utan tvekan Svennis som just en nivå-5-ledare. Författarna pekar också på hur metodiskt och genomtänkt han närmat sig viktiga uppgifter.

När man skissar ett porträtt av Svennis utveckling som ledare blir parallellerna med vd:ar och koncernchefer påtagliga.
Han fick en gedigen ledarerfarenhet tidigt i livet. Svennis värvades nämligen från division III-laget Degerfors till att som 31-åring ta kommandot över topplaget IFK Göteborg. Det var, om något, ett så kallat stretch-mål. Under hans ledning tog IFK hem segern i Uefacupen och skrev svensk fotbollshistoria.

Han gick snabbt vidare till krävande uppgifter i italiensk elitfotboll. Svennis hade redan som 50-åring ett flera decennier långt personligt perspektiv på hur man kan leda lag av individuella stjärnor. Det är oomtvistat att ett stort, tidigt ansvar är oundgängligt för att skapa särklassiga ledare.
Svennis verkar oftast hitta rätt infallsvinkel i de personliga relationerna till sin omgivning. “Det centrala i Svennis kompetens och tänkesätt är en medvetenhet om att ledarskap kräver en viss distans”, skriver Birkinskaw och Crainer.

Svennis själv har konstaterat att spelarna är yrkesmän. Mot den bakgrunden sänder detaljstyrning i form av en skrikande manager vid sidlinjen helt enkelt fel signaler. Eldande peptalk i halvtid är inte heller hans stil eftersom den typen av kommunikation inte alltid ger resultat, vissa spelare vill hellre utnyttja pausen till egna, mentala förberedelser.

Företrädaren Kevin Keegan skällde ömsom ut sin trupp, ömsom satt han uppe och spelade kort med dem. Sådant vore Svennis fjärran. Han markerar distans även mot medier, klubbdirektörer och andra förståsigpåare. Publiciteten kring affärer i privatlivet har han skakat av sig – fram tills nu.

Det ledarskap som “biter” på bankirer och managementkonsulter kännetecknas också det av distans. Men det kräver samtidigt att ledarens kunskaper och kompetens betraktas som oomstridda av personalen. Om de anställda ser ner på chefen går det snabbt över styr. Firman blir lätt ett offer för konkurrenter som rycker till sig toppkrafterna, vilket skett i till exempel mäklarhuset Alfred Berg.

Svennis ledarskap kännetecknas alltså av respekt, men det kan inte betecknas som mjukt. Mellan fyra ögon är kommunikationen rak och budskapen ofta krävande.

Svennis gjorde i stort sett allt rätt i början, väl medveten om att en ledare “aldrig får en andra chans att göra ett första intryck”. Under sina första månader efter tillträdet 2001 gjorde han följande:

* Markerade avstånd till det förflutna och betonade att han inte hade några förutfattade meningar om klubbar och spelare.
* Undersökte läget. De första fem veckorna såg han 22 ligamatcher runt om i England.
* Identifierade problem. Av någon anledning fanns inga vänsterfotade spelare av landslagsklass förrän Svennis hittade Chris Powell i Charlton.
* Framhöll det positiva: han började genast prata om det goda utgångsläget inför VM 2002.
* Uppträdde som en vinnare. Han framhöll initiala framgångar i vänskapsmatcher.

Svennis inser att man ibland får “gilla läget”. Landslaget samlas vid få tillfällen. Det innebär att utrymmet för att göra taktiska dispositioner är litet. Nästan alla engelska klubbar spelar i laguppställningen 4-4-2 och därför gäller den taktiken också på alla nationella träningar och matcher.

Svennis verkar inte heller skygga för okonventionella grepp. Det är till exempel inte vanligt att en tränare har en tio år äldre assistent, men så är fallet med Svennis långvarige parhäst Tord Grip. Är det naturligt för en världsvan svensk att ta engelska språklektioner? Kanske inte. Men Svennis gjorde det för att bättre förstå spelarnas cockney och andra dialekter. Och vem skulle bli lagkapten? Den uppgiften brukar oftast tilldelas någon av försvararna, som har den bästa överblicken över spelet. Men Svennis valde megastjärnan David Beckham, som vuxit stort med rollen.

Sammanfattningsvis är det lätt att se Svennis som en representant för ett nytt, globalt anpassat ledarskap. Idrott är en miljö där den typen av ledare snabbt kan nå världsrenommé. Historik, nätverk och råvaru- och kapitalförsörjning betyder föga i sådana sammanhang, där det ju bara är de senaste resultaten som räknas.

Men framför allt ska man nog betrakta den ledarstil som växer fram i framgångsrika idrottslag som en spegel av det som sker i näringslivet. Det som krävs är hård styrning mot mål och metodisk uppföljning, i kombination med empati för individen och respekt för den allmänna opinionen. Även de mest hårdföra amerikanska storföretagen, som General Electric, rekryterar den typen av ledare i dag.

När Svennis nu slutar efter fotbolls-VM i sommar kan han kanske tillbringa mer tid på sin herrgård vid Frykens strand, nära sin barndoms Torsby i Värmland. Långt borta från The Sun och andra kvällstidningar. Åtminstone tills något annat uppdrag dyker upp.
_____________________________________________________________

30 ÅR MED BOLLEN
Född: 1948.
Utbildning: GIH.
Tränarkarriär:
* Degerfors IF 1976-1979
* IFK Göteborg 1979-1982
* Benfica 1982-1984
* Roma 1984-1987
* Fiorentina 1987-1989
* Benfica 1989-1992
* Sampdoria 1992-1997
* Lazio 1997-2001
* England 2001-2006