Roland Nilsson: Hellre ledare än chef
Denna gång går priset, som delas ut för 16:e gången, till en nydanande chef i tjänstebranschen. Affärsvärlden har intervjuat chefen för Nordens största hotellkedja, vars affärskoncept med fokus på volymmarknad, miljövänlighet och förvärvsledd expansion har väckt intresse internationellt.
Du har arbetat inom Scandic i snart nio år. Ändå har du en ganska bred bakgrund, bland annat från industrin…
”Ja, jag började min bana i Atlas Copco. Jag fick alltså lära mig från grunden hur ett globalt tillverkande storföretag fungerar. Sedan har jag drivit egen rörelse (i pc-företaget Kontorsutveckling på 1980-talet), varit verksam i skogsindustrin och innan jag kom hit var jag chef för Tarketts nordiska verksamhet.”
Är det något speciellt med att driva ett tjänsteproducerande företag?
”Egentligen är det inte särskilt stora skillnader. Du måste alltid utgå från kunderna. Ett tillverkande företag säljer idag framför allt service. När du köper en dator består din kundupplevelse till väldigt stor del av hur köpet har gått till, om datorn levererade rätt funktion och om du behövde anlita servicefolk. Vi har ett visst mått av hårdvara i Scandic, lokaler, sängar, inredning och så, men 90 procent av en hotellvistelse består av hur man blir bemött av våra medarbetare i organisationen.”
Men i viss mån blir väl ledarrollen en annan?
”Det är förstås svårt att komma ifrån att i ett industriföretag blir själva produkten kärnan. I tjänstesektorn är läget ett annat. En viktig skillnad är att det går åt mycket energi i en tjänsteorganisation för att den inte ska tappa glöden. Värderingarna utgör grundvalen för produkten och måste göras tydliga genom att man ses som ett föredöme.”
Scandic har målmedvetet gått in för mellansegmentet i hotellbranschen. En litet ospännande strategi kan man kanske tycka…
”Den mest spännande utmaningen är att kunna erbjuda de många kunderna det som de vill ha. Vår marknad är de många människorna. I hotellbranschen vill nästan alla aktörer gå mot lyxsegmentet. Alla vill dit, utom de flesta kunderna. Dessutom måste du komma ihåg att volymen i lyxsegmentet är nästan obefintlig här i Norden.”
Vilka kedjor jämför ni er med?
”Ett exempel är Marriott i USA, men då måste man komma ihåg att de har en helt annan marknadsvolym att arbeta med.”
Använder ni konsulter för att utveckla koncernen?
”Nej. Alltför ofta saknas de djupa insikterna. Och sådana insikter krävs för att tillföra något nytt i den snabbt föränderliga verksamhet som Scandic utgör.”
Berätta hur Scandic såg ut när du kom hit 1992.
”Det fanns egentligen ingen företagskultur. Däremot fanns det hundra hotell som sprang i hundra olika riktningar, och ett resultat som var på väg rätt ner i avgrunden.”
Nu har ni ett väldigt enhetligt bolagskoncept. Ni kan till exempel sätta Scandic-färg på ett nytt hotell på ett halvår. Hur leds koncernen?
”Jag jobbar naturligtvis genom människor, och jag försöker ge klart kommunicerbara mål. Huvudkontoret är i första hand till för att säkerställa kedjans stordriftsfördelar och att alla verkar åt samma håll. Vi är bara 35-40 personer här. Däremot finns det speciella projektteam för att hantera förvärv och andra projekt. Vår managementmodell är tydlig; den bygger inte minst på interna benchmarkingsystem och att vi har möjlighet att lära av varandra och utnyttja ’best practice‘. Den som är chef för ett Scandichotell är VD för ’AB Hotellet‘, kan ansvara för upp till en kvarts miljard i omsättning, upp till 400 medarbetare och ett avsevärt finansiellt kapital.”
En rätt decentraliserad organisation alltså?
”Ja, absolut, men med tydliga gemensamma mål och värderingar.”
Den verkar påminna lite om Handelsbanken med sitt starka fokus på kontorsrörelsen.
”Ja, det kan man kanske säga.”
Att rekrytera och behålla personal måste väl vara den stora utmaningen i dagens arbetsmarknadsläge?
”Vi har fått kämpa för att behålla folk, inte minst förra hösten när IT-febern var som hetast. Nu är läget mer stabilt. Därför har vi en omfattande intern utbildning i Scandic Business School. Vi har också ett optionsprogram där 46 procent av personalen deltar, vilket är rätt högt. Tidigare såg många hotellbranschen som ett genomgångsyrke. Så är det inte längre. Yrket har fått högre status; jag tycker också att själva branschen har fått högre status. När vi gick in på börsen var till exempel svenska institutioner rätt ointresserade av aktien. Det har ändrats nu.”
Scandic har en mycket stark ställning här i Norden. Ändå vill ni expandera ute i Europa. Vad kan ni egentligen tillföra där?
”Vårt fokus ligger fortfarande på att utveckla vår starka nordiska plattform. Ute i Europa är ambitionen att vi ska ha hotell på platser där det är logiskt att vi finns för nordiska resenärer. Ett sådant exempel är ett stort hotell i Bryssel som vi nu håller på att etablera. Men jag vill betona att den här tillväxten är oerhört väl planerad.”
Är tillväxt viktigt för Scandic?
”Ja, både för företaget och aktieägarna. Bolaget är vant vid att växa. När vi köper ett hotell eller en kedja kommer lönsamheten väldigt snabbt. Våra projektledare kan snabbt lära ut Scandicsystemet. Finska Arctiakedjan hade till exempel 19 olika datasystem på sina 20 hotell och de hade aldrig tjänat pengar. Vi har redan fått lönsamhet. Vårt managementsystem är skapat för tillväxt och lönsamhet.”
Vad är skillnaden mellan att vara chef och att vara ledare?
”Chefskap kan utövas av många. Ledarskap har fler dimensioner. Man måste hantera människor på ett bra sätt. Det måste finnas en känsla för individerna, man måste kunna ställa rätt krav och kräva rätt sorts ansvar. Det måste också finnas en förmåga att tänka lite före, och vara visionär. Ledaren bör också vara en förebild, till exempel genom symbolhandlingar.”
Kan du ge något exempel?
”Vi har hög öppenhet inåt, men hög integritet utåt. Till exempel diskuterar vi aldrig vårt företags verksamhet med konkurrenterna, som man gör i många andra branscher.”
Miljösatsningen, att material ska gå att återvinna, till exempel, verkar vara en sådan symbolfråga. Ni började med den satsningen några år innan miljö blev allmängods.
”Ja, miljöfrågorna är oerhört centrala. Som individer kan vi ju inte göra så mycket för att påverka miljön, men som företag kan vi påverka en hel del, som genom val av leverantörer, och så vidare.”
Miljöprofileringen måste ha kostat en del, och det under lågkonjunkturåren i början av 1990-talet?
”Investeringarna blev 10 till 15 procent högre än om vi inte hade tagit miljöhänsyn. Samtidigt vill jag påpeka att våra operativa kostnader har gått ner, eftersom vi har förlängt livslängden på hotellen, på inredningen, med mera. Att minska resursförbrukningen innebär ju också att man minskar på kostnaderna.”
Har du någon ledare som du ser som ett föredöme?
”Min första chef på Atlas Copco är ett exempel. En annan sådan person är Lars Ihrstad, entreprenören som grundade Programator och som var med när vi byggde upp Kontorsutveckling.”
Kanske också Jan Carlzon under hans tid på SAS?
”Absolut. Han införde ju kundorienteringen på SAS och har blivit ett positivt föredöme för många i tjänstesektorn. En annan person är Carl-Henric Svanberg, VD för Assa Abloy (Årets Ledare 1998), som har stor analytisk begåvning.”
Du har ett schackbräde här på kontoret…
”Jag tävlade en del när jag var yngre. Som längst kom jag i junior-SM på 1960-talet. Jag har också spelat korrespondensschack. Nu försöker jag få tid till att spela på nätet.”
Vad får du ut av schackspelet?
”Det skapar en bra analytisk förmåga. Man lär sig tänka snabbt, att tänka på många saker samtidigt och att fatta beslut snabbt. Det handlar om att få många pjäser att samverka samtidigt och att spela fram flera kombinationer. Och att dessutom ha lite intuition. Sådant som ligger i ledarskapets natur, kan man säga.”
Tidigare pristagare
1984 Marcus Storch, AGA
1985 Anders Lindström, Bahco
1986 Bengt Eskilsson, ESAB
1987 Ingvar Eriksson, Scania
1988 Stefan Persson, Hennes & Mauritz
1989 Allan Larsson, AMS
1990 Bernt Magnusson, Nordstjernan
1991 Christina Jutterström, Dagens Nyheter
1992 Berthold Lindqvist, Gambro
1993 Christer Agell, Ankor Group
1994 Nils-Erik Johansson, Hemköp
1995 Maria Lilja, Nyman & Schultz
1996 Hans Mellström och Thord Wilkne, WM-data
1997 Salvatore Grimaldi, Monark Stiga
1998 Carl-Henric Svanberg, Assa Abloy
1999 Sven Landelius, Teddy Jacobsen och Peter Lundhus, Öresunds-konsortiet.
Kommentera artikeln
I samarbete med Ifrågasätt Media Sverige AB (”Ifrågasätt”) erbjuder Afv möjlighet för läsare att kommentera artiklar. Det är alltså Ifrågasätt som driver och ansvarar för kommentarsfunktionen. Afv granskar inte kommentarerna i förväg och kommentarerna omfattas inte av Affärsvärldens utgivaransvar. Ifrågasätts användarvillkor gäller.
Grundreglerna är:
- Håll dig till ämnet
- Håll en respektfull god ton
Såväl Ifrågasätt som Afv har rätt att radera kommentarer som inte uppfyller villkoren.