Konsultturbulens

Managementkonsulter försörjer sig på att vara professionella problemlösare. Att då inte kunna hitta lösningar på de problem som uppstår när ens egen bransch befinner sig i omstöpning vore riktigt dålig marknadsföring.

Skräcken för att bli ett konsultföretag på dekis, och därmed ett dåligt exempel för omvärlden, är en drivkraft som inte ska underskattas när det gäller den förändring managementkonsultbranschen genomgått det senaste året. Det gäller att visa handlingskraft. Ty just handlingskraft går hand i hand med en av hemligheterna bakom managementkonsulternas historiskt fina tillväxt – nämligen förmågan att identifiera nya tillväxtområden och i rätt tid omfördela sina resurser dit. Och det är precis detta, att omfördela resurserna, som managementkonsulterna håller på med just nu.

Lukrativare grenar

De tydligaste exemplen på den omstrukturering managementbranschen genomgår är förändringarna i de så kallade Big Five-firmorna; de stora globalt verksamma revisions- och konsulthusen. Under de senaste 30 åren har de gått mot att utveckla allt fler tjänster som relaterar till revision, exempelvis skatterådgivning och juridik, och betecknar sig numera mer som leverantörer av »professional services« än som revisorer.

Men framför allt har de fem stora lyckats odla fram allt lukrativare konsultgrenar inom managementkonsulting, verksamheter som i vissa fall vuxit så snabbt som med 30-40 procent om året.

Men förra året hände något mycket påtagligt. Under en relativt kort period hann Ernst & Young sälja sina managementkonsulter till Cap Gemini, PricewaterhouseCoopers hann både på- och avannonsera en försäljning av sina konsulter till hårdvarubjässen Hewlett Packard och Andersen Consulting efter en uppmärksammad skiljedom skilja sig från revisorssystern Arthur Andersen och byta namn till Accenture. I år har KPMG börsnoterat sin amerikanska konsultdel, och fler förändringar är säkert att vänta. Både Accenture och PricewaterhouseCoopers konsulter dyker upp i diskussioner om kommande börsnoteringar.

Frågan är bara: varför vill revisorsjättarna göra sig av med sina lönsamma konsultverksamheter, som dessutom växer mycket snabbare än kärnverksamheten? Svaret är att det vill de inte alls – men de känner sig mer eller mindre tvingade. En del av förklaringen ligger i de stora revisors- och konsulthusens amerikanska ursprung, och därmed den ökade press som kontrollmyndigheten Securities & Exchange Commission utsatt dem för de senaste tre åren. SEC har hävdat att revisorernas oberoende är i fara om de utvecklar alltför lönsamma konsultarmar, eftersom revisorerna i förlängningen riskerar att bli antingen jäviga eller alltför snälla när de gör revision hos kunder som också köper stora volymer konsulttjänster.

Trendbrott

Även om revisorshusen inte hållit med SEC när det gäller frågan om revisorernas oberoende, så har ändå alltså flera av dem gjort kraftiga eftergifter. Undantaget är Deloitte Touche Tohmatsu, som envist hävdat att SEC har fel; firman tänker fortsätta utnyttja synergieffekterna mellan revision och management.

Men SEC:s kritik är inte den enda orsaken till branschens omstöpning. En kraftfull branschglidning mot IT-tjänster har också gjort sitt till – IT-satsningar är ju numera ofta en fråga på VD-nivå – liksom ett ökat fokus på affärsmässig snabbhet och e-handel. De stora jättarna har helt enkelt känt hotet från uppstickarna och haft problem att manövrera tillräckligt snabbt (delvis på grund av att de byggt så stora organisationer). Ett slagskepp som Pricewaterhouse Coopers, med 160.000 anställda i 150 länder, vänder man inte i en handvändning.

Följaktligen blir slutsatsen att jättarna i stort skulle må bra av att delas i mer hanterliga enheter. Och då är steget inte långt till att släppa managementkonsulterna fria – trots att de är de enheter som vuxit snabbast. I gengäld kan revisorshusen ta bra betalt vid eventuella försäljningar, alternativt skaffa sig kompensation genom en börsnotering innan verksamheten så småningom blir ett helt avknoppat bolag, medan de under tiden kan satsa på andra snabbväxande, och lönsamma, områden som affärsjuridik och skattekonsulting.

Trenden med managementkonsulternas snabba tillväxt tycks dock ha vänt förra året. Tillväxten på området inom de fem stora mattades (se tabell). Delvis kan det förklaras med att utvecklingen skenade något under 1999 med uppdrag relaterade till millennieskiftet, och febern inom dotcom-bolagen, vilket gjorde att tillväxten blev onormalt hög under 1998-99. Den svenska managementmarknaden växte enligt Affärsvärldens årliga Konsultguide exempelvis i genomsnitt 25 procent 1999/2000. Men den trenden lär inte hålla i sig inför höstens undersökning. Marknaden är helt enkelt på väg ner.

Att en konjunkturnedgång skulle slå hårt mot den svenska konsultmarknaden råder det ingen tvekan om. Bara Ericssons vinstvarning förra veckan borde sända chockvågor genom en rad konsultbranscher. Koncernen är trots allt en av landets absolut största konsultköpare och drar Ericsson in på konsulttjänster kommer det att märkas i minskad fakturering för rätt många konsulter.

Konjunkturnedgången

Det intressanta med managementkonsulting är dock att det inte nödvändigtvis behöver vara så att en konjunkturnedgång är något dåligt. Tidigare lågkonjunkturer har visat att det är då företagen vill ha hjälp med kostnadseffektivisering och analyser av kommande marknader. Däremot är det naturligtvis så att konkurrensen skärps: kunden kan bli kräsnare eftersom fler konsulter slåss om uppdragen.

Och det kan bli tufft i en miljö där konkurrensen redan är hård. Svenska konsulter berättar gärna att Sverige sägs vara Europas tuffaste marknad för managementkonsulter.

Ryktet om den tuffa svenska konsultmarknaden skulle kunna vara en myt, men är förmodligen ganska sant. Den är visserligen inte störst. Det är Tyskland, som motsvarar 31 procent av den europeiska marknaden, enligt siffror från European Federation of Management Consulting Associations (Feaco) som kartlägger sina medlemsföretag i 23 olika länder.

Värdefull marknad

Men Sverige är i gengäld en värdefull marknad. De svenska strategi- och managementkonsulterna lyckades enligt samma undersökning (1999) dra in i genomsnitt mest per konsult (257.143 euro). Exempelvis de brittiska konsulterna, som har en större marknad, drog i genomsnitt in 243.241 euro per konsult.

Sådant lockar aktörer, vilket i sin tur skapar konkurrens. I Sverige finns också redan alla de stora strategi- och managementjättarna (förutom Roland Berger).Konkurrensen skärps också genom branschglidningar. En rad andra konsultbranscher närmar sig managementkonsulternas områden med stormsteg. Vad det handlar om är att dessa konsulter vill klättra i värdekedjan – ju närmare VD konsulten får komma, desto bättre kan denne ta betalt för sina tjänster.

Branschglidning

Vilka kan då äta sig in på managementområdet? Här i Sverige har vi till exempel de stora lokala IT-konsulterna som WM-data; dessa är helt inställda på att i framtiden konkurrera med managementkonsulterna om mer välbetalda strategiuppdrag inom IT-området.

Därtill finns också den nya tidens konkurrenter – teknikföretag som Hewlett Packard, ABB, Cisco och, naturligtvis, IBM. Alla satsar hårt på att sälja konsulttjänster och strategiska IT-lösningar, eftersom det ger mycket bättre vinstmarginaler än att bara sälja maskiner.Det var också i Sverige som de yngre och snabbfotade internetkonsulterna snabbast hittade en innovationshungrig marknad att växa på – även om många konsultföretag idag inte längre betraktar de mest omsusade bolagen som något egentligt hot.

Slutligen sker en kraftfull branschglidning mot kommunikationstjänster. Även PR-företag som JKL och Kreab räknar sig gärna idag som managementkonsulter eftersom kommunikation med omvärlden också har blivit en VD-fråga av strategisk betydelse.

Så vad gör managementkonsulterna? De klättrar också i värdekedjan, genom att snegla uppåt. Den konsultkategori som, utöver strategikonsulterna, är bäst på att ta betalt för sina tjänster är investmentbankirerna, eftersom de är helt transaktionsinriktade. Riktigt så drivna kommer nog aldrig managementkonsulterna att kunna bli. Men däremot kan de gå mot en utveckling där oberoendet, som tidigare värdesattes så högt, ges en annan innebörd så att konsulten blir mer av en partner som delar risk och ansvar mot att också få del i kundens eventuella vinst.

Managementkonsulterna breddar sig också mot nya områden. Exempelvis spås outsourcing av vissa tjänster och CRM-relaterade tjänster en god framtid. (CRM står för Customer Relations Management och är ett sätt att datorisera information om kunder och försäljningsmönster, så att företagens marknadsföring kan effektiviseras och förbättras). Marknadsföring på strategisk nivå är också ett växande område även för rävar som McKinsey och Boston Consulting Group. McKinseys amerikanska bolag gjorde till exempel ganska nyligen något för dem ovanligt – de köpte ett företag, en mindre byrå nischad på varumärkesrådgivning.