Välkommen, du har tillgång till Premium-materialet via ett samarbete med Telia Zone!

Äkta entreprenörer

2000-06-21 07:00

Kring förra sekelskiftet - 1900 - inträffade en kraftfull "grundarperiod". Stämningen genomsyrades av att allt var möjligt, precis som nu. Av alla som då framstod som entreprenörer har vi sållat fram sex, som även i historiens ljus framstår som stora företagsgrundare.

Det sägs ofta att vi just nu lever i en "grundarperiod" lik den som inträffade kring det förra sekelskiftet. Hur det än är med den saken, kan vi få perspektiv först om 10-15 år. Då först vet vi vilka frön som såddes i god jord och vilka som föll på hälleberget. Då först vet vi om någon av dagens entreprenörer har lyckats bygga ett storföretag.

När det gäller den förra stora grundarperioden och dess superentreprenörer har vi emellertid facit på hand. Vi vet hur lång tid det tog att bygga stort och hur det gick med deras företag. Vi kan också försöka pussla ihop en bild av den tid som skapade deras värderingar och de krafter som lyfte deras företag.

Det fanns ett drygt tjugotal superentreprenörer som verkade i det tjugonde århundradet.

Inte mindre än sex av dessa inledde sin bana omkring år 1900. Och alla var medvetna om att de levde i en tid med stora möjligheter.

Äldst av dem var Gustaf Dalén som då var 31 och Dan Broström som var 30. Sven Wingquist var 24, Johan Petter Åhlén 21, Ivar Kreuger 20 och Axel Wenner-Gren 19 år.

Gustaf Dalén hade då knappt inte mer än avslutat sina studier medan den tio år yngre Johan Petter Åhlén redan var igång med sitt företag. Broström var redan en etablerad redare. Kreuger och Wenner-Gren sökte fortfarande sina stora livsutmaningar.

Det som frapperar mer än något annat i deras företagsbyggande är det evolutionära draget. Entreprenörskap är en resa in i det okända där problem efter problem dyker upp. Ingen startar med en karta i handen och ingen anar att resan ska bli så lång och mödosam.

Man blir inte superentreprenörer av en slump. De har tvärtom sållats ut bland hundratals konkurrenter som de enda som visat tillräcklig kreativitet och uthållighet för att kämpa på under så många decennier som behövs för att det lilla företaget ska förvandlas till ett storföretag.

Hur ser deras företagargärningar ut i praktiken? Låt oss titta närmare på fortsättningen för var och en av de sex.

Dan Broström

Hans företagsledartid inleddes redan på 1890-talet, då hans far började åldras, utsliten som han var efter mycket arbete och en tidig hjärnblödning. Unge Dan hann ta studenten och praktisera en tid utomlands. Under hela tonårstiden hade han hjälpt till på det lilla hemmakontoret.

Den gamle redaren började ganska tidigt se sin son som kompanjon. När sonen fyllde 28, i februari 1898, fick han delägarskap och firman ändrade namn till Axel Broström & Son. Fadern drog sig tillbaka från själva befraktningarna och ägnade sig åt den tekniska delen av rederiet.

Rederirörelsen omfattade vid den här tiden 19 fartyg. Det var en mycket stor flotta med svenska mått mätt, och en ännu större flotta för en ensam person att befrakta och sköta. Så unge Broström hade en stor arbetsbörda. Redan under sitt första år som delägare satte han igång den transoceana sjöfarten.

Fraktmarknaden var dålig under 1890-talet. Men sparsamhet och hårt arbete gjorde att företaget klarade sig. Kring sekelskiftet blev affärerna bättre. 1901 kom en ny vågdal, och fartygspriserna gick i botten. Dan Broström såg möjligheterna och köpte nya fartyg.

Själva sjömanslivet intresserade honom inte, utan det var finanserna och de stora investeringarna som fascinerade. Och de fortsatte under de kommande decennierna.

Dan Broström började tidigt intressera sig också för varv, och engagerade sig i början av 1890-talet i några av småvarven runt Göteborg. Men investeringarna gick förlorade och kritiserades av fadern. Efter dennes död satsade Dan på Bohus Mekaniska Verkstad och 1912 köpte han tillverkningsrätten för nya bottenfärger, det som skulle bli Färg AB International. Han försökte förvärva Keillers verkstad, men chefen, Sven Almqvist och samma bolags ritkontorschef, Hugo Hammar, hann före. Det var de som startade det moderna Götaverken, där Dan Broström senare gick in som minoritetsdelägare.

1915 köpte han hela aktiestocken i Eriksbergs Mekaniska. Från 1916 var han ordförande både i Eriksberg och i Götaverken. Därmed var den stora göteborgska varvsexpansionen inledd.

Johan Petter Åhlén

1904 fyllde unge bondsonen Johan Petter Åhléns företag Åhlén & Holm redan en hel villa intill Insjöns järnvägsstation med 16 anställda. Han hade startat med att sätta ihop en postorderkatalog redan som tonåring efter att ha praktiserat hos ett agentföretag i Finspång. I Insjön fanns både järnväg och poststation, och Åhlén skaffade dit en rikstelefon. Det var den tidens "nya ekonomi".

1905 utökade företaget genom att bygga ett nytt hus och året därpå en ny länga. Så blev det i stort sett varje år.

Johan Petter ändrade successivt det hävdvunna systemet med agenter. Katalogerna gick även till hus som inte besöktes av agenter. Och agenterna belönades med rabatt på katalogpriset, som ökade i takt med omsättningen.

En efter en engagerades ortsborna i företaget. Det var arbete vardag som helgdag, och Johan Petter skulle med dagens språkbruk säkert ha kallats arbetsnarkoman. Eftersom alla var unga - mellan 25 och 30 år - stod de ut. Åhlén & Holm var ett tillväxtföretag. Ordet utbrändhet var inte uppfunnet.

Johan Petter hade en intuitiv känsla för reklam och för annonsering. Det fanns en särskild ton i Åhlén & Holms annonser som gick hem hos den stora allmänheten. Han använde personbilen i kampanjer, sedan ett privatflygplan och till slut skaffade han en turnerande reklambiograf som visade en behaglig blandning av småfilmer och interiörer från postorderföretaget.

1913 vändes succén till en katastrof. På julafton låg 6.000 order oexpedierade.

Företaget hade i annonser meddelat att det inte kunde ta emot flera order inför julen. Men det ledde till att en lavin av nya beställningar rullade in.

Något måste göras. Johan Petter Åhlén och hans kontorschef åkte över till USA redan på nyåret 1914. De besökte postorderpionjären Sears, Robuck & Co. och fick studera firmans expeditionssystem. Efter fem dagar hade de noterat allt om tidsperioder, varuflöde, löpande transportband, trummor och andra nyheter. Som tur var fanns en svensk ingenjör, John W. Henrikson, som nyligen installerat tidssystemet hos den näst största postorderfirman, Montgomery Ward & Co. Henrikson fick jobbet att installera det amerikanska systemet i Insjön, och följde med på resan hem.

Ett sidobolag till postorderföretaget - Åhlén och Åkerlund med förlagsverksamhet - gick också strålande. Kompanjonen Erik Åkerlund anammade nya försäljningsmetoder från Amerika. Unga försäljare började knacka dörr.

1910 kom den nya tidningen Illustrerad Veckojournal med bilagan Allt för alla. Ett par år senare kom 25-öresböcker med bilagor. Året därpå ändrades namnet på tidningen till Vecko-Journalen. Senare följe Hela Världen, Husmodern med flera titlar. En ny generation serietecknare anställdes av förlaget.

Johan Petter Åhlén klev av förlaget 1920 för att koncentrera sig på postorderföretaget, som hade vuxit kraftigt.

1914 började Statens Järnvägar planera en annorlunda sträckning, och Åhlén förstod att tiden var inne att våga språnget. På nyårsdagen 1915 beslutade han att flytta hela affärsrörelsen till Stockholm, ett dråpslag för dalakommunen.

En höstlördag 1915 gick flytten till AB Pilsnerbryggeriets gamla lokaler vid Skanstull i Stockholm. Expeditionen i Insjön stängdes för gott, och 125 personer satte sig på tåget till huvudstaden - mitt under brinnande världskrig.

Kriget ledde till varubrist och inflationen grasserade. Det blev allt svårare att hålla priserna i katalogen. Det gällde att köpa nu, innan priserna höjdes ännu mer, förstod kunderna som stormade in. Hösten 1917 redovisade Åhlén & Holm en försäljningsfördubbling på tre år.

Men lönsamheten var dålig och dråpslaget kom efter kriget. Då drabbades Sverige av deflation och priserna i katalogen framstod plötsligt som höga.

Johan Petter Åhlén tvingades förhandla ned sin personals löner med 30 procent. Räddningen blev att riksgälden ville ha Åhlén & Holm som kommissionär för sina premieobligationer. Ny succé.

1921 startade Åhlén & Holm en egen tidning, Vårt hem, som efter ett par år blivit en av de ledande med sina färgglada offsetomslag. Succé igen, och dessutom ett strålande resultat när hela bokserier såldes till postorderkunderna.

Efter några svåra år kom postorderrörelsen på fötter igen, och från 1926 blev det nya säljrekord. I maj 1929 stod ett nytt affärspalats färdigt med det välkända Åhlén & Holmstornet sammanfogat med den gamla byggnaden.

Men Johan Petter vilade inte på lagrarna. Bilarna och bussarna har kommit. Var detta till nackdel eller fördel för postorderrörelsen? Äldste sonen Gösta studerade postorderföretag i USA, och fick klart för sig att de ledande firmorna hade börjat öppna varuhus i de stora städerna.

Genast efter hemkomsten förvandlades den lilla butiken i Stockholm till en modern, stor affär. Ett lågprisvaruhus började ses som det naturliga komplementet till postorderrörelsen, och i oktober 1932 öppnades den första Tempoaffären vid Östermalmstorg. 1936 hade det vuxit fram en hel kedja med elva Tempoaffärer.

På tröskeln till 40-årsjubiléet hade Johan Petters företag närmare 2.000 anställda. Han fick inte vara med om att fira detta jubileum och inte heller sin egen 60-årsdag. Hans hälsa blev sämre från 1938, och på en rekreationsresa avled han.

Gustaf Dalén

Som färsk civilingenjör fick Gustaf Dalén ett stort utvecklingsuppdrag av ett litet gasbolag. Han började genast fundera och experimentera. Det svenska Lotsverket ville använda en fransk uppfinning som gjorde det explosionsfarliga acetylenet användbart för fyrar.

Det behövdes en lång produktutveckling, med både hög- och lågtekniska inslag, för att nå målet. Det märkliga är att Dalén klarade allt detta ensam.

Genom den " klippapparat" som han så utvecklade, fick han fyren att brinna med korta ljusblinkar istället för med fast låga. "Sol-ventilen" stängde automatiskt av fyren när det var dagsljus och fyrblänk ändå inte syntes. Acetylentuben varade därför trettio gånger längre. Men det behövdes ytterligare uppfinningar för att förbättra ljusstyrka, sjögång och en del annat.

Det lilla bolaget kunde snart marknadsföra helautomatiska fyrar som bara behövde tillsyn någon gång om året.

Men den franska uppfinningen, som handlade om att stänga in den explosiva gasen i en porös massa, fungerade inte riktigt bra. Med tiden uppstod håligheter i materialet och riskerna återkom. Dalén ville lösa även detta problem och började experimentera med nya fyllningar.

Sommaren 1906 fick han den så kallade Agamassan klar. Den var okänslig för slag, stötar och temperaturförändringar och blev en hörnpelare i företagets utveckling, vid sidan av fyrsystemet.

När Dalén erbjöds att bli VD, tvekade han. "Jag är tekniker", sa han, "jag stannar som överingenjör, jag är ingen affärsman." Men så småningom lät han sig övertalas.

Rekonstruktionen 1909, då 600.000 kronor i skuld plockades bort, var viktig. Aga var inne i en växtkris. Expansion över hela världen slukade kapital och ett kapitalstarkt konsortium från Lidköping satte bolaget på fötter igen. Sakta men säkert fick Aga fart trots kris i Sverige.

Så kom den första stora haussen. Aktierna rakade i höjden - med en sexfaldig värdestegring på knappt ett år. Lidköpingskonsortiet hade gjort en bra affär när de gick ur bolaget.

År 1912 blev ett märkligt och blandat år för Dalén. Han skadades svårt vid ett upphettningsexperiment med gastuberna och blev helt blind. Möjligen påverkade olyckan Nobelkommittén, som samma år gav honom Nobelpriset i fysik. Men olyckan sänkte aktien i ett enda slag med 200 kr, och snart hade kursen halverats. Så viktig ansågs företagsledaren vara.

Olyckan och Nobelpriset riktade hela världens uppmärksamhet på den svenske uppfinnaren och företagsledaren. Dalén fick sitt livsmod tillbaka och stannade kvar på sin post. Under 25 år ledde han därefter företaget fram till sin död 1937.

Aga blev också ledande inom svetsteknikutvecklingen. Mot slutet av 1920-talet startades tillverkning av lustgas, narkosutrustning, hjärt-lungmaskiner och annat för sjukhuskunder.

Lite längre från kärnverksamheten fanns en av Gustaf Daléns nya idéer. På Lidingö eldade man med ved och ingenjören irriterade sig på energislöseriet. Det ledde till utvecklingen av Agaspisen med ett betydligt större energiutbyte, en märklig produkt i ett producentvaruföretag.

Men konsumentprodukten Agaspisen blir en stor succé när den kom i slutet av 1920-talet. Den såldes över hela världen i över en miljon exemplar, och den tillverkades ända in i modern tid i England.

Dalén engagerade sig inte bara i sitt eget företag utan även i flera andra. Han var styrelsemedlem och expert inom Svenska Aeronautiska Sällskapet och stödde flygpionjären Enoch Thulin.

Mycket tidigt fick han idén att använda radio (eller "gnist" som det fortfarande hette) som hjälpmedel vid navigering i dimma. 1915 experimenterade företaget med en gnisttändare för klockbojar. Det föll sig naturligt att satsa vidare på radioteknik och Aga blev ett av de första i utvecklingen av så kallade elektronrör, föregångaren till transistorn.

För att koncentrera svensk forskning och utveckling inom radioområdet bildade Aga tillsammans med Asea och L M Ericsson 1919 Svenska Radio. Några år senare tog statliga radiotjänst över radioutvecklingen och Aga fick tillbaka sin gamla radioavdelning. Den började genast tillverka kristallmottagare. Inte långt därefter kunde AGA presentera den första nätanslutna radiomottagaren med inbyggd högtalare. Det var början till en lång utveckling inom radio- och TV-området, som skulle ledas av Gustaf Daléns son civilingenjören Gunnar, som 1933 blev chef för Aga-Baltic.

En annan näraliggande linje var ljudfilm, där Gustaf Dalén redan 1912 hade börjat understödja ljudfilmsexperiment. När den här tekniken blev färdig i slutet av 1920-talet, började Aga tillverka ljudfilmsapparater.

Det är svårt att få en samlad koncernbild av AGA:s utveckling under den här grundarepoken. Antalet anställda i moderbolaget ökade till ca 1.000, men till detta kommer ett stort antal personer i fabriker i olika europeiska länder och i Latinamerika. Daléns Aga fick under andra världskriget stora problem i sitt internationella välde, men kom samtidigt in på nya områden när staten sökte leverantörer till militärmakten.

Men då var Gustaf Dalén sedan länge borta ur bilden.

Sven Wingquist

Han var driftsingenjör vid Gamlestadens fabriker när några tyska företag bildade kartell för att hålla uppe priserna inom kullagertillverkningen. Som kund var han också irriterad över att de kullager han tvingades använda i Gamlestadens textilmaskiner inte tålde de snedbelastningar som sättningarna i den göteborgska blåleran ställde till med.

Han fick då två idéer. Den ena var att utveckla ett bättre kullager, den andra att han skulle bilda ett företag som tillverkade och sålde detta. Världsmarknaden för kullager var liten, så det var inte Sveriges blivande största företag som han drömde om.

Det andra av två patent, som han fick, såg riktigt lovande ut. Det nya lagret var självreglerande; det ställde in sig "så att kulorna bli lika belastade samt att inga brytningar kunna uppstå, ifall axeln skulle fjädra eller vara felaktigt inriktad".

Sommaren 1907 var han på utländsk säljturné, mest för att skapa prestige på sin egen hemmamarknad. De stora konkurrenterna utomlands bemötte honom med närmast löje. Den nya konstruktionen kunde helt enkelt inte fungera, ansåg de, eftersom den stred mot alla gängse teorier. Men den iver de visade upp inför sina egna kunder när de talade om konkurrentens uppfinning, fungerade som gratisreklam för det nybildade SKF, och förfrågningar strömmade in från alla håll.

Wingquists dag började vid ritbordet. Sedan deltog han i allt i den lilla verksamheten, vare sig det gällde att ta emot och installera en ny maskin, fila på arbetsstycken eller planera säljarbete med brodern Erik. Wingquists styrka var hans kunskaper om alla områden där företaget fanns. Samtidigt var det en svaghet att han försökte vara med överallt.

Expansionen frestade på hela organisationens krafter, och det hann inte växa fram en kvalificerad ledarkader. Wingquist fick slita ont och lade grunden för ohälsa, som inte ens framgångarna kunde lindra.

1917 kunde han presentera en nettovinst på 13 miljoner kronor. Det var ett resultat som han aldrig ens hade kunnat drömma om den dag han fick idén till företaget.

1916 var ett år av närmast febrig aktivitet. Då köptes stålföretaget Hofors av Wallenbergarna för 16 miljoner kronor, som betalades genom en emission av kraftigt uppspekulerade aktier. Samtidigt övertogs Grönkvists Mekaniska Verkstad i Katrineholm, ett företag som fört en patentstrid med SKF om rätten till kullager. Hofors skulle under SKF:s regi få en intressant teknisk utveckling.

SKF expanderade kraftigt i USA, Sverige, England och Frankrike under brinnande krig. Antalet anställda var större än i något annat svenskägt företag, ca 9.000 mot 3.500 när kriget började.

Men kriget tog en olycksbådande vändning. Det nya ubåtskriget hindrade företaget från att skicka halvfabrikat till England. Den svenska importen av kol, brännoljor och smörjoljor stryptes. Ersättningsprodukterna var dåliga och dyra.

Wingquist, som var en av de relativt få pessimisterna, hade hejdat investeringarna. Det viktigaste var att rationalisera. "Man ska tillverka stora partier och sälja till de stora partiernas pris", upprepade grundaren med en åsnas envishet i en tid då andra talade om att skaffa produktionskapacitet till varje pris.

Krigskonjunkturen skapade rörlighet på arbetsmarknaden och brist på arbetare på kullagerfabriken i Göteborg. De svenska lönerna steg kraftigt, långt över dotterbolagens löner.

Satsningen i England höll på att bli en usel affär; de engelska myndigheterna pressade SKF-ledningen hårt. Koncernledningen var också missnöjd med hur den tekniska driften sköttes.

I de krigförande länderna var produktionstal viktigare än produktivitet och ekonomiskt utbyte. SKF:s system med massfabrikation, sträng kontroll och ständig förnyelse av rationaliseringsmetoderna var själva livsnerven i koncernen. Men sådant var av underordnad betydelse för krigsutmattade engelsmän.

I USA däremot ägnade sig industrin åt tempoarbete, tidmätning och annat som gjorde att européerna kom på efterkälken. Impulserna från USA stöpte om det svenska moderbolaget. I Göteborgsfabriken fanns snart ett effektivt och grundligt utarbetat tidssättningssystem, ett planmässigt och i detalj fullföljt så kallat routingsystem och en pålitlig verkstadsbokföring, underlättad av moderna hålkortsmaskiner. Själva började svenskarna utveckla egen kompetens inom teknisk service och försäljningspsykologi som sedan kunde exporteras till USA-bolaget.

Spekulationsstämningen gjorde att konkurrenter växte upp som svampar ur jorden i Sverige, de flesta med kort livslängd, i synnerhet de som kom in på kullager.

När de lättförtjänta krigsvinsternas tid var över, blev omsvängningen brutal. Lagren svällde i dotterbolagen när efterfrågan rasade vid krigsslutet.

Det uppstod ett gap mellan bokfört och verkligt värde. De bokförda vinsterna i moderbolaget fanns plötsligt bara i böckerna och inte i den bistra verkligheten. SKF var mycket svagare än vad

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom