Välkommen, du har tillgång till Premium-materialet via ett samarbete med Telia Zone!

Klev fram ur faderns skugga. Så gjorde han fjällräven till en miljardkoncern.

2012-05-08 21:00
Foto: Daniel Roos

Martin Nordin är påfallande öppen och avspänd. Åtminstone för att vara börs-vd. En misstänksammare person skulle kanske undra vad som gör honom så tillvänd och pratsam. Ligger det något i ryktena om att bolaget är till salu? Nej, det avfärdar han direkt.

– Vi är inte till salu. Vi är mera en köpande aktör än en som blir köpt.

Du lägger inte ens till att, som det brukar heta, ”allt är till salu till rätt pris”.

– Nej, fast det är ju självklart. Men säger jag att vi är till salu vore det som att sätta ut en annons och då har jag automatiskt sänkt priset.

Outdoorbranschen har vuxit enormt de senaste åren och förväntningarna på fortsatt tillväxt är höga. Nyligen nämnde Financial Times siffran 20 procent för vissa segment. Och nu flockas private equity-aktörerna kring branschen för att köpa upp bolag och bygga stora koncerner. Men de riskerar att bli besvikna, tror Martin Nordin. Dessutom driver de upp priserna, tycker han. Det Fjällräven som pappa Åke Nordin grundade ingår i dag, tillsammans med butikskedjan Naturkompaniet, skoföretaget Hanwag och ytterligare fyra bolag, i Fenix Outdoor. Martin Nordin håller ständigt ögonen öppna för kompletteringsförvärv.

– Det är klart att vi varit med och budat på bolag där private equity har drivit upp priserna, även om jag inte vill nämna några namn, säger han, men ger senare under intervjun i förbifarten två exempel, Jack Wolfskin och Pentland.

Fast när det är riskkapital med i leken kan priserna gå ned, också. Som när Fenix Outdoor köpte friluftsköksföretaget Primus 2002.

– När man köper från private equity gäller det att köpa vid rätt tillfälle, det vill säga när de ska stänga fonden, Primus var det sista innehavet. Då behöver det inte bli så dyrt.

Martin Nordin både ser ut och talar som en person som har större intresse för affärer än för fjällvandringar och långfärdsskridsko-turer. Hans personliga resa förklarar varför.

Det var tur att det fanns ett ledigt rum i källaren under lägenheten i utkanten av Örnsköldsvik där Martin Nordin bodde från födseln. För i ettan med kokvrå fanns det inte plats för pappans ryggsäcksramar, de som kan sägas vara förlagan till storsäljaren Kånken. Redan som 14-åring hade Åke Nordin börjat utvecklingen eftersom han retade sig på att dåtidens ryggsäckar var osmidiga och belastade ryggen fel. Efter några år hade både familjen och bolaget vuxit och familjen flyttade till en trea. I samband med att den första fabriken öppnade flyttade familjen till ett hus i Domsjö, strax utanför stan. Och ryggsäcken gjorde succé på såväl fjällturer som i demonstrationståg.

När började det gå bra för Fjällräven?

– Jag skulle säga att det var i mitten av 70-talet som det bidde nåt. Börsnoteringen var 1982, tror jag.

Relationen mellan fadern, ryggsäcksentreprenören, och sonen, koncernbyggaren, har varit stormig men lugnat sig med åren. Martin Nordin tycker inte att han är speciellt lik sin far.

– Han är mycket mer temperamentsfull än jag. Han arbetar mycket mer med känsla, jag med analys.

Åke Nordin, i dag 76 år och endast ?periodvis aktiv i bolaget, beskrivs av Affärsvärldens källor som en hårdför person. Äldste sonen säger inte emot. Frågan ”Hur är det att jobba med sin pappa?” besvaras först med en lång tystnad och en svårtolkad grimas.

– Temperamentsfullt, säger han sedan.

Han beskrivs som envis.

– Minst sagt.

I unga år var Martin Nordin inte speciellt intresserad av att gå i pappas fotspår. Efter gymnasieexamen i elektroteknik packade han sin bruna Kånken, plus några väskor till, och stack först till Tyskland för ett jobb på Electrolux. Något år senare blev det USA för studier. Siktet var inställt på finansbranschen och ett jobb inom corporate finance. En fil kand i ekonomi på Boston University och en MBA på då topprankade Northwestern Kelloggs avverkades i rask takt.

Det låter som att du är en plugghäst.

– Vi pratar motsvarande sex års universitetsstudier som jag läste in på tre år. Men det handlar mer om att jag var så less. När du går på universitet i USA är du 22 år och de andra 18 – och de är amerikaner... Det var bara: sätt fart och get out of here.

I tjugoårsåldern arbetade han i familje-företaget, bland annat startade han ett säljföretag i Holland.

Men den akademiska världen lockade mer än familjeföretaget.

– I och med att jag inte fick jobb i finans-?branschen blev det i stället forskarutbildning och föreläsarjobb på Stockholm universitet.

Innan avhandlingen var klar fick han jobb på konsultfirman Anderson (numera Accenture) och senare på Nordiska Fondkommision, Ernst & Young och Erik Pensers investmentbank. 2001, efter ungefär ett decennium i finansvärlden, återvände han till familjeföretaget.

Varför?

– Väldigt enkelt. Jag satt som rådgivare för bolaget, till exempel var jag på Ernst & Young när vi förvärvade Naturkompaniet. Jag satt i styrelsen för Fjällräven och jag och pappa sa: Varför i hela helvetet ska bolaget sitta och betala konsultavgifter.

Då förstår jag bolagets argument, men hur resonerade du?

– Det är som skillnaden mellan att vara gift och ha ett one-night-stand. Som rådgivare är det bara engångsgrejer hela tiden. I ett bolag så gör du exakt samma saker men du ska se till att det funkar efter förvärvet.

Du ville ha äkta kärlek.

– Ja, eller i alla fall kontinuitet.

Efter fem år i koncernen, bland annat som vice vd, blev Martin Nordin vd och koncernchef i augusti 2007.

Om det inte varit för familjeföretaget kanske du hade varit i finansbranschen i hela ditt yrkesliv?

– Fast frågan är ju om jag ens hade börjat plugga om inte mina föräldrar blivit företagare. Jag kommer från en småort. Det var inte många i min miljö som började plugga på universitetet över huvud taget.

När du föddes bodde ni i en etta i Övik. Nu har du säkert en fin sommarstuga där, bor i Schweiz och styr ett börsbolag. Hur känns det att komma tillbaka till sin födelsestad?

– Jag hade en period då jag inte orkade åka tillbaka till Övik för det var så jobbigt i olika sammanhang, men i dag tycker jag att det är rätt skoj.

I dag har Martin Nordin regelbunden kontakt med bara någon eller ett par kompisar från uppväxten.

– Man växer ifrån dem lite grann, känns det som.

Första gången han kände sig som en hemvändare var 1986.

– Då hade jag redan varit ute några svängar, då blir man lite kaxig själv. Jag hade det lite svårt. Men det var nog mig det var fel på då.

Fick du stryk på krogen, eller vad?

– Nej, men man hade inte så mycket gemensamt med folk. Mycket för att man själv skulle vara kaxig. I dag är det en helt annan grej. Jag är äldre, har vuxit upp. När man blir tryggare så kan man umgås och är inte så mycket streber i alla lägen. Behöver inte vara så stötig, säger Nordin.

– I medelåldern, när man är på dösidan som farsan säger, blir man mer relax. Sen är det klart att i vissa lägen berättar man gärna om hur duktig man är ändå.

För sju år sedan sade en kamrat från Övik något som Martin Nordin fortfarande tänker på ibland.

– Vi hade en riktigt jobbig period, det var precis när vi höll på och köpte Hanwag och jag låg och pendlade från sommarstugan. Han sa att det spelar ingen roll vad de betalar, jag skulle aldrig göra det du gör. Du är uppe fyra på morgonen för att hinna till ett plan och sedan är du tillbaka hemma på torsdagen.

Håller du med honom?

– Jag förstår honom ur hans perspektiv. Det var ingen värdering av vad som är bra eller rätt eller fel. Men det liv som passar en person passar inte en annan. Människan måste hitta sig själv och det du trivs med.

Martin Nordin säger att han gillar de stressmoment, till exempel i förvärvsläge, som kan avskräcka andra. Men långt ifrån alltid.

Hur hanterar du stressen?

– Jag är väldigt dålig på det. Jag sover alldeles för lite, det är den stora grejen. De stora stressen, det stora dåliga samvetet, är att man inte hinner med familj och barn. Och det är en negativ stress.

Under 2011 blev det tolv resor till USA, tre till Kina och dessutom många resor inom Europa. En genomsnittlig vecka är Martin Nordin på resande fot två eller tre dagar, berättar han. Med åren har han lärt sig att begränsa antalet resdagar.

– Pappa var ofta borta två, tre veckor i stöten. Men det var ju primärt Fjällräven då, nu har vi en koncern med underleverantörer på allting. Visst, jag skulle kunna bo i fabrikerna, men...

Är det svårt att prioritera, om du till exempel ska lägga din tid på att hjälpa dina barn att göra läxorna eller på att göra ett stort förvärv?

– Det är skitsvårt och det är inte alltid det blir rätt. Det funkar inte, säger han först, men tillägger att han tvingats bli bättre på att delegera och välja bort uppgifter.

Det viktigaste är att ha en partner som har förståelse för verksamheten och vad den kräver.

– Jag har en fantastisk fru. För du kan inte sluta jobba om du har 3? 000 aktieägare och kanske 550 anställda. Okej, du har ett ansvar mot din familj, det är nummer ett. Samtidigt har du ett ansvar mot bolaget, om du tagit på dig ett uppdrag ansvar gentemot dem som berörs av dina beslut där.

Medan fadern hade järnkoll på minsta remsöm, så har Martin Nordin framför allt fokuserat på bolagsstruktur och strategiska visioner. Under hans tid som vd har bolaget gått från 743 miljoner kronor (2006) i omsättning till 1?550 miljoner kronor (2011). Strategin att bygga ett ”house of brands”, som Martin Nordin kallar det, har fallit väl ut.

– Inget av våra varumärken behöver vara störst, men de ska vara bäst och starkast i sina segment. Det tycker jag att vi lyckats rätt bra med, i alla fall i Europa.

Tänker du att alla behov som en outdoor-människa har ska tillfredsställas av era varumärken?

– Man kan aldrig säga att vi ska täcka 100 procent av behovet, för det finns så många småprodukter i vår bransch. Men vi ska täcka 70–80 procent av områdena med våra varumärken.

Flera av konkurrenterna har samma strategi, men till exempel Northface brukar marknadsföra olika typer av produkter under ett och samma varumärke. Fenix Outdoors varumärken är mer självständiga.

– Man kan inte vara jack of all trades. Jag kan inte använda samma designers för ryggsäckar som för gaskök, kompasser eller kläder. Så varför skulle jag förvänta mig att kunder som handlar en Fjällrävenryggsäck ska ha samma förtroende för andra typer av produkter?

Därför är det viktigt att låta koncernens varumärken behålla sina egna identiteter. Men strategin kan skapa stridigheter mellan dotterbolagen. För ett tag sedan ville Fjällrävens ledning börja sälja sandaler. Det fick de inte.

– Nej, för det som sitter på fötterna från vår koncern, det görs av Hanwag. Det är där har vi kompetens om fötter.

Vad vill folk ha nu för att du ska tillfredsställa behovet av outdoor-utrustning till 60–70 procent. Det vill säga, vad vill du köpa för bolag?

– Det vi sneglat rätt mycket på senaste tiden är underkläder.

Woolpower?

– Jag kan säga så här att vi tittade på dem tidigare. Det är typ Woolpower vi letar efter. Det finns kanske fem sex bolag i Europa som skulle kunna vara intressanta.

Fler typer av produkter som du letar efter?

– Det andra som skulle kunna vara intressant är hårdvarusidan, vi vill komplettera Brunton och Primus. Jag är dock inte på det klara med vad det skulle vara.

GPS?

– Nja, det är så mycket reservdelar och service på det där.

Fördelen med den marknad som koncernen verkar på är att produkterna är långlivade. Jackan Fjällräven Expedition har sett likadan ut i 30 år, till exempel, vilket gör reorna få och förklarar varför varumärkena klarade sig hyfsat genom den senaste, milda vintern. Nackdelen är att det blir farre köp eftersom kunderna inte är så modekänsliga.

– Vi hade en kille på Naturkompaniet som kom från H&M. Han irriterade sig på att vi hade så låg konversionsgrad, av alla som var inne i butiken var det inte många som handlade. Jamen, snälla nån, när vi satte oss och tittade var ju snittsäljet per besökande kund mycket högre än på H&M. Vi försökte oss ändå oss på att sälja grejer i dörren, billiga t-shirtar och strumpor. Det gick inget bra. Det avbröt vi.

Folk som driver hälsokostbutik kan berätta om hur kunder kommer in och vill diskutera hälsoproblem och liknande, men det blir inte mycket sålt per snack. Finns samma problem hos Naturkompaniet, att folk gärna pratar vandring men inte handlar?

– Nej, men vi hade exakt det problemet i en kedja som vi sålde, Skandinavisk Höy-fjällsutstyr i Norge. För de butikerna var specialiserade på alpint, isklättring och hela det paketet. Vår personal kunde tillbringa två timmar med att förklara fördelar med en viss typ av ispikar som kostade 34,50.

Att bygga en koncern på starka varumärken fungerar bara om man har en stor volym och hög omsättning, menar Martin Nordin. Därför ger han inte mycket för flera av de försök att kopiera Fenix Outdoors strategi, till exempel det som EQT gjorde när man köpte Lundhags och Tenson.

– Det är väldigt noga att man väljer varumärken som kompletterar, men inte överlappar varandra. Vi har sett hur andra aktörer rekryterat folk från oss, men ändå misslyckats för att man har missat det här.

– Sedan är mixen av varumärken inte allt. Man måste ha en kassako också.

Vad är det som driver tillväxten i out-doorbranschen och som får riskkapitalisterna så intresserade?

– Det handlar om en fritidstrend där folk söker en mer aktiv fritid. Sedan om det är jogging, outdoor eller gå ut med hunden spelar mindre roll. Det är den trenden som ligger bakom PE-bolagen beslut.

Och i hög utsträckning är det kvinnorna som drivit tillväxten.

– Ska jag berätta något roligt om Fjällrävens kunder? Andelen kvinnor har ökat något enormt. Från 10 procent till kanske 40.

Vad beror det på?

– Kvinnans livsstil har ändrats så även de vill ut i skogen. Det bär mig emot att använda det som en jämlikhetsfaktor, men det är nog så att kvinnor har upptäckt att det här med outdoor inte bara är en mansgrej.

Martin Nordin har själv sett det hända i sitt jaktlag.

– Tidigare gick de i drevkedjorna, nu bär de bössor. När jag tog min jaktlicens var det aldrig någon kvinna med. I dag är det alltid tre, fyra kvinnor med som jagar.

Vart är Fenix Outdoor på väg nu?

– Målsättningen för 2015 har vi redan slagit, 200 miljoner kronor i vinst och 1,5 miljarder i omsättning. Vår vision är ”more of the same”, men bredare geografiskt.

– Vi är redan inne på de flesta marknader där vi vill vara, men vi vill förädla dem. Vi är rätt nya i Kina, USA och Östeuropa

Du verkar ligga i startblocken för förvärv, när kommer nästa?

– Vi ligger alltid i processer, det kan bli något förvärv inom en månad eller så händer ingenting på flera år. Vi är lite tjuriga när det gäller prissättningarna.

När Martin Nordin mot slutet av intervjun berättar om en stor sorg förändras bilden av honom och av hans avspända sätt att beskriva bolaget, affärerna och de personliga utmaningarna. Det är som att han vill påpeka att tillväxt och marginaler inte är livsavgörande, inte viktigast av allt, inte i jämförelse med hans förlust någon månad tidigare när yngre brodern Per plötsligt gick bort. Han hade tidigare arbetat i koncernen och Martin Nordin beskriver honom som ett mycket stort stöd i jobbiga situationer.

– För tre år sedan gjorde Per en lungtransplantation. Efter det var han tvungen att dra ner på tempot, inte ens 40 år fyllda. Under en längre vistelse i Thailand avled han och vi vet ännu inte den exakta dödsorsaken. Det är en jävla katastrof. l

Forskare och ?föreläsare i företagsekonomi. Arbetat med corporate finance på bland annat Andersen, Ernst & Young och Penser. Sedan 2007 koncernchef för Fenix Outdoor, grundat av pappa Åke Nordin.

Martin Nordin

Ålder: 49 år.

Familj: Gift, två barn.

Bor: Zug, Schweiz.

Karriär: Forskare och föreläsare i företagsekonomi. Arbetat med corporate finance på bland annat Andersen, Ernst & Young och Penser. Sedan 2007 koncernchef för Fenix Outdoor, grundat av pappa Åke Nordin.

Linda Vikström

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom