Välkommen, du har tillgång till Premium-materialet via ett samarbete med Telia Zone!

Passerat spärrarna

2018-12-12 18:04

Säkerhetskoncernen Gunnebo har stannat i växten och skrotar en 13 år gammal organisation. Nu har största ägaren Stena en plan för att dubbla försäljningen.

Av tio personer i ledningsgruppen var minst fem kvalificerade ’assholes’ och skickliga intrigmakare.”

Med de orden beskriver den förrförre vd:n för Gunnebo, Göran Gezelius, den ledningsgrupp som han ärvde när han på våren 2005 tog rodret i säkerhetsföretaget.

– Det största enskilda misstag jag gjorde i rekryterings- och kontraktsprocessen för Gunnebo var att inte skaffa mig ett carte blanche att fritt få stuva om i ledningsgruppen.

Göran Gezelius uttalande är ovanligt för att komma från en svensk företagsledare. Personangrepp brukar inte förekomma i svenskt näringsliv, där oftast konsensus-doktrinen råder, där alla inblandade strävar efter att vara överens.

***

De 31 färgade fyrkanterna som den här artikeln delvis handlar om fanns till allmän beskådan första gången i Gunnebos årsredovisning för år 2005. Rutorna var tänkta att symbolisera Gunnebos då nya struktur och att få snurr på Gunnebos affärer, som hade tappat styrfart.

Strukturkubismen kunde få en betraktare att förledas att tro att Gunnebo var en jättekoncern. Den komplexa illustrationen fyllde större delen av en sida i årsredovisningen, där olika färger markerade marknader, länder eller regioner, eller olika produktområden.

Hjärnan bakom nyordningen, med bland annat sex produktcentra-chefer och därtill 13 rapporterande chefer i olika försäljningsbolag, var den då nye vd:n Göran Gezelius.

– Inget märkvärdigt för ett globalt bolag, säger han om strukturen.

Inspirationen till denna så kallade matrismodell kom bland annat från olika svenska verkstadsbolag där han jobbat.

– Organisationen fungerade bra, liksom den hade gjort i Sandvik och i Atlas Copco. Den är egentligen väldigt vanlig i svensk internationell industri. Men det finns några svårigheter, säger Göran Gezelius.

Han drar följande exempel på hur det går till när interna tvister och intern konkurrens skapar kriser som behöver lösas. En produktcentrumchef kan säga: ”Gunnebos försäljningsbolag i Spanien ger ingen prioritet åt vårt produktområde. Jag skulle hellre vilja sälja genom ett externt bolag.”

– Matrisen, som jag ogärna vill kalla den, var i kraft från 2006 och funkade bra från 2007.

– Under den tiden fungerade organisationen och resultatredovisningen alldeles utmärkt, säger Gezelius som inte fick förnyat förtroende av styrelsen hösten 2009 och då lämnade Gunnebo.

I vd-ordet i nämnda årsredovisning märks inte mycket av osämjan. Tvärtom påpekade mannen som tog taktpinnen år 2005 efter ett 40-tal förvärv signerade Bjarne Holmqvist, att det inte var utan viss stolthet som han anställdes med uppdraget att sätta kunden i centrum.

Men alla var inte överens om modellens storhet.

– Motsatt uppfattning fanns endast hos intrigörerna, säger Gezelius och antyder att hans företrädare på vd-posten, Bjarne Holmqvist, motarbetade honom. Det skulle ha skett genom att två personer som bara något år tidigare hade tävlat med Gezelius om vd-skapet utsågs till vice vd:ar: en av dessa två är Torbjörn Browall, som inte delar den bilden.

– Gunnebo var alldeles för litet för den typ av extremt komplex matrisorganisation som Gezelius införde, och jag är ingen matris-man, säger Browall som också värjer sig från att ge sig in i en debatt där han benämns med epitet.

– Vi var inte överens, snarare hade vi diametralt motsatt uppfattning om det mesta, men jag bemöter inte personangrepp. Det får stå för honom, säger Torbjörn Browall, som i dag är entreprenör och investerare.

Också företrädaren på vd-posten, Bjarne Holmqvist, avstår från att kommentera uppgifterna om sig själv.

– Jag håller på de principer som oftast gäller ledare inom näringslivet, att inte döma vare sig företrädare eller efterträdare.

Bjarne Holmqvist anser att han under sin vd-tid byggde ett mycket starkt och lönsamt internationellt företag baserat på en ny strategi och ny inriktning.

– Om min efterträdare har synpunkter på hur jag och min ledning skötte företaget så får det stå för honom. Man bör kanske i första hand vara självkritisk i stället för att leta fel och brister hos andra i en ledningsgrupp och styrelse. För övrigt brukar resultatet ha avgörande betydelse när det gäller att värdera hur en vd och ledningen sköter sin verksamhet, säger han.

***

Det mesta har gått snett. Göteborgsbolaget har hamnat i gungning sedan de finansiella målen missats år efter år. Lönsamheten har stagnerat samtidigt som försäljningen har legat still kring 5 miljarder kronor årligen under de senaste tio åren. Och som ett brev på posten – aktiekursen har störtdykt. Kursen är ner närmare 70 procent sedan toppnoteringarna i mitten av förra decenniet.

Samtidigt har utvecklingen för det forna dotterbolaget Troax varit den motsatta. Nätpaneltillverkaren såldes år 2010 till private equity-bolaget Accent, och värderades då till motsvarande 380 miljoner kronor. I mars 2015 noterades Troax som ett självständigt bolag på Stockholmsbörsen. Börsvärdet har sedan dess trefaldigats till 5,5 miljarder kronor. Gunnebos börsvärde under samma tid har halverats till 1,8 miljarder kronor.

Två storägare: redarfamiljen Olssons investeringsföretag Stena Adactum med 25 procent av ägandet och Göteborgsfamiljen Jönsson med investerarföretaget Vätterledens Invest, som har 16 procent av aktierna, framstår som de största förlorarna på kurskraschen.

Familjen Olsson har genom åren steg för steg utökat sitt ägande samtidigt som kursen fallit allt djupare. Från 10 procent år 1999 till dagens 25 procent.

Ordförande i säkerhetsföretaget är Stenagruppens grå eminens, vd:n vid Stena Adactum, Martin Svalstedt. Han har svingat ordförandeklubban i Gunnebo i tio år vid det här laget och har med andra ord god kunskap och stort ansvar för bolagets utveckling, inte minst eftersom han satt i styrelsen redan från 2003, alltså innan matrisorganisationen som beskrivs här ovan infördes.

Martin Svalstedt säger till Affärsvärlden något så ovanligt – för att komma från en företagsledare – att han i praktiken ångrar ett strategiskt beslut gällande Gunnebo, att införa matrisorganisationen.

– Jag har en sak som jag skulle vilja ha ogjord och det var att vi byggde en regional organisation i stället för att bygga på kompetens - och produktområdena.

Bolagets matris, en regional och en produktbaserad organisation, blev för komplex. Den övergavs slutligen så sent som 19 juli i år.

– I förra lågkonjunkturen efter finanskrisen hade vi inte råd att ha kvar matrisorganisationen. Och då valde vi att bygga på den regionala strukturen. Vi har haft för stor bredd på verksamheten i varje land.

Gunnebo är ingen bra investering. Det är nog kring noll, sammanfattar Martin Svalstedt, som sedan tillägger att i hans kalkyler ingår både vanliga utdelningar liksom utdelningen av företaget Gunnebo Industrier för 15 år sedan.

– Avkastningen är långt ifrån de förväntningar vi har haft men vi har inte förlorat några pengar. Det är lite even-steven, säger Svalstedt.

Ingår det fortfarande i er strategi att ni ska äga Gunnebo Group?

– Ja.

***

Tvärtemot vad man kan tro när man granskar Gunnebos årsredovisningar har bolaget under de senaste 10–15 åren verkat på en marknad som präglats av god tillväxt, 5–7 procent per år.

Bolaget tillverkar och säljer bland annat kontanthanteringssystem och inpasseringskontroller till allt från banker, skyskrapekomplex och tunnelbanespärrar.

Att inte Gunnebo har lyckats få fram avkastning på sin produktion är lite av ett mysterium, med tanke på att säkerhetsfrågor och antiterrorverksamhet har prioriterats högt av kunder som fastighetsägare eller tunnelbaneoperatörer runt om i världen.

Henrik Lange tog över koncernchefskapet för ett par år sedan, efter Per Borgvall som i sin tur tog över efter Göran Gezelius. Henrik Lange har bestämt sig för att sopa bort matrisorganisationen. Och förklaringen är enkel. Det blir för mycket byråkrati och för lite sälj.

– Vi har ju inte lyckats växa på en marknad som faktiskt växer. Och det på grund av vår interna konstruktion och komplexiteten som vi har och på det sätt som vi har gjort vårt jobb internt, säger Henrik Lange.

Den 19 juli i år skrotades matrisen, till förmån för en enklare struktur. Nu ansvarar varje produktområdeschef för den egna försäljningen.

– Det blev för komplext. Vi har inte lyckats få till någon tillväxt på grund av den här matrisen, säger Henrik Lange.

En av Gunnebo-ledningens återkommande utmaningar har varit att försöka få ordning på bolagets största marknad. I somras bestämde sig bolagets styrelse och ledning för att göra sig av med den olönsamma Frankrikeverksamheten, som står för nära 20 procent av intäkterna. Gunnebo tvingas betala köparna, ett riskkapitalbolag, 15–16 miljoner euro, motsvarande cirka 160 miljoner kronor, för att bli av med verksamheten. Summan bekräftas av Martin Svalstedt på huvudägaren Stena.

I tillägg till medskicket tvingas Gunnebo också till stor goodwillnedskrivning av tidigare förvärv i Frankrike. Kassaflödesmäs­sigt behöver Gunnebo bara hosta upp 160 till 170 miljoner kronor. Men avskrivningen drabbar företagets resultat med cirka 500–600 miljoner kronor under fjärde kvartalet.

– Så det är en förfärligt dålig affär vi har gjort i Frankrike, säger Martin Svalstedt.

***

Häromveckan höll Gunnebo en kapitalmarknadsdag i Stockholm, ett sedan 2001 näst intill årligt återkommande evenemang som brukat dra 25 till 60 gäster. I år hade ett 30-tal hittat till Fotografiska i Stadsgårdshamnen på Södermalm, där företagsledningen drog upp riktlinjerna för de kommande åren. Vd Henrik Lange har identifierat tre prioriterade affärsområden – där två av tre visar på tillväxttal som inte har noterats i Gunnebo på den här sidan sekelskiftet.

De tre prioriterade områdena (av totalt fyra) är:

Safe Storage, där försäljningen ökade 15 procent under årets tredje kvartal.

Entrance Control, som bland annat levererar tunnelbanespärrar, som såg omsättningen under kvartalet lyfta 17 procent.

Cash Management, som steg med mer Gunnebo-normala 2 procent.

Stenas Martin Svalstedt tror att förvärv spelar en viktig roll i det framtida Gunnebo, men viktigast är att bolaget växer organiskt, säger han, och skissar på följande ramverk för Gunnebo om fem år:

– Min förväntansbild är att vi då har en koncern som uthålligt levererar en rörelsemarginal på över 10 procent och samtidigt en tillväxttakt på 5 procent. Förhoppningsvis har vi då ett bolag som är dubbelt så stort som i dag.

Gunnebos största ägare, Stenagruppen, orkar nog vänta på bättre tider. För de flesta andra av de cirka 10 000 aktieägarna är det mer som att vara tillbaka på ruta ett igen.

Calle Froste

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom