Välkommen, du har tillgång till Premium-materialet via ett samarbete med Telia Zone!

Sitter säkert

2011-11-15 21:00

Johan Malmquist ser chefsjobbet på Getinge som sin lott i livet. På 14 år har han skapat en snabbväxande världskoncern. Han är Årets ledare 2011.

Anpassningsbar. Det är Johan Malmquists lakoniska sammanfattning av sin styrka som ledare. Ordet ger lätt känslan av en vindflöjel, en ledare som vänder kappan efter vinden och anpassar budskapet till vad människor vill höra. Men Johan Malmquists anpassningsförmåga handlar om något annat. Han säger att han är bra på att ta människor som de är. Två männi­skor är inte lika och Johan Malmquist är duktig på att förhålla sig till olika typer av individer och plocka ut de bästa egenskaperna.

– Mitt ledarskap skiljer sig åt beroende på vem jag interagerar med. Vi har tre affärsområden, med olika utmaningar, ledda av personer med olika profil. Jag anpassar mitt ledarskap till de individerna, säger Johan Malmquist.

Han beskriver ledarskapet som rambundet, där ramarna ibland är större och ibland snävare, beroende på hur styrd en underordnad vill eller behöver vara. Den som kan hantera större frihet för att utveckla sin verksamhet inom medicinteknikbolaget på egen hand får det. Då kommer Johan Malmquist och personen i fråga gemensamt överens om färdriktning. Sedan är det bara att köra. I andra fall får kollegan mer hjälp på traven.

Vilken typ av person Malmquist föredrar att samarbeta med vill han inte berätta. Han är inte typen som blir personlig i professionella sammanhang. Trots att han nästan hela sitt yrkesverksamma liv har arbetat för eller med Getinges storägare Carl Bennet, hävdar han att relationen sköts på ett professionellt plan. Samma typ av distans håller Johan Malmqvist till sina underordnade.

– Carl och jag är väldigt goda vänner, men vi har dragit en gräns mellan det professionella och det privata, vilket jag tror är bra. Jag har en uppgift att lösa och det är viktigt att inget kommer emellan. Det gör att när jag får feedback kan jag ta till mig den på ett konstruktivt sätt utan att det är en massa annat inblandat i diskussionen. Jag har samma förhållningssätt mot mina kollegor i verksamheten, det vill säga vi fungerar otroligt bra tillsammans men vi umgås inte privat.

Samma relation har han till finans­direktören och parhästen Ulf Grunander, som stått vid Johan Malmquists sida under alla hans 14 år som vd för Getinge. Mannen som Johan Malmquist gjort mer eller mindre varje förvärv tillsammans med.

– Nä, vi har väl tittat på en hockeymatch tillsammans. Vi har väldigt mycket gemensamt, men det är fortfarande på ett professionellt plan. Jag vill kunna säga till en person att jag inte är riktigt nöjd eller vad det nu kan vara utan att det ska kännas som ett personligt angrepp.

Den distansen betyder ingalunda att Johan Malmquist är osympatisk. Tvärtom, han tar sig tid och berättar gärna om sitt chefskap och om Getinge. Michael Berg, före detta chef för affärsområdet Extended Care, säger att han är en uppskattad och prestigelös chef.

– Johan är en mycket trevlig männi­ska. Inga krångligheter, rakt på sak och opolitisk. Sådant uppskattas av personalen, säger Michael Berg.

Enligt Michael Berg ger Getingebossen sina underchefer stor frihet och lägger sig inte i detaljer i onödan. Michael Berg berättar att när han hade varit på Getinge i ett år lade bolaget bud på det brittiska medicinteknikbolaget Huntleigh. Det var Getinges dittills största köp. Ändå fick Michael Berg på egen hand dra en presentation för styrelsen. Ett förtroende som bara en kunnig och insatt chef kan ge.

– Johan har arbetat på Getinge nästan hela sin karriär och kan bolaget och branschen väldigt väl. När man presenterar något för honom går det fort. Man behöver aldrig hålla på och dra en massa bakgrundsinformation, säger Michael Berg.

Johan Malmquist är född i Umeå, men växte upp i Skåne och utomlands. Delar av uppväxten bodde han i Saudiarabien och Oman, på grund av att hans pappa drev väg- och vattenprojekt där. Som tonåring började han på Lundsberg och läste naturvetenskaplig linje med målet att bli läkare.

– Han var ambitiös redan i unga år och gick ut naturvetenskaplig linje med toppbetyg. Inte nördig, men heller ingen som drog på sig rektorsvarningar av för mycket busstreck eller festande.  En schysst kille, uppenbart smart, avslappnad och duktig på att prata med människor, säger en gammal klasskamrat från Lundsberg.

För såväl sjukvårdens som patienternas bästa, hävdar Johan Malmquist själv, stötte han på en vän som läste på Handels och föreslog att Malmquist skulle börja studera där. ”Varför inte?”, tänkte han och hoppade på. Efter två års studier var han rejält skoltrött och tog ledigt ett år för att arbeta.

– Jag åkte till Frankrike och jobbade för Electrolux, för franska var mitt i särklass sämsta ämne. Där fick jag kontakt med Carl Bennet. Jag märkte snart att det var mycket roligare att jobba än att plugga, så jag läste klart väldigt snabbt och sökte mig tillbaka till arbetslivet.

Medan studiekamraterna sökte jobb på managementkonsulter och investmentbanker kontaktade Johan Malmquist sin forna chef Carl Bennet, som då var vd för Electrolux Storkök.

– Johan ringde och frågade efter jobb när han gått ut Handels. Han blev placerad i Alingsås, med uppgift att sälja varmluftsugnar i Europa. Jag pratade inte med honom så mycket, men jag fick rapporter månad för månad som visade att försäljningen femfaldigades och lönsamheten tiodubblades. Steg för steg utvecklade han bolaget, precis på det sätt som kännetecknar Johan, säger Carl Bennet.

Tre år senare, när Johan Malmquist var 25 år, skickade Carl Bennet i väg honom till Manchester i England för att bli vd för Electrolux nyförvärvade storköksverksamhet, en verksamhet som blödde kraftigt.

– Det tog inte lång tid förrän Johan hade minskat personalstyrkan från 500 till 400 personer och verksamheten hade gått från kraftig förlust till plus. Johan är expert på att se var problemen ligger och sedan se till att lösa dem. Jag skulle säga att hans enorma styrka är kombinationen av att kunna analysera och genomföra. Samt att han är extremt konsekvent, säger Bennet.

Att den unge Johan Malmquist klarade uppgiften gjorde att Carl Bennet efter tre år, när han köpt ut Getinges verksamhet från Electrolux, frågade Malmquist om han ville börja jobba där som affärsområdeschef.

– Jag kände väl inte att jag var färdig med Electrolux för det var ett fantastiskt bra bolag att jobba i, men jag gillade Carl och tänkte ”varför inte?”.

Långt ifrån alla som ryckt på axlarna och tänkt ”varför inte?” har blivit så framgångsrika som Johan Malmquist, men han tillskriver ändå en del av framgången omständigheter och tur. Carl Bennet däremot lägger mer fokus på hans prestationer.

– Han är enormt resultatorienterad. Han ser till både tillväxt och marginal. När han blev vd för Getinge omsatte bolaget fem miljarder och hade 4 000 anställda, i dag omsätter vi 25 miljarder och har 12 000 anställda. Vinsten har gått från en halv miljard till 3 miljarder, säger Bennet.

”Performance” är ett ord som även Johan Malmquist återkommer till. Han själv, ledningsgruppen och många av de anställda är resultatorienterade. På frågan om varför han tror att han blivit utsedd till Årets ledare pekar han själv på det goda resultatet.

– Jag har ju inte gett priset till mig själv, men jag tror att jag kanske premieras för att jag har fått fram bra resultat. De flesta bolag går in i väggen någon gång, men vi har hållit en väldigt jämn performance och utvecklat bolaget kontinuerligt under bra stabilitet. Inte bara sett till volym, med tanke på att vi gjort många förvärv, utan vi har också haft lönsamheten med oss på resan. Jag är glad över vad vi har åstadkommit under min tid som vd, men det finns säkert egenskaper som inte faller i idealskalan, så är det ju alltid.

Vilka skulle det kunna vara?

Johan Malmquist sitter tyst en lång stund.

– Jag tycker inte om när vi inte performar. Att vara noterad är inte bara bra, men för mig är det en sporre att bli betygsatt varje dag. För att ha handlingsfrihet som noterat bolag gäller det inte bara att ha styrelsens förtroende utan också aktiemarknadens. Har du det, har du större frihetsgrader att utveckla din verksamhet. Förtroende och frihetsgrader hänger ihop.

Arg blir han sällan, eller aldrig. Han springer inte runt och ryar, men Johan Malmquist berättar att det märks när han inte är nöjd. Han har inte svårt att tala om för folk när något inte är riktigt bra. ”Det här räcker inte, det här är inte vår överenskommelse, det här ligger inte i linje med förväntningarna, ni måste gå tillbaka och fundera igenom hur ni ska leva upp till förväntningarna”, är inte ovanliga ord från Malmquist.

Efter ett sådant samtal dröjer det inte många dagar, kanske bara timmar, innan Johan Malmquist ringer upp och frågar hur det går med de uppsatta planerna.

Ledarstilen

Johan Malmquist blev chef vid 22 års ålder, långt innan han hunnit gå några ledarskapskurser. ”Learning by doing”, har varit hans skola. Ledarskapet har utvecklats efterhand. I dag tror han mycket på att frigöra folks förmågor. Han talar om att få de anställda att utvecklas bortom det de upplever att de själva klarar av.

– Det får man genom att ge folk rejäla utmaningar och samtidigt ge dem stora frihetsgrader att sköta sina uppgifter. Parallellt ska man ha en vettig dialog om verksamheten. Det är viktigt att folk får verka i miljöer där de gör skillnad.

Det är inte svårt att föreställa sig en ung och målmedveten Johan Malmquist med sig själv och sina mål i fokus, snarare än ambitionen att bygga ett starkt lag.

– Jag var väldigt fokuserad på uppgiften, säger Johan Malmquist.

Med tiden har de egenskaperna kompletterats med intresset för att omge sig med bra personer. En kombination av erfarenhet och Getinges storlek. Bolaget har försäljning i 34 länder och är därmed för stort för att Johan Malmquist ska ha fingrarna med i spelet överallt.

– I dag lägger jag mycket tid på att utvärdera dem jag jobbar med och kolla om teamet är optimalt, samt att utvärdera nya kandidater.

Inte mycket lämnas åt slumpen. Ett annat intresse som Johan Malmquist berättar har kommit sent är glädjen av att se andra utvecklas.

– Carl har alltid varit intresserad av att se personer utvecklas, men det kanske har kommit de senaste fem sex åren för mig. I dag älskar jag att se unga människor göra väldigt bra ifrån sig.

Om det är det som får folk att stanna kvar på Getinge eller något annat förtäljer inte historien. Men klart är att de allra flesta som börjar arbeta på Getinge stannar länge.

– Jag tror att det har med kunderna, i form av sjukvårdssektorn, att göra. På Getinge upplever de flesta arbetet som meningsfullt. Jag är övertygad om att de som jobbar inom tobaksindustrin också hittar någon form av motivation för att jobba, men de behöver säkert jobba lite mer på det än vi.

– Dessutom tror jag att Getinges snabba tillväxt har gett folk väldigt spännande arbetsuppgifter, på chefsnivå och förhoppningsvis på andra nivåer också.

Pusslandet

Getinge har under Johan Malmquists ledning alltså trefaldigat antalet anställda och femfaldigat omsättningen. En stor del av tillväxten har kommit via förvärv och det är i integrationsarbetet som Johan Malmquists ledarskap har satts på prov.

– Vi har genomgående varit bra på att integrera de bolag vi förvärvat. Jag tror det beror på att vi är flexibla när vi köper. Vår utgångspunkt är att köper man ledande verksamheter så har de som drivit företaget innan vi kom in i bilden sannolikt gjort många bra saker.

En annan viktig aspekt är att ha tolerans för olika kulturer. Så länge någon leder en framgångsrik verksamhet är det svårt att attackera kulturen, enligt Johan Malmquist. Däremot är han noga med att se till att Getinges värderingar även genomsyrar nyförvärven. Och att nyförvärven levererar.

– Jag tror att vår framgång delvis kommer av att vi är väldigt resultatorienterade som koncern. Vi är fokuserade på resultatet, inte på att man måste göra på vårt sätt. Det är inte ofta vi behöver tala om för folk hur de ska göra saker. De kan sitt företag. Vi är beredda att lära från bolag vi köper, inte minst för att se om vi kan göra saker på andra eller bättre sätt.

Samtidigt är det viktigt att de förvärvade bolagen inte fungerar som fristående enheter. Då får man inte fram synergier. Det finns heller ingen anledning att köpa en verksamhet om det inte är så att Getinge tror att de kan driva den bättre än vad de tidigare ägarna kunde, anser Johan Malmquist. Det är dock viktigt att veta vem som ska ta över ledarskapet i ett uppköpt bolag.

– Det är nästan det första vi kollar. Vet vi inte vem som ska ta rodret, så blir det inget köp.

För att få med sig personal är Johan Malmquist ofta fysiskt närvarande direkt efter förvärvet. Han presenterar Getinge som företag och vad Getinge står för. Efterhand läggs dock ansvaret på någon som ska axla rollen på lång sikt. Av praktiska skäl kommunicerar Johan Malmquist därefter med ledningen i de olika organisationerna. Bolaget har löpande träffar med mellan 100 och 150 personer.

– Det är alltid viktigt att cheferna som sköter verksamheterna inte blir omsprungna, därför kommunicerar jag primärt med verksamhetsledarna eller de som rapporterar till mig. Om jag behöver eller önskar kommunicera med människor som jobbar där under sker det alltid tillsammans med ledarna. Vem som helst kan ta kontakt med mig, men jag skulle inte göra motsvarande i andra riktningen.

Något generalknep för att få med sig de anställda på tåget har Johan Malmquist inte. Ingen rolig historia som inleder presentationen, ingen käck kick-off.

– Getinge är ett väldigt dynamiskt företag. Vi är lite movers and shakers i den här industrin. Den är inne i en konsolideringsfas, delvis för att det skett en ägarkoncentration bland de som producerar sjukvårdstjänster, alltså våra kunder. För att matcha det har de som levererat till sjukvården behövt bli större. Många mindre spelare är därför glada över att få bli en del av en större verksamhet.

Överlag tycker Johan Malmquist att Getinge varit mycket bra på integration, framför allt inom affärsområdena Medical Systems och Extended Care. Inom Infection Control finns visst integrationsarbete kvar att göra. Men medan efterträdare till en del andra av Stockholmsbörsens förvärvskungar fått slita hårt för att bringa reda i nyförvärven, menar Johan Malmquist att det mesta inom Getinge är gjort.

Kulturprövningarna

Skillnaderna mellan olika länders ledarskap är stor, även om det kan röra sig om grannländer, menar Johan Malmquist. Där har hans anpassningsförmåga kommit väl till pass. Genom att känna på chefens roll i olika länder och studera ledarskapet utifrån har han sedan kunnat anpassa sig till det.

– Jag inbillar mig att svenskar är ganska bra på att anpassa sig till andra kulturer och spela med de spelregler som gäller. Men det är svårt att lyckas fullt ut. En bra chef i en given geografi är en person från det landet. Allt annat lika är det alltid bäst och så kommer det alltid att vara.

Bara i undantagsfall tillsätter Getinge en svensk som chef för utländska verksamheter. Då är det ofta en specifik kompetens som behövs och den som har den får jobbet, vare sig personen är svensk, tysk eller fransman.

Vilket lands kultur skulle du inte ta efter och tvärtom?

– Det finns bra saker i alla länder. Det jag kan uppskatta i Europa är vår långsiktighet, det vill säga att vi jobbar längre på ett bolag och har därmed per automatik ett längre perspektiv.

Han menar att ledare i USA ofta sitter kortare perioder, vilket leder till ett mer kortsiktigt beteende. Ett bolag som kört in i väggen byter chef. Chefen tar med sig sin ledningsgrupp från det gamla jobbet, börjar på ny kula, gör en fantastisk resa under ett antal år, får sedan ett nytt jobb, tar med sig halva ledningsgruppen och bolaget går in i väggen igen.

– Jag är full av beundran för mycket i USA, men det är en negativ aspekt av det amerikanska företagandet.

Johan Malmquist säger sig beundra det tyska sättet att verkställa beslut. När beslutet är fattat kör alla i samma riktning. Tyska chefer kanske inte är lika mottagliga för impulser längre ner i organisationen, men ledarstilen är mycket effektiv för att ta ett företag från punkt A till B.

– Men lätt har det inte alltid varit. Många människor och många kulturer, vid vissa förvärvstillfällen har Johan Malmquist nästan velat slita sitt hår. Det finns många roliga historier att berätta, säger han.

– Men de lämpar sig inte här, de får jag skriva i mina memoarer.

Efter 14 år som chef för ett och samma bolag skulle man tro att Johan Malmquist var sugen på att vandra vidare. Men tvärtom säger han att han har mycket kvar att uträtta. Han ska förvärva bolag så att Getinge blir dubbelt så stort och omsätter 50 miljarder. Samtidigt ska han se till att produkt­utveckling och försäljning utvecklas så att Getinge kan uppnå en högre organisk tillväxt, på 7 till 8 procent per år. Och står starkare på tillväxtmarknader. Det finns ännu saker att göra.

– Jag ser det som att detta – att jobba på Getinge – är vad jag gör. Min lott i livet.

Ja, varför inte?

Lotta Dinkelspiel

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom