Välkommen, du har tillgång till Premium-materialet via ett samarbete med Telia Zone!

Volvo - från succé till haveri

2008-06-17 21:00

Ford har i ett år försökt slumpa bort Volvo PV till vrakpris. Men hittills har ingen nappat. Affärsvärlden kartlägger Volvos resa från nationalklenod till industriellt haveri.

Det var en klar och fin dag, med en temperatur runt behagliga 20 grader. En lätt sommarbris fläktade över parkeringsplatserna runt Fords anläggningar i Dearborn i Michigan. Klockan var halv tio på förmiddagen, torsdagen den 26 juli förra året.

När Alan Mulally lyssnade på analytikernas och journalisternas frågor på telefonkonferens i samband med halvårsrapporten hade han varit vd för Ford i knappt ett år. Han tog över ett bolag som på ett par år hade förlorat över 100 miljarder kronor. Ford pressades av stigande bensinpriser, skenande råvarukostnader och överkapacitet. Förlusterna var så massiva att den över hundra år gamla bilkoncernens hela existens var hotad.

Alan Mulally hade lovat att vända till svarta siffror, kosta vad det kosta ville. Han hade börjat att osentimentalt slakta Ford. Fabriker lades ned, tillgångar såldes, produktionskapaciteten minskades radikalt. I första hand skulle företaget och bilmärket Ford räddas. Allt annat kunde offras, om så behövdes.

Fords lyxbilsdivision PAG (Premium Automotive Group) med dess udda bukett av fyra europeiska prestigemärken var definitivt umbärlig. Alan Mulally hade redan sålt sportbilstillverkaren Aston Martin till två investmentbolag i Kuwait. Den "strategiska översynen" av de brittiska ikonerna Jaguar och Land Rover hade annonserats en månad tidigare. Bara ett bilmärke var kvar orört. Volvo.

Några minuter in i telefonkonferensen presenterade Allan Mulally morgonens första skräll.

- Eftersom jag vet att ni är intresserade ska jag nämna att det pågår en strategisk översyn av Volvo, som vi räknar med ska vara klar till årsskiftet, sa han, så där lite i förbifarten.

Uttalandet kablades raskt ut över världen. Få tvekade om tolkningen: den lilla svenska biltillverkaren var till salu efter åtta år i amerikansk ägo. Att Ford så sent som veckan före hade dementerat alla försäljningsplaner var snabbt glömt. "Klockan klämtar för Volvo", löd rubriken i Svenska Dagbladet dagen efter.

Svenska folket satte kaffet i halsen. Visserligen hade rykten och pressuppgifter om en förestående försäljning cirkulerat de senaste veckorna. Men den allmänna föreställningen var att Personvagnar var en vinstmaskin, som pumpade in pengar i den blödande amerikanska Fordkoncernen. I verkligheten befann sig den svenska biltillverkaren i en djup kris.

För dem som orkade lyssna vidare på hela telekonferensen, skulle Fordledningen en halv timme senare komma med ett oroväckandebesked.

Då, i juli 2007, hade finansmarknaderna just börjat trilskas. Två av investmentbanken Bear Stearns hedgefonder, som investerade i så kallade CDO:er, hade kraschat, och därmed hade startskottet gått för det som snart skulle bli känt som Kreditkrisen.

Analytikern Ryan Brinkman (ironiskt nog anställd just på Bear Stearns) frågade mot slutet om Ford trodde det kunde bli problem att sälja Land Rover och Jaguar på grund av oron. Köparna kunde ju få svårigheter med finansieringen. Försäljningen av Chrysler till riskkapitalbolaget Cerberus hade nära nog misslyckats just på grund av detta. Fords finanschef Don Leclair var oväntat pessimistisk i sitt svar.

- Det är svårt att säga. Uppenbarligen är marknaden tuffare än för bara en månad sedan.

Han fick rätt, visade det sig. Men det var inte Jaguar och Land Rover som blev för svårsålda. Det var Volvo.

***

Den 2 december 1992, några månader efter att den sista av tre miljoner Volvo 240 hade rullat av monteringsbandet på Torslandaverken, avgick den legendariske Pehr G Gyllenhammar som ordförande för koncernen. Hans grandiosa plan att gå samman med franska Renault hade stoppats av ett aktieägaruppror, och hans strategi hade nått vägs ände. Han hade då varit Volvos starke man i mer än tjugo år.

Sören Gyll hade visserligen redan varit vd i mer än ett år. Men under ordförande Gyllenhammar hade han knappast haft sista ordet i koncernen. Nu när PG var borta var saken annorlunda.

När Gyllenhammar tillträdde som vd 1972 var den rika världen betydligt mindre än i dag.

- I princip fanns två geografiska områden av ekonomisk betydelse för Volvo: Västeuropa och USA. Resten av planeten var perifer, säger en person till Affärsvärlden.

Konkurrensen om att sälja bilar var redan då hård. Så Volvo använde sina vinster till att diversifiera sig till andra branscher än fordon.

Ångermanlänningen Sören Gyll ärvde alltså ett konglomerat fyllt med allt från raketmotorer och hjullastare till fryst mat och läkemedel. Men i början på 1990-talet hade verkligheten hunnit i kapp den typen av imperiebyggande. För att överleva i globaliseringens tidsålder krävdes i stället specialisering. Sören Gyll fick slita hårt med att demontera PG:s spretiga bygge. Under åren 1994-1997 sålde han tillgångar för 40 miljarder kronor, allt från cigaretterna i Swedish Match till värdepappershandeln i mäklarfirman Alfred Berg.

För de flesta svenskar var Volvo vid slutet av 1990-talet liktydigt med personbilarna. Visst, alla kände till att även lastbilar och annat pryddes av den maskulina symbolen på grillen. Men Volvos själ, svensk industris stolthet, satt i den fyrcylindriga bensinslukande motorn på en bakhjulsdriven 940. Fast i själva verket svarade bilarna bara för hälften av omsättningen i koncernen.

Volvos bilar befann sig i ett svårt strategiskt läge. Och det handlade inte bara om att Personvagnar gick med förlust både 1991 och 1992.

- Problemet var att Pehr G Gyllenhammar inte hade investerat tillräckligt i bilarna. Han använde pengarna till andra, storstilade planer, som till att köpa läkemedelsbolaget Pharmacia. Allt utom till bilarna, säger en källa till Affärsvärlden.

Under tiden körde Volvos värsta konkurrenter, tyskarna Audi, Mercedes och BMW, om och ifrån Volvo i ytterfilen. De tyska bilarna var tekniskt mer avancerade, höll högre kvalitet och företagen bakom dem hade börjat utveckla det nya, kostnadseffektiva plattformstänkandet. Dessutom hade tyskarna växt förbi Volvo i storlek och volym rejält.

Samtidigt hårdnade konkurrensen i bilbranschen ytterligare. Förutom de vanliga konjunktur- och dollarsvängningarna kom kraven på miljöeffektiva motorer, högre personlig säkerhet och alltmer avancerad elektronik. Framtiden såg dyster ut för mindre biltillverkare i mellanklasssegmentet.

Tuve Johannesson, som hade gjort sig ett namn som chef för Volvos entreprenadmaskiner, fick ta hand om Personvagnar. Han moderniserade produktionen och fick fart på utvecklingen av nya modeller. De finns de som hävdar att Tuve Johannesson räddade Personvagnar från sotdöden. Men tiden som fristående tillverkare var trots det utmätt.

***

Anor har alltid betydelse, särskilt i den klassmedvetna staden Göteborg. Så förväntningarna har alltid varit höga på den storvuxne Leif Johansson. Trots det folkliga efternamnet är han född rakt in i Göteborgsetablissemanget. Pappa Lennart var under många år koncernchef för SKF, en av stadens viktigaste industrier (Volvo grundades för övrigt på 1920-talet som ett dotterbolag till kullagertillverkaren).

Att Leif Johansson efter ingenjörsexamen blev påläggskalv inom den Stockholmscentrerade Wallenbergsfären, ja, det var förstås lite udda. Men 1997 lämnade han vd-posten på Electrolux och tog jobbet som vd och koncernchef för Göteborgs - och kanske Sveriges - viktigaste industriföretag: Volvo. Cirkeln var sluten.

Sören Gyll hade då ägnat fyra år åt att städa upp i koncernen. Men han hade inte löst det största problemet av alla. Vad göra med PV?

Efter en lång period med låg eller ingen vinst ökade samma år Personvagnars rörelseresultat kraftigt, till 4,5 miljarder kronor. För omvärlden framstod bilarna nu åter som en framgångssaga, krisen verkade vara över. I verkligheten var behovet av en kraftfull partner stort. Enorma resurser krävdes för att garantera framtiden för aktieägarna och de anställda.

- Att framgångsrikt bygga bilar handlar om effektiv produktion, hög kvalitet och ett starkt varumärke. Det är en tekniskt ytterst komplex verksamhet med mördande konkurrens. Industrins genomsnittliga produktivitetsökning globalt är 5 procent per år, säger en person med god inblick i Volvo Personvagnar.

Så det går inte att sitta still. Det finns två strategier för att överleva.

1. Stor och lönsam. Producera enorma volymer för massmarknaden (som Volkswagen och Toyota). Inköps- och utvecklingskostnaderna per tillverkad bil kan då pressas, kvaliteten hållas uppe av specialiserad personal i enorma produktionsanläggningar.

2. Liten och exklusiv. Bli marknadsledare i en liten men lönsam nisch (som sportbilstillverkaren Porsche). För en specialiserad produkt och ett starkt varumärke är kunderna beredda att betala relativt mer per bil, vilket ger bättre marginaler.

I slutet av 1990-talet hade de båda svenska tillverkarna Volvo och Saab varken lyckats med det ena eller det andra. Det insåg med stor säkerhet Leif Johansson. Analysen var krass: Lastbilarna och de tunga fordonen var kärnverksamheten. Där hade Göteborgskoncernen en rimlig chans att kunna bli en av världens största tillverkare, genom förvärv och aggressiv produktutveckling. Men det behövdes kapital. Personbilarna måste bort, annars riskerades hela bolaget.

Direktörer brukar ofta anklagas för att inte ha något hjärta. Men för Volvo PV pumpar det nästan alltid. Beslutet var säkert inte lätt.

Under mycket hysch-hysch började Leif Johansson och koncernens styrelseordförande Håkan Frisinger föra diskussioner med flera stora tillverkare om en försäljning av Volvo PV. Bland andra italienska Fiat lade ett bud.

I januari 1999 bjöd Fords nyblivne vd Jacques Nasser över Volvotopparna till New York. Ford erbjöd ett paket som ledning och styrelse inte kunde tacka nej till: 50 miljarder kronor och löften om stor självständighet för svenska biltillverkaren. Veckan efter, den 28 januari 1999, presenterades den sensationella uppgörelsen:

- Mycket kommer att förändras för Volvo i framtiden, men något som kommer att bestå är Volvos svenskhet, citerade Finanstidningen en näst intill lyrisk Jacques Nasser.

Reaktionen bland allmänheten var blandad. Med vänster hjärnhalva förstod de flesta att alternativen var få och att en fortsatt självständighet kunde ha blivit ödesdiger. I höger hjärnhalva, där känslorna sitter, var sorgen stor över att den främsta svenska industriella klenoden nu kontrollerades från Detroit.

Året efter lyckades Wallenbergkontrollerade Investor krångla sig ur Saab Automobile, genom att sälja sin halva av bolaget till den andra delägaren, GM, världens då största biltillverkare. Svensk bilindustri ägdes nu av amerikaner.

På Rest-Volvos huvudkontor på Torslanda såg framtiden ljus ut. Leif Johansson fick rejält med kapital att investera i lastbilar, bussar, anläggningsmaskiner, marinmotorer och flygmotorer. Allt det som är kvar i börsnoterade AB Volvo än i dag. (Att köpet av konkurrenten Scania gick åt skogen är en annan historia.)

Jacques Nasser fick ytterligare ett prestigemärke till sitt skötebarn, lyxbilsdivisionen PAG

I dag vet vi vem som gjorde den bästa affären. Och det var inte Jacques Nasser och Ford.

***

För över hundra år sedan skapade industripionjären Henry Ford ett imperium, med hjälp av nymodigheter som tidsstudiemän, massmarknad och löpandebandsprincipen. Bolaget bär än i dag hans namn.

Henry Ford ville inte börsnotera sin skapelse. Men arvingarna var av en annan uppfattning. Introduktionen av Ford Motor Company den 17 januari 1956 var den dittills största nyemissionen i historien.

För säkerhets skull behöll familjen Ford kontrollen, genom särskilda B-aktier. En lösning som påminner en hel del om hur Wallenbergarna kunnat behålla makten över sitt imperium. Fortfarande kontrollerar Henry Fords ättlingar 40 procent av rösterna, fastän de bara äger 3 procent av kapitalet.

William Clay Ford Jr - vanligtvis kallad Bill - tillhör Detroits yppersta biladel. På pappans sida är han barnbarns barn till Henry Ford. Mamma är född Firestone, i rakt nedstigande led släkt med grundaren av däcktillverkaren med samma namn.

Bara veckor före uppgörelsen med Volvo, den 1 januari 1999, tog den då 41-årige Bill Ford ordförandeklubban i USA:s näst största biltillverkare, efter GM. Samma dag tillträdde Jacques Nasser som vd, med en årslön på 12 miljoner dollar. Dessa två Detroitmän skulle få en avgörande betydelse för Volvos öde.

Den Libanonfödde och geniförklarade Jacques Nasser hade jobbat decennier på Ford när han tog över som vd, mitt under it-galenskapen. I pressen kallades han ofta "Jac the Knife" för sin hänsynslösa kostnadsjakt. Jacques Nasser tog med sig de så trendiga it-bolagens tankar in i den anrika och småtröga Fordkoncernen, något som betraktades som oerhört häftigt vid den tiden. Expansion och uppsnackad aktiekurs var hans signum. Förutom 50-miljardersköpet av Volvo Personvagnar, förvärvade han bland annat Land Rover från tyska BMW. Jacques Nassers kostnadsjakt förvandlades till en enorm pengarullning.

När Nasser köpte Personvagnar tillverkade Volvo cirka 400 000 bilar per år i Torslanda och i belgiska Gent. Ford fick en total volym på 7,2 miljoner bilar per år, och närmade sig rivalen General Motors. Ford var då ett mycket lönsamt företag. 1998 var nettovinsten 5,9 miljarder dollar. 1999, året då Volvo köptes, steg den till 7,2 miljarder dollar.

På Hisingen arbetade man nästan som om inget hade hänt.

- Jacques Nasser höll en skyddande hand över Volvo Personvagnar, säger en tidigare hög mellanchef på Volvo PV.

Det var förbjudet för Fordanställda att kontakta Volvo hur som helst. Nyfikenheten från den enorma amerikanska koncernen bedömdes kunna hämma den lilla svenska biltillverkaren. Så om en ingenjör på Fords utvecklingsavdelning ville veta vilka muttrar som användes i den raka femcylindriga bensinmotorn med lättrycksturbo i en S80, då var hon eller han tvungen att kontakta en ”gatekeeper” på Personvagnar. Det var en grupp på fem-sex höga chefer som fungerade som membran mellan Volvo Car Corporation (som Personvagnar heter inom Ford) och resten av den amerikanska koncernen.

En förklaring till PV:s särställning var att bolaget gick bra de här åren, precis som resten av Ford. Och som de säger i USA: "If it ain't broken - don´t fix it".

Konjunkturen var fantastisk, modellprogrammet hyfsat och framför allt stod dollarn skyhögt. Det sistnämnda hade en avgörande betydelse och det ska vi återkomma till.

Under åren 1999 fram till 2004 offentliggjordes inte Personvagnars resultat, som klumpades ihop med hela PAG-divisionen. I intervjuer har Volvo- och Fordchefer ändå berättat om vilka rörelseresultat som har levererats till Dearborn. Siffrorna ska tas med en nypa salt, eftersom de inte är reviderade och enbart har lämnats ut när det har passat koncernen. Med det sagt gjorde Volvo PV en vinst på runt 3 miljarder kronor år 1999, 6 miljarder år 2000 och 7 miljarder 2001, enligt tidningsuppgifter.

I den svenska debatten klagades det över att Volvo hade sålt bilarna alldeles för billigt. Volvo PV beskrevs som en vinstmaskin. Ett epitet som hängde kvar långt efter att det hade förlorat sin relevans. Debatten fick extra fart när Ford fick problem – stora problem. De blodiga terrorattackerna mot USA i september 2001 förändrade mycket. Det var definitivt slut med den goda konjunkturen. Anklagelserna mot Jacques Nasser om bufflighet, girighet och en illa hanterad säkerhetsskandal kunde säkert ha förbisetts om det inte vore för sprickorna som nu visade sig i hans dotcom-influerade bygge.

Jacques Nasser tvingades skriva på sin avskedsansökan den 29 oktober 2001, efter mindre än tre år på posten som vd. Han lämnade en koncern i bedrövligt skick. Ordföranden Bill Ford tog över.

Ford rapporterade det året en förlust på svidande 5,4 miljarder dollar. Räknat på den tidens höga (om än sjunkande) dollarkurs var det lika mycket som Ford betalade för hela Volvo Personvagnar. Koncernen befann sig i fritt fall, med enorm överkapacitet mitt i en lågkonjunktur. Bill Ford kunde knappast ha anat att det bara var en försmak av nästa kris, fem år senare.

***

När Jacques Nassers skyddande hand försvann amerikaniserades Volvo i rask takt. Inte minst inköpen centralstyrdes alltmer.

Den 29 november 2001 visades de första bilderna på XC90, Volvos första riktiga suv. Den stora dyra, bensinslukande maskinen lanserades vid en tidpunkt när USA:s ekonomi hade klappat ihop och såldes i ett segment där konkurrensen var stenhård. Men mot all förmodan lyckades bilen charma amerikanerna. Framför gick den hem hos kvinnor i de välbeställda villaförorterna. För en ”soccer mom” var Volvos stadsjeep klockren: lagom stor, säker, samtidigt lite europeiskt chic.

Redan sommaren år 2000 hade Tuve Johannesson lämnat posten som vd för Volvo Personvagnar. Han hade under fem turbulenta år lotsat in företaget i Fordkoncernen och lanserat modeller som S/V40 och S80 (framgångsrikt) och lyxbilen C70 (mindre framgångsrikt). Men det uttalade målet att sälja 600 000 bilar per år var fortfarande bara en hägring. I verkligheten låg försäljningen kvar strax över 400 000 bilar. Det rådde också ett internt missnöje med hans hårda nypor, och det ryktades att han fick sparken.

Efterträdaren hette Hans-Olov Olsson, 59 år gammal och en riktig långvägare i koncernen, senast som Nordamerikachef, lämpligt nog. Han spådde i Svenska Dagbladet att det gäckande försäljningsmålet skulle nås inom fem år.

- Tuve Johannesson har gjort ett utomordentligt jobb, men nu går företaget in i en era där vi skall expandera mycket kraftfullt i marknaden med nya produkter, sa då Hans-Olov Olsson till tidningen.

Han fick rätt på en punkt. Många nya produkter skulle lanseras. Men målet att nå 600 000 infriades inte. Hans-Olov Olsson beskrivs av Affärsvärldens källor som duktig på marknadsföring, rationaliseringar och organisation. Han har dessutom utomordentligt goda kontakter med Fordledningen i Dearborn. Men han är inte ingenjör, vilket ses som en brist.

- Bilbolag bör drivas av bilbyggare. I kris kan du ha någon med hårda nypor som kan skära, men annars ska du ha folk som i princip kan bygga en bil själv, säger en källa till Affärsvärlden.

Hantverkskunnandet är viktigt i bilbranschen. Marginalerna är helt avgörande. En procent hit eller dit blir mycket pengar i ett bolag som omsätter 200 miljarder kronor.

En vd för ett bilföretag måste alltså ha stenkoll på produktionen. Brister i effektivitet eller kvalitet kan bli förödande. Kvalitetsproblem är mycket dyrbara, oavsett om det är strul i produktionen som tvingar en anläggning att stoppa bandet, eller – ännu värre – om redan sålda bilar måste återkallas.

XC90 blev en av Personvagnars absolut största försäljningsframgångar och Sveriges största exportprodukt. Försäljningsmålet på 50??000–60??000 bilar slogs med råge. Snart tvingades Volvo skruva upp kapaciteten på Torslandaverken till 90 000 exemplar årligen. Men det är oklart om stadsjeepen var en lika stor ekonomisk framgång.

Volvo PV är ett oerhört dollarkänsligt bolag. Produkterna tillverkas i Europa, men den största marknaden är USA. När dollarn försvagas, faller Volvos vinst. Och efter katastrofen 11 september 2001 hade det massiva dollarfallet inletts. I början av år 2002 stod kursen över tio kronor. I slutet på 2004 har den fallit under sju kronor. Tajmingen med XC90 var oturlig.

Två av XC90:s värsta europeiska konkurrenter, BMW:s X5 och Mercedes-Benz M-klass, sätts bland annat samman i amerikanska anläggningar, vilket minskar dollarkänsligheten. Ingen Volvobil har hittills serietillverkats i Nordamerika.

Flera av Affärsvärldens källor anger en dollarkurs ”strax norr om sju kronor” som gränsen för vad Volvo behöver för att kunna visa vinst i USA. I en intervju med tyska Auto Motor & Sport nyligen nämnde nuvarande PV-chefen Fredrik Arp 7,50 kronor per dollar. Och går Volvo PV med förlust i USA, då bromsar hela bolaget.

- Åren 2003 och 2004 gjorde vi hyggliga resultat, och Ford också. Men så vände vi nedåt och Ford störtdök. Då blev det stramare tyglar, mer byråkratiskt med controllers överallt, säger en Volvoanställd till Affärsvärlden.

Den 24 november 2004 lämnade Tuve Johannesson styrelsen för PV. Samtidigt klev tre amerikaner in. För första gången i bolagets historia var svenskarna i minoritet i styrelsen. Dearborn och Bill Ford hade tagit makten i Torslanda.

Utanför PV:s huvudkontor levde ännu myten om bolaget som en vinstmaskin. Sanningen om hur det gick för Volvo vid den här tiden skulle komma fram långt senare. Men inne i ”vinstmaskinen” såg det annorlunda ut.

***

Den 5 september 2006 blev den rödhårige ingenjören Alan Mulally vd för Ford. När han övertalades av Bill Ford att ta över var han 61 år gammal. I en ålder då de flesta toppchefer har löst ut fallskärmen, tog han USA:s kanske svåraste jobb: att rädda den blödande biljätten från konkurs.

I Detroit, den amerikanska bilindustrins Mecka, var han i princip okänd. Han hade jobbat nästan hela sin karriär på flygtillverkaren Boeing i Seattle. När han i samma veva medgav att han privat körde Lexus blev det genast en kontrovers. Lyxmärket ägs av den amerikanska bilindustrins fiende nummer ett: japanska Toyota.

Alan Mulallys recept var nedskärning, effektivisering och tätare samarbeten inom koncernen. Som nämnt sålde han också av de delar av Ford som inte ansågs nödvändiga. Personvagnar var en tillgång som kunde avvaras. På något annat sätt går inte att tolka beskedet i juli 2007 om den ”strategiska översynen”. Men kreditkrisen kom emellan. Det sägs att tyska BMW var spekulant på Volvo, men drog sig ur.

Det är inte helt klart varför Ford ville sälja Volvo. Visserligen förlorade Ford enorma pengar vid den här tidpunkten. Men samtidigt hade koncernen en stor kassa, som gav uthållighet ytterligare några år. Personvagnar hade också en särställning i Detroit, där den svenska biltillverkaren respekterades för sitt ingenjörskunnande och varumärket.

Det finns några ledtrådar. En av de viktigaste hittar vi i Fordkoncernens rapport för första kvartalet i år. I den särredovisas för första gången på nio år Volvos resultat, svart på vitt, granskat av revisorer. Inte nog med det, där finns också uppgifter om Personvagnar som sträcker sig bakåt till 2005.

Visserligen har det under åren läckt ut siffror och årsredovisningen för den svenska verksamheten har plikttroget lämnats in till Bolagsverket. Men för första gången på nästan ett decennium får vi alltså en fullständig bild av vilka resultat Volvo har levererat till Dearborn. Och det är ingen upplyftande läsning.

År 2005 var Volvo PV:s rörelseresultat (inklusive jämförelsestörande poster) 267 miljoner dollar på en omsättning på 17,1 miljarder. Det gav en rörelsemarginal på magra 1,5 procent. Året efter sjönk omsättningen till 16,1 miljarder dollar och vinsten vändes till en förlust på 256 miljoner dollar.

I fjol ökade åter omsättningen. Första kvartalet visade Volvo vinst. Men sedan vände det åter nedåt. Helåret 2007 gick Fords svenska dotterbolag back med 164 miljoner dollar.

Dessutom skrev Ford sista kvartalet 2007 ned värdet på Volvo med massiva 2,4 miljarder dollar, motsvarande nästan halva köpeskillingen på fem miljarder dollar. Med dagens dollarkurs innebär det att Ford värderar Volvo Personvagnar till 15 miljarder kronor.

En förklaring till denna drastiska omvärdering kan vara Fords försök att sälja Volvo under förra hösten, när koncernen letade efter en köpare. Då blev det tydligt att marknadsvärdet inte var vad Ford hoppades på.

Under första kvartalet 2008 fortsatte förlusterna. Enligt Volvo Personvagnar har biltillverkaren förlorat i snitt två miljarder kronor om året de senaste fem åren på grund av dollarraset. På det kommer de ökade råvarukostnaderna med en dryg halv miljard per år.

I fjol såldes 458 000 Volvobilar, vilket är nytt rekord. Men volymerna är fortfarande långt från målet på 600 000 bilar. Jämförelsevis sålde Audi – som ägs av Volkswagen – närmare en miljon exemplar och BMW levererade 1,3 miljoner. Båda konkurrenterna gör stora vinster.

Så varför säljer inte Volvo mer? Modellprogrammet är det bredaste och modernaste i Personvagnars historia: den färska småbilen C30, mellanklassbilarna S40 och V50, sedanerna S60 och S80, kombin V70, suven XC90 och snart nya minisuven XC60.

Återigen pekar förklaringarna västerut. Fredrik Arp räknar i år med att sälja 85 000 bilar i USA, att jämföra med 140 000 år 2004. Men det är inte bara för att amerikanerna tycker att bilarna är dyra eller konjunkturen dålig.

Faktum är att Volvo och Ford aktivt bromsar försäljningen i USA. Orsaken är enkel: den låga dollarkursen gör att varje såld bil är en förlustaffär. Personvagnars Nordamerikachef Doug Speck uttryckte sig rakt på sak nyligen i affärsmagasinet Business Week.

- Det finns ingen möjlighet att vi kan sälja bilar för under 30 000 dollar med vinst.

Att de svenska bilarna över huvud taget saluförs i USA just nu beror på kontrakten med återförsäljarna och positionering inför en lönsammare framtid, uppger källor till Affärsvärlden. Det har varit på tapeten förr, och nu talas det åter om att förlägga produktion i USA. Ford lider som bekant av överkapacitet. Varför ingen tillverkning sker i USA i dag är en gåta. En anläggning i Nordamerika skulle ta udden av Volvos största och återkommande problem: valutarörelserna.

Men är det verkligen bara dollarn, råvaror och konkurrenssituationen som är förklaringen till krisen? Nej, Fords och Volvos ledningar har missat på flera punkter.

Volvo aspirerar på att vara en premiumbil. Men bolaget har aldrig uppnått någon premiumkvalitet. Det visar exempelvis svenska Bilprovningens statistik. Volvos kvalitet rankas lågt till skillnad från konkurrenters som Audi och Toyota, när statistiken från treårsbesiktningarna sammanställs.

Modellerna som byggs på Torslandaverken ligger i mittfältet eller till och med under. Och så har det varit i åratal. Allra störst kvalitetsproblem har succén XC90, där 16 procent av de besiktigade bilarna underkändes år 2007 och 23 procent år 2006. Framför allt är det problem med spindelleder, parkeringsbroms och styrleder. Statistiken säger inget om kvaliteten hos de bilar som levereras i dag. Men den visar att Volvo hade problem under åren 2004 och 2003, då de besiktigade bilarna är sålda.

Vissa källor som Affärsvärlden talar med hävdar att Ford har sänkt kvaliteten på Volvo genom att vinstmaximera på inköpssidan och snåla på de gemensamma plattformarna. Andra anser att bolaget aldrig har nått upp till den kvalitet som konkurrenterna från Tyskland och Japan ligger på och som gör att tillverkarna från dessa länder är så framgångsrika.

Kvalitetsproblemen pressar Volvo från två håll. De är, som nämnts, dyra att åtgärda. Men ett ännu större bekymmer är uteblivna intäkter; bilköparna skyr dåliga bilar. Varumärket försvagas helt enkelt.

Flera som Affärsvärlden har talat med pekar faktiskt på att Volvos image är det största problemet. Länge tryckte Volvo hårt på ”säkerhet” som sitt signum, men det begreppet har tappat sin lyskraft.

- Alla bilar är säkra i dag. Det har blivit en hygienfaktor. Volvobilarna är inte tillräckligt speciella, säkerhet får inte tillräckligt många människors hjärtan att bulta, säger fordonsanalytikern Matts Carlsson på Göteborgs Management Institute.

Ytterligare en smäll mot Volvos varumärke var beslutet att lägga ned tillverkningen av gasdrivna bilar. Det var säkert kortsiktigt ekonomiskt korrekt. Volvo Personvagnars dåvarande presschef Christer Gustafsson ljög knappast i följande uttalande:

- Det är ingen affär för oss och har aldrig varit det. Vi ser inte att det blir någon affär i framtiden heller, sa han till DN den 5 oktober 2006.

Men tajmingen var extremt dålig. Oron för växthuseffekten skulle bara öka. Volvo PV:s ganska oförtjänta gröna image skadades svårt. Beslutet var kontroversiellt också internt.

- Vi såg alla siffror, argument och ekonomiska motiv, vi såg att det inte var lönsamt. Men det var inte ett så lyckat beslut att dra sig ur gasbilarna. Signalen till marknaden var helt fel, säger en källa inom Personvagnar.

Nu tvingas Volvo åter bygga upp en trovärdig miljöprofil, vilket är dyrt. Särskilt som de stora bilarna i premiumsegmentet till sin natur är bensinslukare. Ingen av bilarna från Torslandaverken – S80, V70 och S60 – är heller känd för sin bränsleekonomi jämfört med motsvarande konkurrenter.

Personvagnar är alltså inte bara ett hjälplöst skepp på ett stormigt makrohav. Kvalitetsproblem, miljöprofil och tillverkning i USA är alla viktiga områden där Volvo och Fords ledningar hade kunnat agera skickligare.

***

Under hösten 2007 ändrade sig Fords ledning. Volvo var inte längre till salu. Det senaste halvåret har beskedet upprepats många gånger av Alan Mulally och andra toppchefer. Men ingen verkar riktigt tro på det. Det betraktas snarare som ett Göran Persson-nej, i väntan på att kreditkrisen ska ebba ut och Volvos resultat vända.

Ryktena späs på av att Fords nya storägare, aktieaktivisten och multimiljardären Kirk Kerkorian via sin talesman Jerry York spår en försäljning av den svenska biltillverkaren.

Alan Mulallys ”strategiska översyn” av Volvo visade ju med all önskvärd tydlighet att den svenska biltillverkaren är umbärlig för Ford. Volvos integration i koncernen gör en försäljning svår, men knappast omöjlig. Fords finanschef Don Leclair sa i somras att han räknade med en fortsatt god relation till nästa Volvoägare, vem det än må bli.

De senaste månaderna har både Volvo PV och Ford varit öppna med att den svenska biltillverkaren befinner sig i kris. En ny affärsplan håller på att tas fram. Tredje skiftet är på väg att läggas ned på Torslandaverken, vilket leder till att ett par hundra anställda måste gå. Alla konsulter måste under sommaren sänka sina priser med 10 procent, för att få vara kvar.

Siffrorna talar sitt tydliga språk. Men som Alan Mulally sa till juninumret av amerikanska magasinet Portfolio, då angående Fords problem:

- Kris betyder möjligheter.

Mikael Sällström, ordförande för IF Metalls klubb på Volvo PV och dessutom personalrepresentant i styrelsen, är bekymrad över läget. Samtidigt inser han att en krisstämning gör det lättare för ledningen att vidta radikala åtgärder.

- Vi blir pressade. Det är bara att titta tio mil norrut, säger han, och syftar på Saab Automobile i Trollhättan.

För är det något som sätter skräck i Göteborgs bilindustri, så är det Saabs öde som allt mindre självständig tillverkare. Ingen vill att Volvo ska gå samma väg. En grupp västsvenska industrialister påstås ha planerat att köpa loss Personvagnar. Allt tyder på att detta har lagts på is.

- Räddningsförsöket? Nog fanns det ambitioner och intressen. Men när de räknat ordentligt på saken, med folk som begriper fordonsbranschen, då förstod de nog att det inte var en så bra idé. Först ska du ha x miljarder för att köpa loss bolaget, sedan ytterligare y miljarder att pumpa in i det, säger en person med god insyn.

Wallenbergsfären, statliga AP-fonderna och AB Volvo har alla pekats ut som potentiella räddare av Personvagnar. Alla tre kan sannolikt uteslutas:

Investor lyckades ta sig ur Saab Automobile för åtta år sedan, och har fått nog av personbilsäventyr för överskådlig framtid

Samma sak kan sägas om AB Volvo. Det gemensamma varumärket är en fråga Leif Johansson noga bevakar, men att åter ge sig på konsumentprodukter hör sannolikt inte till hans prioriteringar. Aktieägarna i AB Volvo skulle nog ha en del att invända också.

AP-fonderna ska enligt regelverket bara jaga avkastning, att ta regionalpolitiska hänsyn är direkt olagligt. Om de mot förmodan skulle tycka att Personvagnar är en bra affär, är det dessutom förbjudet för AP-fonderna att direktäga onoterade aktier.

- Jag vill att Volvo åter ska bli svenskt, och inte ägas av det sjunkande skeppet Ford, säger en före detta Volvoanställd.<

Men en svensk lösning är inte trolig, än mindre önskvärd. Visserligen är en del anställda på Torslanda missnöjda med toppstyrningen och amerikaniseringen. Men utan tvekan drar Personvagnar stor nytta av sin stora ägare.

Volvo 850, som lanserades 1991, kostade 16 miljarder kronor att ta fram och det krävdes 64 månaders arbete. Motsvarande kostnader för andra generationen S80, som lanserades 2006, var ned mot hälften och det behövdes bara 24 månader att ta fram den. Förklaringen är delvis ny och effektivare teknik, men mycket beror på Ford. S80 bygger på den Fordgemensamma EUCD-plattformen. Inköpskostnaderna blir lägre, utvecklingskostnaderna kan delas, de finansiella musklerna är större.

Enligt uppgifter till Affärsvärlden har riskkapitalgrupperingar räknat på Personvagnar, men avstått från att gå vidare. Det ryktas även om icke namngivna ryska och kinesiska intressenter.

Men hittills har ingen nappat, trots att Fords nedskrivning indikerar ett värde på hela bolaget på bara 15 miljarder kronor. Uppenbarligen är marknadsvärdet lägre än så. Och vem vill egentligen betala för ett bolag med kvalitetsproblem, svag image, för små volymer och valutakurserna emot sig?

Kanske är det i själva verket så illa att Volvo PV, som tillsammans med Björn Borg under decennier var Sveriges skyltfönster mot omvärlden, har blivit värdelöst.

Erik Wahlin

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom