Ericssons nära-döden-upplevelse

2009-09-09 09:47 affarsvarlden Administrator

Ericsson var bara veckor från konkurs 2002 när bolaget räddades genom en enorm nyemission. Affärsvärlden.se publicerar här ett utdrag ur boken ’Att förändra världen’ av Svenolof Karlsson och Anders Lugn ssom utkommer i dagarna på förlaget Sellin & Partner. Där framkommer många nya och fascinerande fakta om Ericssons nära-döden-upplevelse.

REGIMEN HELLSTRÖM
Kurt Hellström tillträdde som Ericssons nya VD den 7 juli 1999. ”Hade jag vetat vad som väntade hade jag definitivt inte ställt upp”, säger han. Och egentligen ville han inte ha jobbet.

”Jag hade precis flyttat till Hongkong och såg mycket fram emot att avsluta min karriär där. I juli var jag hemma i Sverige på semester. Jag hade tagit ut min Harley-Davidson ur garaget när Lars Ramqvist ringde. Jag sa att jag inte hade tid att prata, eftersom jag skulle ut och köra cykel. Jag hade verkligen sett fram emot det. Då sa Lars: Ja men sätt dig på cykeln och kör hem till mig i Sörmland. Vi måste pratas vid.”

Så blev det. På sin Harley-Davidson dundrade 56-åringen Hellström ner till Ramqvist på Näsby säteri i Sörmland.

”Vi satt och pratade halva natten. Lars berättade att Sven-Christer Nilsson fått sparken som VD och att han ville att jag skulle ta över. Aldrig i livet, sa jag. Jag ville verkligen inte. Men Lars vädjade till min lojalitet. ’Kurt, jag vädjar verkligen till dig, ta jobbet. Du är rätt person. Jag och Ericsson behöver dig.’ Jag är en lojal person. Jag är lojal mot Lars – min mentor och en person som jag beundrar – jag är lojal mot Ericsson. När Lars vädjade till denna lojalitet kunde jag helt enkelt inte stå emot. Jag tackade ja.”

Men i media gick det fel från början. Innan han blev VD för hela Ericsson var Kurt Hellström chef för ERA som under hans ledning gick från 15 procent av koncernens omsättning till 70 procent. En tillväxt utan motsvarighet i Sverige i modern tid.

”Och så när jag tillträdde var det presskonferens och jag fick en fråga: ’Vad har du att tillföra Ericsson?’ Vilken fråga… Jag blev helt ställd. Jag hade lett uppbyggnaden av en verksamhet som svarade för 70 procent av försäljningen i Sveriges viktigaste företag. Vad hade jag att tillföra…”

Där gick det snett med media och så fortsatte det. Om inte alltför lång tid skulle denna i grunden positiva, gladlynta människa bli ”Sur-Kurt” med media och utmålad som hopplös i största allmänhet.

Anders Larsson, som jobbade ihop med Kurt i många år och också brukar åka MC med honom, berättar:

”Kurt hade trots sitt intensiva schema gjort en lucka i agendan för att bli fotograferad. Fotografen kom en halvtimme för sent. Men han ville inte ta en bild vilken som helst. Han hade hört om Kurts Harley-Davidson och ville att Kurt skulle posera med motorcykeln. Kurt sa nej, kanske inte utan irritation, och då tog fotografen några bilder och valde ut den där Kurt såg absolut surast ut. Sedan kallades han Sur-Kurt i tidningsrubriken. […] Jag råkar veta att Kurt vid det här tillfället hade motorcykeln stående på annan ort.”

När Kurt Hellström tillträdde var beslutet att flytta en del av huvudkontoret till London redan taget. Men han gillade inte beslutet själv. ”Det här var en punkt där jag inte delade Lars uppfattning”, säger han. Kurt reagerade också över att kontoret var så ”over the top”, det hade alltså fått en överdrivet magnifik utformning.

Juridiskt kvarstod företaget dock i Sverige. Kurt Hellström själv tillbringade mer tid på Telefonplan i Stockholm än vid Londonkontoret, men för det mesta var han på resande fot.

SAMARBETE MED MICROSOFT
Kurt Hellström hamnade som VD i den absoluta hetluften just när IT-bubblan var som störst. Den 8 december 1999 nåddes ett slags kulmen när Ericsson och Microsoft vid en välbesökt presskonferens i Stockholm meddelade att de trots de gångna årens schismer skulle grunda ett gemensamt bolag.

Microsoft hade redan inlett samarbete med många av de stora spelarna i telekombranschen, bland annat British Telecom, Deutsche Telekom, Docomo och även Qualcomm. Men samarbetet med Ericsson skulle bli något speciellt, om man ska tro på de uttalanden som Microsofts dåvarande vice VD Steve Ballmer gav i en intervju med Dagens Industris Helen Ahlbom:

”Den här alliansen är väldigt, väldigt, väldigt viktig för Microsoft. Vi har haft diskussioner i gång med alla de stora spelarna i branschen, men Ericsson är vår drömpartner. […] Visst är det så att USA hamnat på efterkälken inom mobiltelefoni. Det som behövs för att få riktig fart på marknaden är att användarna kan få tillgång till Internet via mobila terminaler. Att kunna nå sin e-post trådlöst är centralt. Och Microsofts och Ericssons gemensamma bolag ska utveckla tekniken för det. […] De båda bolagen har en gemensam vision av vad kunderna vill ha. Och det är något annat än persondatorer. De vill ha möjligheten att kommunicera när som helst, var som helst, och över vilket nätverk som helst.”

Den storleksordning samarbetet fick i media motsvarades dock inte av verkligheten. ”Vi grundade ett litet gemensamt bolag [ett femtiotal anställda i Kista] för att leverera och marknadsföra mobila e-postlösningar. Vi såg det som ett test. Sedan blev det inte mycket av samarbetet, till en del säkert för att både Microsoft och Ericsson är ganska svåra bolag att jobba ihop med. Men media blåste upp saken, vilket drev upp aktiekursen och även gav en reaktion i styrelsen. Ägarna klagade på att de inte blivit informerade. Mitt svar var att vi betraktade detta som en ganska marginell sak”, säger Kurt Hellström.

”Microsoft och Ericsson är två stora företag med lite olika agendor. Vi tyckte att vi aldrig fick Microsoft att riktigt fatta hur vi tänkte. De var så inställda på att använda sin vanliga lösning”, säger Jan Uddenfeldt.

KRIGSSTÄMNING MELLAN BRÖDRAFOLKEN
Precis i samband med yran runt Steve Ballmers besök i Stockholm gick en annan sak som följetong i media. Den i stort sett genomförda fusionen mellan Telia och Telenor skulle avbrytas.

Som framgått hade försöken att få till stånd samarbeten mellan de nordiska televerken havererat i nittiotalets början. I oktober 1997 blev Ameritech, med ursprung som en av ’Belldöttrarna’, huvudägare i Tele Danmark. Med denna rubbade jämvikt i Norden triggades samarbetsdiskussioner i gång mellan Telia och det norska syskonbolaget Telenor.

I februari 1998 sprack det första fusionsförsöket, men Telias koncernchef Lars Berg och Telenors koncernchef Tormod Hermansen fortsatte att träffas för fortsatta diskussioner. Mötena var hemliga frånsett att Hermansen höll sin ägare underrättad om dem. Berg nämnde inget för sina ägare förrän i november, då han träffade den nytillträdde näringsministern Björn Rosengren. Som resultat fick han sparken.

I januari 1999 offentliggjordes nya fusionsplaner, i juni godkände den svenska riksdagen och det norska stortinget saken, den 23 september var regeringarna överens, i oktober godkände EU fusionen. Det nya bolaget blev svenskregistrerat, den nytillträdde VD:n för Telia, Jan-Åke Kark, även han med Ericssonbakgrund, blev styrelseordförande, medan Tormod Hermansen utsågs till Telia-Telenors VD.

Den 23 september undslapp sig Björn Rosengren emellertid en formulering efter en TV-intervju, då han trodde att kameror och mikrofoner stängts av. ”Norrmännen är ju egentligen den sista Sovjetstaten. Så oerhört nationalistiska, allt är politik.” Det fick effekt som en krigsförklaring, och småningom slog media upp det ena hårresande uttalandet efter det andra från grannlandet. Till exempel anklagade den norska tidningen Verdens Gang Jan-Åke Kark för att inte kunna namnet på Norges drottning.

Den 9 december 1999 skulle Telia-Telenor besluta var huvudkontoret för den mobila telefonin skulle placeras. Svenskarna i styrelsen röstade för Kista, norrmännen för Fornebu utanför Oslo. Styrelseordföranden Karks utslagsröst avgjorde till Kistas fördel. En vecka senare meddelade de svenska och norska regeringarna vid var sin presskonferens att fusionen skulle avbrytas.

RESULTATET NER, BÖRSKURSEN UPP
1998 hade blivit Ericssons bästa år i modern tid, en nettovinst på 13 miljarder kronor på en omsättning på 184 miljarder. Bolaget beskrevs som det vinstrikaste någonsin i Sverige.

Den 21 oktober 1999 presenterade Ericsson en delårsrapport som visade att rörelsemarginalen och vinsten minskat betydligt sedan motsvarande period året innan, trots ökad fakturering på 16 miljarder. Företaget rapporterade också att förlusten var 73 kronor per såld mobiltelefon, men sade att det såg bra ut för mobilt Internet. Aktien steg omgående med 40 kronor. Svenska Dagbladet hade följande rubrik:

ALLA REKORD RÖK NÄR BÖRSEN DRABBADES AV ERICSSONYRA
Journalister och analytiker försökte bräcka varandra i att måla upp framtidsscenarier där de nya 3G-telefonerna skulle pressa upp både företagsvinster och börskurser. Det fanns varnande röster, men de drunknade i bruset från alla dem som skulle skapa förmögenheter.

Sådant var klimatet, inte bara i Sverige, utan i en stor del av världen.

När World Wide Web och GSM-telefonin introducerades i början av nittiotalet hade finansmarknaderna först varit avvaktande. Men med Netscapenoteringen 1995 släppte försiktigheten. Gamla affärsmodeller och klassisk affärslogik slängdes på soptippen, eftersom man kunde bli förmögen på andra sätt. Både i USA och i Europa startades nya företag på löpande band, företag vars viktigaste merit var att affärsidén sade något om Internet eller mobiltelefoni. Det var företag som nästan aldrig tjänade pengar och som definitivt inte hade tagits på allvar några år tidigare, men som nu blev guldgruvor för sina ägare.

Också de försiktiga svenskarna blev ett folk av aktiespekulanter, ivrigt påhejade av journalister och politiker, som också de blivit aktiespekulanter.

JOURNALISTISK YRA
Medias roll i IT-ruset har ännu inte fått sin stora granskning. Vid nittiotalets slut hade etablerat sig en kader av ekonomijournalister. I TV introducerades särskilda nyhetsprogram om aktier och pengar. I tidningarna skapades avdelningar och bilagor om hur man snabbt bygger en förmögenhet. Men journalisterna föreföll ha skolkat under Journalisthögskolans grundkurs i kritisk granskning.

”Journalistik och journalisternas privatekonomi var under bubbelåren mest sammanblandad på Aftonbladet”, skriver Björn Elmbrandt i sin bok Dansen kring guldkalven – så förändrades Sverige av börsbubblan. ”I Aftonbladets spalter rekommenderades gång på gång köp av aktien i Bidlet, auktionsfirman på nätet, där en stor post ägdes av tidningens riskkapitalbolag Hierta Ventures och där fyra av fem anställda på Aftonbladet tecknat sig för optioner.”

I Veckans Affärer blev IT-entreprenören Jonas Birgersson omslagspojke under rubriken ”Oss är en frälsare född” och de flesta medier av någon betydelse följde exemplet. Bara några år tidigare hade snacket om aktier varit begränsat till börsen och några kvarter runt Stureplan i Stockholm. Nu snackades det aktier överallt – i korridorer, i fikarum och i bussen till jobbet.

Riksdagspolitikerna – det var ingen större skillnad på kulör – hejade på utvecklingen i både ord och handling. Sommaren 1999, när Stockholmsbörsen åter en gång slog alla rekord, meddelade socialdemokraterna och de borgerliga att de äntligen hade enats om alla detaljer i den pensionsreform som de träffat principuppgörelse om några år tidigare. Förr hade AP-fondernas tillgångar maximalt fått bestå av 15 procent aktier, härefter skulle 70 procent få ligga i aktier.

Också företrädare för klassisk svensk industri hoppade på det framrusande tåget. Hösten 1999 berättade Investors VD Marcus Wallenberg att bolaget skulle satsa 500 miljoner kronor och bli delägare i Internetportalen Spray.

ALL TIME HIGH
GSM-utvecklingen slog mot slutet av nittiotalet alla tidigare världsrekord. 1998 nådde antalet GSM-användare hundra miljoner. Vid millennieskiftet två år senare var de 465 miljoner och fler än Internetanvändarna, då beräknade till 399 miljoner användare. Med den övriga mobiltelefonin inräknad landade totalantalet mobiltelefonanvändare i världen vid millennieskiftet på 760 miljoner.

Över millennieskiftet tilltog börsberusningen ytterligare. Den 2 mars år 2000 konstaterade Dagens Industri: ”Den nya ekonomin får omsättningen på Stockholmsbörsen att explodera. Under årets två första månader är ökningen 107 procent. Banker, mäklarfirmor och OM som äger Stockholmsbörsen har guldsits.”

Måndagen den 6 mars stängde Affärsvärldens generalindex på 6?961 indexpunkter, ännu ett nytt all time high. Det samlade börsvärdet var 4?800 miljarder kronor, dubbelt mer än Sveriges BNP. Det största spekulationspapperet var Ericsson, som ansågs vara värt 1?800 miljarder kronor.

3G-LICENSER
Sådan var tidsandan när Europas länder skulle fördela tillstånden för nästa generations mobiltelefonnät. Politikerna inom EU var eniga om att en snabb utbyggnad av 3G var viktig för Europas utveckling.

Vilka operatörer som skulle få bygga och driva de nya näten var en sak för varje enskilt land att bestämma. Fördelningen av licenser kom att ske enligt varierande kriterier, men baserades på två huvudprinciper: auktioner eller ’skönhetstest’.

Sammanlagt nio av EU-länderna gick in för auktioner under 1999 och 2000. De operatörer som tävlade skulle uppfylla vissa grundläggande krav, men därutöver var det högsta erbjudna pris som fällde avgörandet. På det sättet räknade politikerna med att dra in en ordentlig slant till statskassan.

Det gjorde de också. Sammanlagt betalade operatörerna i de nio länderna drygt 130 miljarder euro (vilket vid denna tidpunkt motsvarande ungefär 1200 miljarder kronor) för licenserna, alltså rätten att bygga och driva 3G-nät. Två svenska jämförelsemått är Fords köp av Volvo Personvagnar för 50 miljarder kronor och kostnaden för Öresundsbron, 20 miljarder kronor.

Också här markerade de nordiska länderna sin särart. Finland fördelade fyra 3G-licenser redan i mars 1999 utan några täcknings- eller tidskrav alls på operatörerna. Sverige och Norge fördelade vardera fyra respektive tre licenser i slutet av 2000 med hårt specificerade krav. Danmark väntade till september 2001 och auktionerade då ut fyra licenser med vad som kan beskrivas som realistiska kravspecifikationer.

Dominerande var alltså synsättet att mobiltelefoniutbyggnaden skulle utgå från samhällsnytta och inte primärt ses som en intäktskälla. Röster höjdes för ett auktionsförfarande, något som i Sverige avvisades med hänvisning till att svensk lag föreskrev att koncessionsavgiften inte fick bli större än vad som krävdes för att täcka myndighetens administrationskostnad.

Beslutet i Sverige blev ändå en sensation. PTS, den beslutande myndigheten, meddelade den 16 december 2000 att licenserna getts till Europolitan (som sedan blev Vodafone och sedan Telenor), Hi3G (sedan 3), Orange (som förvärvades av France Telecom) och Tele2. Däremot blev Telia utan.

Alla fyra utfäste sig att täcka minst 8?860?000 personer i slutet av 2003. Tillstånden gällde till och med 2015. Möjlighet gavs att två eller tre av licensinnehavarna byggde nät gemensamt. Med andra ord kunde de ’fysiska’ 3G-näten i Sverige reduceras till två.

Att Telia förbigicks blev föremål för omfattande spekulationer. Till en del ligger förklaringen sannolikt i att Telia inte använde de kunskaper om internationellt licensarbete som fanns i organisationen. De som hade varit med i hetluften runt om i världen ända sedan åttiotalet engagerades aldrig i arbetet och uppfattade, med Bo Magnussons ord, Telias agerande i sammanhanget som ”synnerligen naivt”.

Den omedelbara effekten av PTS:s beslut var att aktörerna intog förhandlingsläge. Den 8 januari 2001 meddelade Telia och Tele2 att de avsåg att samarbeta om Tele2:s licens. Två veckor senare meddelade Europolitan och Hi3G att de skulle bygga nät tillsammans, senare inkluderades även Orange i samarbetet.

Det visade sig snart att ingen av aktörerna hade förmåga att bygga 3G-nät i den takt de utlovat. Ett av villkoren var att de skulle ha sina 3G-nät i gång i januari 2002. Det klarade visserligen alla, men täckningen kunde räknas till några kvarter intill huvudkontoren och nätet kunde bara användas av utvalda medarbetare.

BÖRSBUBBLAN SPRICKER
Den 7 mars 2000 började börskurserna falla. Det gick fort både ner och upp och ner igen. Nasdaqbörsen förlorade på fem veckor i mars och april 2000 sammanlagt 37 procent av sitt värde. Aldrig förr hade ett stort index sjunkit så snabbt efter all time high.

På den svenska OM-börsen sjönk generalindex med drygt 20 procent under sex veckor senvåren 2000, Ericsson fick rollen som blysänke. Enskilda IT-aktier föll med 30–60 procent.

Den 12 april 2000 klubbade den svenska riksdagen beslutet om de nya placeringsreglerna för AP-fonderna, som innebar att mer av svenskarnas pensionspengar skulle placeras i aktier. Två dagar senare rasade New York-börsen.

Massmedia manade länge till lugn. Dagens Nyheter skrev att ”ingen behöver oroa sig för att [börsfallen] varslar om en ekonomisk nedgång”. Svenska Dagbladet skrev att det inte fanns någon ”större dramatik i det att börsen ibland korrigerar sig”. Affärsvärlden skrev att ett ras med mer än 25 procent var ”osannolikt”.

Men världens börser följde inte de goda råden. Europas telekomoperatörer såg sina aktiekurser genomgå ett skoningslöst ras och därmed värdet på de egna företagen, samtidigt som kassakistorna var tömda efter 3G-auktionerna. Det gav dem inget val. De tvingades minska sina investeringar drastiskt. För leverantörer blev effekterna omedelbara.

Den 20 oktober 2000 störtdök Ericssons aktiekurs. Tonläget i Dagens Industri blev nu annorlunda, som så ofta utbasunerat med rubriker i världskrigsformat:

ERICSSONS SVARTA DAG - VILD HANDEL PÅ BÖRSEN
Trots de drastiska svängningarna blev 2000 ett rekordår för Ericssons totala omsättning med 273 miljarder kronor, 58 miljarder mer än året innan. Nettovinsten blev 21 miljarder, rekord. 42 miljarder satsades på forskning och utveckling, rekord, de anställda var 105?000, rekord.

Även året 2001 började med sedvanliga optimistiska uttalanden av styrelseordföranden Lars Ramqvist. Den 12 mars 2001 gavs emellertid en vinstvarning. Tillväxtprognosen för första kvartalet sänktes från 15 procent till oförändrad. Aktien rasade 21 procent innan dagen var slut och nu var kritiken i media utan gräns.

FORTSATTA OMORGANISERINGAR
Den vackra nya värld som uppenbarat sig var inte längre att känna igen. Det var inte heller konglomeratet Ericsson. Bara drygt ett år efter Sven-Christer Nilssons stora omorganisering vid årsskiftet 1988/1999 annonserades våren 2000 åter en omorganisation ”för att möta den snabba tekniska utvecklingen”.

De tre affärssegment som nyss hade tillkommit ersattes av sex affärsdivisioner. Det tidigare operatörssegmentet delas upp i två delar där de mobila lösningarna blev en egen division Mobile Systems med stark inriktning på den framväxande 3G-tekniken. Ny var också divisionen Data Backbone and Optical Networks som fick sitt huvudkontor i Boston och skulle fokusera på utvecklingen inom IP-tekniken och optiska nät.

En annan ny division, Internet Applications and Solutions, skulle tillhandahålla IP-baserade applikationer, tjänster och lösningar för mobila och fasta nät. Verksamheten omfattade till att börja med 3 000 personer, huvudsakligen i Kista, men förutspåddes växa till 6 000 personer inom ett år.

Också koncernledningen växte och en ny stab för verksamhetsutveckling inrättades. Med detta kom koncernledningen att uppgå till tjugoen personer. ”Inga problem”, kommenterade organisationens arkitekt Torbjörn Nilsson, eftersom koncernledningen främst skulle inriktas på policy- och strategifrågor och därutöver fungera som ett forum för informationsutbyte.

Men knappt hade den nya organisationen sjösatts förrän den förändrades igen. Till exempel bröts Internet Applications and Solutions 2001 upp i två delar, varvid Internet Applications bytte namn till Core Unit Service Networks and Applications, för att tydliggöra att verksamheten även omfattade utveckling av tjänsteplattformar.

Det här var några få av organisationsförändringarna. Det var i stort sett omöjligt att hänga med i dem.

TITANIC-KÄNSLA

För många var det strax efter millennieskiftet en mental omöjlighet att ta in att Ericsson och hela telekombranschen skulle kunna hamna i en svår kris.

Carl-Gustaf (”Calle”) Leinar, senare VD för Trygghetsrådet, tillträdde som Ericssons personalchef i Sverige 1996. Han berättar att det var en mycket positiv upplevelse att komma till företaget. Efter ett antal tunga år i försvarsindustrin Celsius var det befriande med ett företag där han slapp säga upp folk.

”Känslan var att the sky is the limit. Vad man än ville göra så kunde man det. Det var första klass in i framtiden. Jag tänkte att så här bra kan det inte vara. Det fanns en känsla av osårbarhet, en Titanickänsla. Visst hade Ericsson emellanåt haft problem, men kriserna hade alltid blåst över. Nu, i slutet av nittiotalet gick allt bara uppåt, och år 2000 noterade Ericsson all time high.”

Den informella strukturen i Ericsson var stark, den formella kunde man hoppa över, säger Leinar. ”Ledningen bestod av några kloka farbröder och personalchefen Britt Reigo. Om det de bestämde inte passade en, så gjorde man som man ville ändå.”

Ericsson bestod vid den här tiden av trettiotvå olika legala enheter. Många hade i sin lokala förankring en starkare kultur än koncernen. ”Man upptäckte snart att affärskulturen var helt olika norr och söder om stan. Kurt Hellström kunde, som chef för den mobila sidan, säga att han sket i vad de tyckte i söder. På båda sidor fanns antagonism gentemot den andra.”

Ericsson var samtidigt en medmänsklig arbetsgivare. ”Man var snäll och omhändertagande, det var en känsla av familjeföretag.” Det hade en baksida när krisen kom. ”Du ska ge fan i att säga upp min fru!”

Ulf J. Johansson, som återupptog kontakten med Ericsson 1999, såg då ett annorlunda företag än det han lämnat tio år tidigare. ”Vi hade i ERA på åttiotalet varit oerhört kostnadsmedvetna, det var en nödvändighet på den tiden. Det var chockartat att se vilken omfattning verksamheten nu hade och vilket fett som fanns. Man var dramatiskt övergödd”, säger han.

Åke Persson ger en interiör från koncernens ledningsgrupp: ”Vid varje möte med Kurt bestämde vi om anställningsstopp. Alla affärsområdeschefer committade sig att inte anställa fler. Vid ledningsgruppsmötet nästa månad hade vi ändå blivit 4?000 fler i företaget. Så där var det varje gång. Alla såg affärer som kunde tas och som krävde mer folk, ingen såg något riktigt hot”, säger han.

KRIS

Ericssons kris blev ett faktum i och med vinstvarningen den 12 mars 2001. Affärerna går ofta ryckigt i telekombranschen, och januari och februari hade varit ekonomiskt usla månader, vilket var normalt. I mars brukade affärerna däremot hopa sig (mars är sista månaden i många amerikanska företags bokföring), men detta år uteblev den fullständigt.

Förändringen kom väldigt plötsligt, säger Lars Ramqvist: ”Det kom som en blixt från klar himmel när den stora kunden AT&T i februari 2001 ville riva upp skriftligt givna order på mobilsystem. Något sådant hade vi inte varit med om tidigare. […] Ericssons ledning och styrelse hade ingen föraning om vad som skulle komma: den värsta konjunkturnedgång telebranschen upplevt i modern tid, där fler än 700?000 människor över hela världen på kort tid skulle förlora sina arbeten.”

På fackligt håll menar man sig ha sett krisen före företagsledningen:

”Vi såg långt före ledningen att det här var på väg åt helvete”, säger Jan Hedlund, som tillträdde som Metalls personalrepresentant i Ericssons styrelse 1994. ”Jag minns hur finanschefen Sten Fornell hösten 2000 väckte irritation vid ett möte med facken när han sa: ’Mja, det är nog inte så farligt det här. Nedgången vi ser just nu är säkert tillfällig.”

Jan Hedlunds fackliga kollega i Ericssonstyrelsen, Arne Löfving, kontrade vresigt: ”Herre Gud, människa, tala ur skägget. Det måste vara uppenbart för alla att vi står inför stora problem.”

Kurt Hellström hörde till dem som hade sett varningstecknen. ”Jag pratade bland annat med Vodafones VD Chris Gent och sa att de hade betalat överpris för en licens. Hur kunde de betala så mycket? Det motsvarade ju inemot tio års investeringar i infrastruktur. Men han hänvisade till den enormt höga aktiekursen och tyckte att i relation till den var det inte alls speciellt dyrt.”

I mitten av år 2000 varnade Kurt Hellström i en intervju i Dagens Industri för att teleoperatörerna betalade överpriser för 3G-licenserna.

Kurt Hellström efteråt: ”Jag höll på att bli dödad. Både kunder och anställda blev vansinniga på mig. Skulle jag sänka marknaden? Skulle jag sprida panik? Skulle jag sänka hela börsen? Jag fick elaka telefonsamtal och brev från arga investerare och inom massmedia blev jag som vanligt idiotförklarad. Däremot fick jag inte ett kritiskt ord från styrelsen.”

Till exempel i Svenska Dagbladet skrev Henrik Westman: ”Ericssons VD Kurt Hellström lyckades i går [den 29 juni 2000] sänka samtliga börser i Europa. Hans uttalanden att tillväxten på mobilmarknaden riskerar att dämpas fick telekomaktierna på fall.”

Tidningen lät en anonym analytiker uttala sig: ”Problemet med Hellström är att allt han säger får en negativ vinkel. Så uppfattas han åtminstone av marknaden. Han är helt enkelt svårtolkad. Och innan man vet säkert så säljer man Ericsson.”

Kurt Hellström i efterhand: ”Det var uppenbart att ingen ville se hur det stod till. Det var en galen tid, men det allra värsta var att ingen vågade sticka ut och säga emot flocken.”

Men när botten gick ur marknaden, gick botten också ur aktiekurserna, och då syntes det att det var överpriser. Enorma överpriser. Kurt Hellström: ”Jag undrar hur Europas politiker tänkte. Mobiltelefonin var det enda område där Europa hade tagit ledningen. Ingen annan bransch hade skapat så många högkvalificerade jobb och genererat så mycket skatter. Man bara trodde att racet skulle fortsätta.”

Från mitten av 2001 till mitten av 2002 minskade telekomoperatörernas investeringar från en ökningstakt på tjugofem procent till en minskningstakt på tjugofem procent.

Annorlunda uttryckt: man närmast halverade inköpen från sina leverantörer, däribland Ericsson.

Med detta råkade 3G-introduktionen självfallet i stark motvind. IT-krisen år 2000 hade inte drabbat mobilindustrin, men de europeiska 3G-auktionerna blev förödande.

”Detta drabbade alla systemleverantörer. Intressant i sammanhanget är att även om detta var en stor telekomkris, så påverkades egentligen inte tillströmningen av nya abonnenter i systemen och inte heller försäljningen av telefoner. Konsumenterna ville ju ha produkterna. Därför drabbades inte Nokia speciellt hårt av krisen”, säger Jan Uddenfeldt.

Dessutom var det så att även om näten inte byggdes ut just under den värsta krisen, så växte behovet att göra det, eftersom kundtillströmningen var så stark.

JOURNALISTISK HETS

Den nyanslösa glansbild media tidigare hade gett av Ericsson följdes nu av sura uppstötningar och hets. Vid vinstvarningen i mars 2001 gick Expressen i spetsen med löpsedeln: ”EFTERLYST Kurt Roland Hellström / 586?000 aktieägare i Ericsson kräver svar”. Och på det ett klassiskt förbrytarporträtt med Hellström plåtad framifrån och i profil.

”Men statstelevisionen var värst”, säger Kurt Hellström. ”Där var det aldrig ens minsta ambition till balanserad granskning. Det var mobbning rakt av.”

Men nu handlade det inte om att gosa med massmedia, utan om att försöka rädda Sveriges största företag. ”Man behöver inte vara Albert Einstein för att räkna ut att om halva inkomsten försvinner, så krävs det drastiska förändringar”, säger Kurt Hellström.

En del av problemet var att det inom Ericsson inte fanns någon med erfarenhet av en kris av den här magnituden. Calle Leinar: ”Varken vi i företagsledningen eller facken hade tillräcklig kunskap och erfarenhet av kraftiga neddragningar. Vi slog våra okunniga huvuden ihop och resultatet blev inledningsvis inte speciellt bra.”

1976 hade Ericsson tonat ned det planerade ståtliga hundraårsjubileet till ett minimum. Planen hade varit att under 2001 i stället fira ett rejält 125-årsjubileum. Av detta blev inte heller mycket. Fest och champagne passade sig inte när det samtidigt låg varsel och pågick besparingsprogram beslutade av koncernledningen. En jätteupplaga av den nyskrivna företagshistoriken arkiverades i stället för att delas ut till medarbetare och kunder.

Till råga på eländet satt nu kommunikationschefen Roland Klein och personalchefen Britt Reigo och flera av deras viktigaste medarbetare på huvudkontoret i London.

”De flesta som satt där ville inte sitta där”, säger Jan Hedlund. ”Och just personalchefen och informationschefen borde för jobbets skull ha funnits i Stockholm. Att de sattes i London var det minst logiska.”

”När krisen bröt ut blev det uppenbart att vi borde finnas i Stockholm”, säger Helena Norrman, senare chef för den interna kommunikationen. ”Det var i Sverige som det mesta hände. Jag begärde att få flytta hem, men Britt sade blankt nej.”

PROBLEMET MOBILTELEFONERNA

Ericssons styrelse återkom till mobiltelefonfrågan många gånger, enligt ett styrelseprotokoll i oktober 2000: ”Utvecklingen av konsumentprodukter måste styras av konsumenternas krav och önskemål och inget annat, standby- och taltid måste förbättras, terminalmodeller med inbyggd antenn måste ingå i produktsortimentet och det är väsentligt att snarast fokusera på förbättring av terminalernas design.”

Styrelsen kunde dock bara konstatera att det första verksamhetsåret för affärsområdet för mobiltelefonerna, 2000, blev en katastrof. Samtidigt som antalet GSM-abonnenter fortsatte att öka dramatiskt i världen föll Ericssons mobiltelefonverksamhet som en sten. Prognosen hade räknat med vinst, men det blev en förlust på 24 miljarder kronor. Hälften beskrevs som omstruktureringskostnader.

Naturligtvis sved det att Nokia just året 2000 gjorde rekordvinster och passerade sin antagonist i fråga om omsättning.

Till VD för affärsområdet för mobiltelefonerna hade utsetts Jan Wäreby och till ekonomichef John-Peter Leesi, senare VD för metallkoncernen Luvata.

John-Peter Leesi: ”Under mobiltelefonins första tid som konsumentprodukt var det ett ständigt gap mellan efterfrågan och tillgång”, säger han. ”Varken vi eller andra hann tillverka så många mobiltelefoner som konsumenterna ville köpa. Om telefonen inte sålde, utgick man från att den hade tekniska problem”, säger Leesi.

Numera måste mobiltelefonerna hanteras som en massprodukt. Vilka krav detta kunde ställa visades av en brand i Philips fabrik för mikroelektronik i Albuquerque i New Mexico i mars 2000. Branden var inte större än att personalen hann släcka den innan brandkåren kom fram. Fabrikens två största kunder var Nokia och Ericsson, och deras sätt att hantera situationen skilde sig åt markant.

Fabriksledningen försäkrade att produktionen skulle vara i gång inom några dygn. Nokia började dock omedelbart designa om datachipsen för att komma ifrån beroendet av Philips. Dessutom åkte Nokialedningen till Philips huvudkontor i Amsterdam och krävde att extraordinära resurser skulle sättas in för att Nokia skulle få sina komponenter.

Rök- och sotskadorna från branden visade sig leda till produktionsstopp i fabriken i flera månader. Trots att Ericsson ”på rekordtid”, enligt den egna årsredovisningen, byggde upp egen tillverkning av de avancerade chipsen i Sverige, drabbades produktionen av långvarig komponentbrist. Tappet som följd av detta uppskattades till sju miljoner mobiltelefoner.

För Philips del slutade historien med att fabriken i Albuquerque stängdes 2003.

I oktober 2000 lanserade Ericsson programmet ”Back to business” inom konsumentdivisionen (det vill säga mobiltelefonerna). I praktiken innebar det en flytt av tillverkningen från högkostnadsmiljöer som Kumla och Lynchburg till Östeuropa. I Kumla skulle de förlorade arbetstillfällena ersättas med produktion av 3G-utrustning.

TRE VIKTIGA BESLUT

”Det allra viktigaste var maktförskjutningen på marknaden, att det blivit så att kunderna kunde välja och vraka”, säger John-Peter Leesi. Tre strategival gjordes nu. Ericsson skulle

• hitta en samarbetspartner som skulle kunna komplettera bolagets tekniska kompetens med kunskap och erfarenhet av konsumentprodukter

• prioritera det som kallas high end-delen av marknaden. Det vill säga att prioritera dyrare (och lönsammare) telefoner framom massmarknaden

• prioritera produktutveckling och som en konsekvens av det lägga ut själva tillverkningen på underleverantörer.

Under loppet av ett år minskades antalet anställda i konsumentdivisionen från 17?000 till mindre än 5?000, främst därför att tillverkningen såldes till det amerikanska företaget Flextronics. Många missuppfattade saken när affären offentliggjordes och trodde att Ericsson skulle dra sig ur mobiltelefonmarknaden.

Massmarknaden med de billigaste telefonerna överläts till aktörer som Nokia, som klarade det bra, och Siemens, vars telefoner inte längre finns.

Men den heta frågan, som även intresserade media, var om Ericsson kunde hitta en samarbetspartner gällande mobiltelefonerna. Valet föll på Sony.

”Vi hade ett antal kandidater”, säger John-Peter Leesi. ”Men tidigt stod det klart att Sony skulle vara det bästa alternativet.”

De första kontakterna togs i början av år 2000, i april 2001 skrev parterna ett letter of intent. Förväntningarna att parterna skulle presentera ett samarbete var så stora att en japansk flagga som den våren hissades på Ericssons fabrik i Linköping fick till resultat att Ericssonaktien rusade på Stockholmsbörsen, berättar Åsa Käfling i en fallstudie om samarbetet.

Den 11 september – samma dag som terrorattacken i USA – godkände Sonys och Ericssons styrelser samarbetsavtalet.

SONY ERICSSON

Mer än hälften av alla joint ventures ger inte avsett resultat. Det beror ofta på att kulturer kolliderar, att man inte samarbetar på ett bra sätt i vardagen.

Sony hade ett starkt varumärke bland konsumenterna globalt, till exempel med produkter som Walkman och Cybershot, och lång erfarenhet av konsumentmarknaden. Framför allt fanns Sonys kärnkompetens inom video, spel och musik, och företaget hade vana att snabbt få ut produkterna på marknaden.

Sony historia präglades av ett stort antal strategiska samarbeten och förvärv. I två fall hade Sony bildat samriskbolag även inom mobiltelefoniområdet – med Qualcomm och Siemens. Båda hade misslyckats. En anledning var, enligt Åsa Käfling, att ingendera satsningen hade varit helhjärtad. Därför propagerade Sony nu för att samarbetsformen skulle vara ett bolag där båda ägde 50 procent.

”En global ambition och en snarlik historia skulle bli framgångsreceptet för det nya företaget. Att Ericsson från början var ett familjeföretag, med en stark omsorg om de anställda, ansågs på Sonys sida vara en bra utgångspunkt”, skriver Åsa Käfling.

Sony Ericsson Mobile Communications, ägt på fifty-fiftybasis av Ericsson respektive Sony, med huvudkontor i London, kom i gång den 1 oktober 2001 – händelsevis samma dag som världens första 3G-nät öppnades i Japan. De två ägarbolagen blev alltså lika stora ägare trots att Ericsson året innan hade sålt 43 miljoner mobiltelefoner och Sony bara 7. Knappt 3?000 av Ericssons anställda och ungefär 1000 av Sonys anställda flyttade över till Sony Ericsson vid företagets start.

Etableringen av Sony Ericsson togs emot väl. Den första mobilen från det nya bolaget fick benämningen T65 och hade mjukt rundad form. Men de facto hade T65:an i praktiken utvecklats innan Sony Ericsson grundades och kan alltså lika väl beskrivas som Ericssons sista telefon.

Trots all optimism hos ägarna, visar Åsa Käflings studie, blev arbetet med att få Sony Ericsson att fungera som ett sammansvetsat företag komplicerat och utdraget. När två så olika kulturer möts testas medarbetarnas lojalitet i många avseenden, till exempel i synen på arbetstiderna och semesterns längd.

”Turligt nog fick det nya bolaget i Katsumi Ihara en mycket duktig VD, med ett verkligt intresse för produkterna”, säger Nils Rydbeck, som gick i pension just när det nya företaget grundades.

FÖRSTA NEDDRAGNINGEN

Som framgått rasade Ericssons resultat första kvartalet 2001. Kurt Hellström hade ju sett vartåt det barkade och var i samband med kvartalsrapporten ute med ett beslut om nedskärningar. Tjugo miljarder skulle sparas, det skulle i första hand drabba konsulter och överlappande verksamheter. En annan åtgärd var att många av Ericssonbolagen skulle slås ihop.

Kurt Hellström kallade hem Per-Arne Sandström från posten som chef för Ericsson Nordamerika i maj 2001. Sandström skulle i en nyinrättad roll som Chief Operating Officer vara ’inrikesminister’ och ansvara för de nödvändiga nedskärningarna, medan Hellström skulle vara ’utrikesminister’ med ansvar för kundrelationerna.

”Ingen av oss i ledningen kunde ens i våra värsta fantasier föreställa oss hur djup den här krisen skulle bli”, säger Per-Arne Sandström. ”Så här i efterhand kan jag konstatera att jag inte visste vad det var jag gav mig in i.”

Han fann inledningsvis gott om sparutrymme. ”Det var som att sänka vattennivån i en damm. När vi kommit ner en bit kom det nya saker i dagen som inte behövdes”, säger Per-Arne Sandström.

Snart började fack och arbetsgivare strida om neddragningen, som uppenbart utformades på arbetsgivarens villkor. ”Arbetsgivaren hade inte gjort läxan ordentligt”, säger Anders Johansson. ”Man hade inte gjort en tillräckligt bra analys av vilka som skulle få gå.”

Dock lärde sig alla inblandade under resans gång, och de neddragningar som skulle komma senare skedde i huvudsak i samförstånd mellan arbetsgivare och fackliga organisationer.

För det var fortsatta neddragningar som gällde. En livsmedelsbutik som i ett slag tappar hälften av sina inkomster måste halvera sina kostnader. En familj som i ett slag tappar hälften av sina inkomster måste halvera sina utgifter, så länge det inte finns socialbidrag, vilket det inte finns för företag i telekomsektorn.

”Neddragningen i början av 2001 var startskottet för en process då vi skulle komma att spara 500 miljoner i veckan under hundra veckor”, säger Per-Arne Sandström. Att det skulle bli så mycket kunde man förstås inte veta än. Han tillsatte en speciell ledningsgrupp för att driva processen. Einar Lindquist, Björn Olsson, Åke Persson, Bert Nordberg och Per-Arne Sandström träffades varje vecka. Inte bara för att fatta beslut, utan också för att följa upp att fattade beslut verkligen genomfördes.

”Att ständigt följa upp är avgörande om man ska klara en sådan här stor omställning”, konstaterar Per-Arne Sandström. ”Inspect what you expect.” Ur den civila olydnaden har det fötts en del gott – inte minst inom teknikutveckling – men när man måste skära hårt för överlevnad, så finns inget utrymme för sådant beteende.

Vinstvarningen och sparpaketet kom som en chock också för regeringen. Hans Karlsson, tidigare avtalssekreterare i LO, utsågs till regeringens samordnare med uppdrag att följa neddragningarna.

”Det här är Sveriges största företag och flera orter berörs. Det är klart att regeringen var tvungen att agera. Avsikten var att sätta press på Ericsson så att de skötte sig. I början uppfattades jag nog som en torped utsänd av regeringen”, berättade Hans Karlsson efteråt i Dagens Nyheter.

Under 2001 minskade antalet från 107?000 till 85?000.

ANDRA NEDDRAGNINGEN

Nästa neddragning blev av samma storleksordning som den första. Omkring 20?000 anställda fick gå. Det var alltså en ny massiv nedskärning, och när beslutet fattades i början av 2002 utgick man från att det skulle vara tillräckligt.

Calle Leinar: ”Den allmänna uppfattningen var ännu att problemen på marknaden var ’ett hack i skivan’ och att efterfrågan från operatörerna snart skulle återgå till det normala. Så här efteråt kan man förstås tycka att vi borde ha insett att operatörerna var finansiellt knäckta för lång tid framåt.”

Åke Persson: ”Före krisen hade vi försökt införa anställningsstopp utan att lyckas. Men nu var samma personer plötsligt väldigt fokuserade på att skära ner, och då gick det till och med fortare än vi vågade planera för. Det fanns ingen oenighet i ledningen om nedskärningarna, däremot en operativ effektivitet. ’Det här går ju ganska bra, vi kan ta lite till.”

Positivt var att GSM-ifieringen fortsatte. Hösten 2001 lade Cingular Wireless, som då genom en fusion (av Southwestern Bell och Bell South) blivit det näst största mobilföretaget i USA, en jättebeställning baserad på GSM hos Ericsson. Bara tio procent av mobiltelefonin i landet var vid denna tid ännu GSM-baserad. När mobilnäten behövde förberedas för datatjänster, som krävde högre överföringskapacitet, såg Cingular att GSM-spåret var det bästa alternativet.

Förtroendet för Ericsson var dock så sargat att finanschefen Sten Fornell fick visa upp finansböckerna och försöka övertyga om att företaget skulle finnas kvar och klara leveransen. Ericsson fick också acceptera villkoret att Cingular när som helst skulle kunna avbeställa hela ordern och skicka tillbaka utrustningen, utan att ta några kostnader och utan att behöva ange något skäl.

STOCKHOLM ÄR EN LITEN STAD

Som nyutexaminerad civilekonom började Karl-Henrik Sundström i Ericsson som trainee 1985. 2003 blev han finanschef för koncernen och hade då upplevt nedskärningsprocessen inifrån.

”Jag upptäckte att Stockholm är en liten stad. Min dotter kom hem från skolan och frågade: ’Pappa, varför har du tagit jobbet ifrån Veronicas mamma och pappa?’ Jag förklarade att Ericsson har slut på pengar och då kan man inte betala ut löner till så många människor.”

Samtidigt konstaterar han: ”Det går att hitta brister i Ericssons kultur. Men samtidigt finns där en oerhörd styrka. När vi ställts mot väggen har vi klarat vad som helst.”

Liksom många av kollegerna i Ericssonledningen under krisåren uttrycker Karl-Henrik Sundström stor respekt för de fackliga organisationernas sätt att hantera frågorna. ”De fackliga organisationerna består av kunniga och kloka människor. De såg att om vi konsekvent hade drivit principen ’först in, sist ut’, då hade inte Ericsson överlevt. Hatten av för facket!”

Bert Nordberg: ”I de fackliga organisationerna finns en enorm klokskap som det är viktigt att ta tillvara. Det är inte koncernledningen som ska ha äran av att Ericsson räddades. De som ska hyllas är alla de kloka människorna längre ut i organisationen. Det var de som fick göra skitjobbet.”

Calle Leinar: ”De fackliga har den svåraste rollen. Som chef har man i varje fall betalt för att göra jobbet. För facken blir det på något sätt fel hur de än gör. Det finns alltid någon som känner sig – och kanske är – orättvist behandlad. Varför ska man betala fackavgift när man ändå blir uppsagd?”

Calle Leinar konstaterar också att alla som arbetade med nedskärningarna led. ”Men mest led nog Kurt Hellström. Han verkligen hatade detta. Han är en otroligt duktig marknadsförare och försäljare, men inte den som vill säga upp folk.”

Kurt Hellström bekräftar själv den bilden: ”Om man är en normal människa, blir man knäckt av att ta farväl av så många arbetskamrater. Herre Gud, många av dem var ju mina vänner! Det är klart att jag led. Varenda dag.”

FOKUS PÅ KASSAFLÖDET

En effekt av 3G-auktionerna var inte bara att kunderna minskade på beställningarna. De började också dra ut på betalningarna. I första kvartalet 2001 var Ericssons kassaflöde minus 18 miljarder kronor. Det skulle ha varit ytterligare 5,5 miljarder kronor sämre om inte innehavet i Juniper hade avyttrats under perioden. Vid något tillfälle tvingades Ericsson låna pengar för att klara upp situationen.

Kassaflödet blev från och med detta ett begrepp som hårdlanserades internt. Arbetet inriktades initialt på att kassaflödet skulle bli positivt och rörelsemarginalerna över fem procent. Kostnaderna skulle trimmas och det kapital som bands i varulager och kundfordringar skulle minska. Personalen uppmanades att jaga alla ’tidstjuvar’ fram till faktureringen och hålla ett öga på kunder som slarvade med betalningarna. Samtidigt fick arbetet med att öka orderingången inte försummas. Ledningen var väl medveten om att det inte bara gick att spara sig till överlevnad.

Högre chefers bonusprogram gavs nu en koppling till kassaflödesutvecklingen. På intranätet utvecklades ett pedagogiskt dataspel där medarbetarna kunde spela ”The way cash flow” för att lära mer om kassaflödet och hur det kan påverkas.

Nästa begrepp på listan var cost of sales – det vill säga kostnaden för fakturerade varor och tjänster. ’Spargeneralen’ Ingemar Blomqvist framhöll ihärdigt potentialen i detta – en cost of sales-besparing på tio miljarder gav samma vinstökning för Ericsson som en försäljningsökning på 30 miljarder.

En annan sten som vändes gällde Ericssons utbildningar, som länge hade skötts utan en samlad syn på behov eller kostnader. Vid nyår 2001 lanserades Ericsson University – en organisation där koncernen hade samordnat alla sina utbildningsbehov under ett tak. ”Ett universitet med 103?000 studenter i 140 länder”, berättade verksamhetens chef och ’rektor’ Per-Olof Nyqvist stolt för koncerntidningen Kontakten.

Följande år kom beskedet att verksamheten skulle läggas ner.

NYA OMORGANISERINGAR

En väsentlig förändring handlade nu också om att kundernas verksamhet börjat få en global struktur, med Vodafone, Deutche Telekom, France Telecom/Orange, Telecom Italia och Telefónica som typfall. Det gjorde det nödvändigt för Ericssons folk att kunna göra affärer som sträckte sig över flera marknader. Beslutet blev därför att etablera kundenheter, Global Customer Units (GCU), som kunde möta kunderna där de fanns.

Med de globala kunderna blev också prislistan ett problem. Tidigare hade kunderna köpt produkterna enligt en lokal taxa. Nu såg de omedelbart var det var dyrast och var det var billigast att köpa från Ericsson. Det tog inte lång tid förrän det globala lägstapriset var den enda normen.

Även gentemot de små och mellanstora kunderna minskades antalet marknadsenheter (det vill säga lokala säljbolag). Över hundra enheter bantades på kort tid ner till drygt tjugo. I maj 2002 slogs affärsenheten för multiservicenät samman med mobilsystemenheten till en affärsenhet som kort och gott fick namnet Systems. Bakgrunden var kundernas krav på integrerade fasta och mobila nätverkslösningar.

Sammanslagningen av enheterna innebar övertalighet, och förändringsarbetet ställde ”höga krav på medarbetarnas flexibilitet”, som koncerntidningen Kontakten uttryckte det i detta fall.

NY STYRELSEORDFÖRANDE

Efter bolagsstämman 2001 började processen att engagera en ny styrelseordförande för Ericsson. Ofta under Ericssons historia hade denna post ’ärvts’ av den gamla VD:n i samband med att den nya tillträtt, men så blev det inte denna gång.

Lars Ramqvists kandidat till styrelseordförande var Ulf J. Johansson. Ulf hade lämnat VD-jobbet för Spectra-Physics 1996 och satt nu på flera tunga uppdrag i näringslivet, bland annat som styrelseordförande för Kungl. Tekniska Högskolan och Europolitan Vodafone AB (företagsnamnet efter att Vodafone hade blivit huvudägare i Ulfs skapelse Europolitan).

En annan kandidat var Michael Treschow, VD för Electrolux sedan 1997, före det VD för Atlas Copco – och genom sitt rykte som framgångsrik företagssanerare av affärspressen ibland kallad ’Mike the Knife’. Det blev också Treschow som sommaren 2001 fick frågan av Bo Rydin och Percy Barnevik, ordförandena för de två huvudägarna Industrivärden och Investor. Villkoret var att Treschow skulle lämna jobbet som VD för Electrolux och den styrelsepost han hade i Investor. Treschow accepterade, i oktober meddelades offentligt att han var på förslag, sedan ’pryade’ han i Ericssons styrelse fram till sitt tillträde.

”När jag tog styrelseuppdraget hade jag ingen aning om vad som väntade”, säger Michael Treschow. ”Jag tänkte att telekom var en spännande bransch. I hela mitt yrkesliv hade jag hållit på med omstruktureringar. Jag tänkte att det skulle bli skönt att få fokusera på investeringsfrågor. Men jag hamnade i den största omstruktureringen i mannaminne. Allt det tidigare hade i jämförelse bara varit småsaker.”

Valet var inte populärt i alla läger på Ericsson, man framhöll att Treschow inte kunde branschen. Bland annat förklarade Kurt Hellström att han skulle avgå i protest – varken Percy Barnevik eller Bo Rydin kunde få honom att ändra sig. Den som lyckades övertala Hellström att stanna var Lars Ramqvist.

ÄNNU EN NEDDRAGNING… OCH NYEMISSION

Ericsson gjorde ett katastrofalt resultat 2001, men Michael Treschow hade fått veta att det såg bättre ut för 2002. ”Ledningen trodde på ett positivt resultat ända till bolagsstämman i mars 2002 [27 mars] – till och med en 5 procents rörelsemarginal. Jag kunde inte branschen och förstod inte ryckigheten i den – där började min egen osäkerhet”, säger han.

”I slutet av Q1 såg vi att detta inte skulle fungera. Vi lyssnade på ett antal bankrådgivare. Vid styrelsemötet den 22 april [det första under Treschows ordförandeskap] diskuterade vi olika scenarier. Det stod klart både att bolaget måste fortsätta skära ner kraftigt och att det behövdes kapitaltillskott för att säkerställa bolagets fortlevnad. Det var väldigt snabba ryck på en månad”, säger Michael Treschow.

Beslutet blev att göra en nyemission på trettio miljarder kronor. Det var ingen större diskussion om nivån. ”Det var viktigt för oss att ta i tillräckligt mycket, så att vi kunde vara trygga i att vi inte skulle behöva komma tillbaka. Våra rådgivare rådde oss att lägga oss på trettio.”

Samtidigt annonserades ännu ett sparpaket, det tredje, som innebar neddragningar på ytterligare tio miljarder kronor och fortsatta uppsägningar. Under 2002 minskade antalet anställda från 85?000 till 65?000, med detta tredje sparpaket skulle nivån före utgången av 2003 sänkas ända ner till 54?000.

Förmodligen var detta det mest kritiska skedet i Ericssons historia. ”Sommaren 2002 började våra kunder ifrågasätta om vi skulle överleva”, berättar Per-Arne Sandström. ”Frågorna var många och obehagliga: Vågar man lägga beställningar hos er? Kommer ni att finnas kvar, så att vi kan få uppgraderingar senare? Kommer ni verkligen att överleva?”

Beskedet om nyemissionen sänkte Ericssons aktiekurs med 24 procent. Till stor del kan det förklaras med den utspädning av aktier som emissionen innebar. Men sedan fortsatte börskursen nedåt som följd av spekulation.

Emissionen innebar en lång process, berättar Treschow. ”Speciellt de amerikanska investerarna ställde stora krav på dokumentation. En annan sak var att våra bankrådgivare föreslog att emissionen skulle garanteras av bankerna – vilket är ytterst ovanligt. Den garantin skulle kosta pengar. Och villkoret var att de stora svenska ägarna lade upp de första tio miljarderna [Investor och Industrivärden åtta miljarder, övriga två miljarder]. Man kan ha olika synpunkter på om garantin behövdes, men sådant var läget.”

Ett konsortium av banker – Morgan Stanley, SEB/Enskilda Securities, Goldman Sachs International, Handelsbanken Securities och Schroder Salomon Smith Barney – garanterade de övriga tjugo miljarderna. De tog väldigt bra betalt för det, ”flera hundra miljoner”.

SOM ETT TEATERSÄLLSKAP

Perioden april–juni 2002 ägnades prospektskrivande, uppspel och scenarieanalyser. Det slutliga prospektet presenterades den 19 juli. Bankernas rådgivare föreslog att emissionskursen skulle vara 5,50 kronor, men styrelsen lade sig så lågt som 3,80 kronor.

Medan emission förbereddes fortsatte både aktiekursen och efterfrågan att falla. ”Vi [Michael Treschow, Kurt Hellström, Sten Fornell] blev som ett resande teatersällskap, jag vet inte hur många möten vi genomförde. Vi var ute och sålde in emissionen hela sommaren. Det var tillfällen när aktiekursen låg under teckningskursen 3,80 kronor – och teckningsrätterna alltså skulle bli värdelösa. Sedan stabiliserade sig kursen på 5–6 kronor.”

”Inget var säkert förrän sista dagen”, säger Michael Treschow. ”Emissionen blev till och med drygt fulltecknad. Men under resan förändrades den finansiella situationen. Om vi hade behövt 3–4 veckor till för processen hade vi kanske inte lyckats, enligt bankfolket.”

Men det fanns inget alternativ till att lyckas, säger Michael Treschow. ”Man måste fokusera. I ett sådant här läge får man inte ens tänka tanken att det kan gå fel. Kurts och Stens attityd kanske kom av att de hade ett så långt förflutet i Ericsson, min berodde nog på att jag visste att det inte fanns något alternativ.”

Michael Treschow, Kurt Hellström och Sten Fornell skämtade ofta om sig själva. ”Vi såg det komiska i att vi var som ett teatersällskap med tre distinkta roller. Och vi påminde varandra om att även om det var det tjugofemte mötet för oss, så var det det första för motparten. Det gällde varje gång att skapa energi.”

”Det var ett lagarbete. Var och en av oss hade svackor, men då drog de andra två. Särskilt slitigt var det för Kurt, men också för Sten – de hade ju båda också en hemmafront, de måste samtidigt sköta firman.”

Ett moment för sig under emissionsprocessen var presskonferenserna. Det gjordes analyser och uthängningar som ofta var helt irrelevanta och skapade onödiga problem.

Michael Treschow: ”Olika aktieägargrupper hade ofta olika uppfattningar och preferenser. Då handlade det om att visa upp sig och personifiera frågeställningen. Litar ni på oss? […] Vi blev bra men skeptiskt bemötta. De vi mötte hade redan förlorat massor av pengar i takt med den sjunkande börskursen. Det är klart att det fanns en oro för att slänga in goda pengar efter dåliga.”

FYRA ARGUMENT

Ericssons emission har stötts och blötts av många kommentatorer. Huvudargumenten för Treschow, Hellström och Fornell under turnén var:

1. Ericsson höll på att göra det Ericsson behövde för att anpassa organisationen till den svagare marknaden. ”Vi hade en stark trovärdighet där. Nedskärningarna var ju i full gång.”

2. Branschen var i grunden sund. ”Efterfrågan på kommunikationstjänster fanns kvar. Den skulle öka.”

3. Operatörerna måste förr eller senare börja investera igen. ”Operatörerna hade förköpt sig på 3G-licenserna och uttömt sina resurser i de många affärer där de köpt upp varandra. Samtidigt krävde analytikerna att operatörerna skulle fokusera på kassaflödet.”

4. Efter nedskärningarna skulle Ericsson vara bättre rustat än konkurrenterna.

”Vårt starkaste case var det vi själva var i full färd med att göra. Och det var ju där vi behövde pengarna”, säger Michael Treschow.

Operatörerna var däremot i en rävsax. ”Först hade finansmarknaden pressat dem att investera i 3G-licenser, nu pressade man dem att visa upp besparingar. Vår strategi var att vara så ärliga som möjligt, att säga som det var. Det var ju inga duvungar som skulle bedöma oss. Flertalet trodde det vi sa. Det visade sig att vi hade ganska rätt. Men vi var inte särskilt kaxiga. Man måste akta sig för löften och varna för riskerna.”

De svenska huvudägarna var utan jämförelse de mest positiva. ”Det fanns en känsla av att Ericsson är en nationalklenod som vi måste rädda. Vi hade löpande kontakt med Hans Karlsson och Göran Persson. Här uttrycktes något typiskt svenskt, när det verkligen är kris sluter vi oss samman.”

Teckningsperioden pågick från den 15 augusti till den 3 september 2002. Den sista dagen var det klart att Kurt Hellström hade lett Ericsson genom dess värsta kris: ”Då sa jag till Michael Treschow att nu tänker jag gå i pension.”

affarsvarlden Administrator

Premiumnyheter

Aktuellt inom