Välkommen, du har tillgång till Premium-materialet via ett samarbete med Telia Zone!
Vad trevligt att du vill logga in. Vi ser att du inte har ett aktivt konto. Var vänlig kontakta kundtjänst: 0770-457 102

7. Två världskrig och Kreugerkrasch

2018-07-04 18:02

År 1916–1942: Kristider och Wallenbergarna tar makten över Bergslaget.

Utåt var 51-årige Emil Lundqvist lika grå och tillbakadragen som Olof Söderberg hade varit storvuxen och medryckande eller Erik Johan Ljungberg barsk och drivande. Lundqvist såg sig själv som rationaliserare och var mycket detaljorienterad i sin diagnos av problem, närmast legendarisk bland fackfolket som ”bolagsdoktorn”.

Lanthandlarsonen från Västmanland avbröt sina gymnasiestudier för institutet Chalmers i Göteborg och gick fyra års utbildning i teknisk mekanik med goda betyg. Han ville precis som många andra vid den här tiden läsa vidare inom prestigeområdet elektroteknik, en linje som Chalmers saknade och försökte kompensera med ett utbyte med Polytechnicum i Zürich. Lundqvist, som tydligen inte hade råd, gav sig istället till USA med rektors rekommendationsbrev till den store uppfinnaren Nikola Tesla och några få dollar på fickan. Tesla såg till att svensken snabbt fick arbeta på elektroindustribolaget Westinghouse. Det var där han träffade och blev vän med den göteborgske redarsonen Sigfrid Edström, som själv hade kunnat gå både Chalmers och Polytechnicum.

Efter tre år i USA fortsatte färden till en teknisk byrå i Berlin men snart vidare ända till dynamiska Sydafrika där Emil Lundquist blev försäljare, elektriker och driftsingenjör vid De Beers-gruvorna. Andra unga svenska ingenjörer, bland annat Ivar Kreuger, tog den vägen.

Kamraten Edström byggde raskt elektriska spårvagnssystem i både Zürich och Göteborg innan han hörde av sig när han just accepterat att ta över det lilla nödlidande företaget Allmänna Elektriska i Västerås år 1903. Kunde Lundquist bli teknisk chef och organisera allt efter ”yankee fashion”?

Den 32-årige Lundquist, som kastade sig över den nya uppgiften och tidvis övernattade i ett hörn av verkstaden, konstaterade snart att produktionsenheten satt fast ” tungt, hårt och dyrt i den gamla slentrianen”. Redan efter ett år gick rörelsen ihop när teknikern gick rakt på arbetsuppgifterna och arbetade muntligt utan byråkrati med varenda detalj. Han följde upp orderströmmarna i alla led så att alla leveranser skulle gå på utlovad tid. Efter tre år lyckad praktik som bolagsdoktor ville han ut och ha luft igen.

Den svenske civilingenjören fick göra flera långa resor vilket passade hans rastlösa natur. Bland annat var det Lundquist som hittade nämnde Cedergrens nya mexikanska telefonprojekt. Han räddade också ett ryskt elektriskt företag och blev via en kontakt med Marcus Wallenberg chef för ett av de ledande svenska sågverken. Han såg sig som företagsledare snarare än tekniker. ”Jag kan göra strumpor eller bräder, det går lika bra.”

Det var inte bara den sparsamme häradshövdingen utan även dennes fru Amalia som ville ha den här originelle och ödmjuke mannen i sin närmaste vänkrets medan de fick allt svårare för den lite stöddige och självsvåldige Edström, vilken fortsatte att gå från klarhet till klarhet med Västeråsföretaget. Från år 1923 var de båda ungdomsvännerna chefer för varsitt av landets allra största företag. Wallenberg styrde bara det ena av företagen men med båda hade han goda bankaffärer.

Chefsjobbet på Stora Kopparberg blev livets största och sista utmaning för 51-årige Lundquist. Folket på företaget fick möta en bruksdisponent som själv i detalj satte sig in i alla bolagets skilda problem. Han började planeringsarbetet i de producerande enheterna, precis som han gjort tidigare med mindre företag. Han var ständigt i rörelse mellan de olika anläggningarna. Metodiskt ändrade han på organisationen, och rekryterade ansvariga utifrån, eller flyttade om.

Nye stålchefen Claes Wahlund blev en lyckad rekrytering. Han fick göra om Domnarvet i grunden utan att få anslag till några större investeringar. Han skulle driva hyttorna hårdare, införa sinterteknik och höja kvaliteten på järnet. Produktiviteten ökade från cirka 40 ton per arbetare till 270 ton framemot år 1930.

För den yttre glans som kom Sveriges mäktigaste brukspatron till del hade Lundqvist inget till övers. När han flyttade huvudkontoret tillbaka till Falun från Stockholm markerade han detta genom att själv bara ta ett mindre rum. ”Det är inte meningen att jag skall mögla på min stol. Jag skall vara överallt i Bergslaget”, sade han.

Stora Kopparberg gick igenom en framgångsrik omställning och Domnarvet räddades. Ägarna var nöjda. Skogsföretagen var på väg upp redan tidigare på grund av de goda förbindelserna med segrarmakten USA, som importerade mer massa och papper. Kvarnsveden förblev samma lysande projekt som på Ljungbergs tid. Trävaruverksamheten däremot mötte sjunkande priser och svag efterfrågan. År 1926 redovisade Kvarnsveden ensamt överskott på när fyra miljoner kronor medan Domnarvet och Söderfors förlorade nästan lika mycket.

Järnhanteringens situation ville inte förbättras, volymerna låg kvar på nivån från år 1915. Det skulle ändra sig först när byggnadsverksamheten kom igång efter att hyresregleringen upphört i slutet av decenniet.

Stora Kopparberg fortsatte under Lundqvist att vara bland de största svenska men passerades av två stora internationella truster, Svenska Kullagerfabriken (SKF) och Svenska Tändsticksbolaget (STAB). Och så förstås det snabbväxande Asea, det nya namnet var Sigfrid Edströms initialer omgivna av två stora A:n, sade de avundsjuka. En företagskrönikör skrev till och med om ”Sveriges andra stormaktstid” när uppstickare som Electrolux, Aga och Bofors av egen kraft expanderade bland storföretagen.

***

Efter första världskriget gick USA ganska snart in i högkonjunktur. Amerikanen lärde sig köpa kylskåp, dammsugare eller till och med bil på avbetalning. Produktionen ökade kraftigt. Skyskraporna i New York reste sig och till dem behövdes stora mängder elektriska hissar.

Trots all aktivitet minskade de anställda i industrin med en miljon och i jordbruket ytterligare en miljon på grund av effektiviseringar. Men nya verksamheter växte som svampar ur jorden. I bilaffärerna, garagen och bilverkstäderna uppstod 750 000 nya arbetstillfällen. I handeln anställdes en halv miljon nya medarbetare, i byggnadsverksamheten 300 000 och i de nya elektricitetsverken och gasverken 200 000. Till detta ska adderas 200 000 inom olika fria yrken, 100 000 inom nöjesindustrin och ytterligare hundratusentals i andra olika yrken. USA demonstrerade redan att det skymtade ett servicesamhälle bortom det industriella. Det var bara att låta evolutionen av näringslivet ha sin gång.

Makten och bankaffärerna i Stora Kopparberg delades mellan Stockholms Enskilda och Skandinaviska Banken mellan Marcus ”häradshövdingen” Wallenberg som ordförande och Oscar Rydbeck som vice ordförande. Mot slutet av 1920-talet blev det oklart läge när finansmannen Ivar Kreuger, som hetsigt försökte göra olika affärer även köpte upp sig i Stora Kopparberg hösten 1929 och troligen fick stöd av Rydbeck. Wallenberg, som bara låg på 8 procent av rösterna, markerade att detta var hans revir.

Detta år slog oväntat framstegsoptimismen i USA över i finansiell krasch och några år senare ren depression. Nationalekonomer från olika skolor kommer aldrig att bli överens om vad som orsakade först värderingsbubblan och sedan raset ned i avgrunden.

Det började med att banker och finansföretag föll som korthus och skapade kreditbrist.

Snart kände många optimismen komma tillbaka, börskurserna började stiga igen våren 1930. Men så fick deflationskrafterna tag på nytt när konsumtionen sjönk tio procent, på grund av kreditförluster och en allvarlig torka som bara råkade komma i jordbruket. Räntorna sjönk visserligen också men ingen vågade låna. Bilförsäljningen rasade kraftigt, delvis på grund av jordbrukskrisen, som snart spred sig till trävaror och andra råvaror. Arbetslösheten bara ökade och ökade. Slagdängan Happy days are here again byttes mot Brother can you spare a dime.

Mycket snabbt svarade politikerna med ödesdigra Smoot-Hawley Act, som drog med sig en kedjereaktion av tullhöjningar och regleringar över världen. USA:s utrikeshandel var relativt sett liten men den betydde ändå mycket för en rad mindre länder.

Tyskarna i Weimarrepubliken hade genomlidit en hyperinflation före mitten av 1920-talet men fick också vara med om några år av optimism med lån och olika eftergifter från segrarmakterna. Men till nya allvarliga problem bidrog att det problemdrabbade USA både stängde för affärer och pressade på för att få tillbaka generösa lån från 1920-talet, lån där både Marcus Wallenberg och Ivar Kreuger varit med som förmedlare. Under de år när den amerikanska krisen förvärrades utvecklades parallellt massarbetslöshet i Tyskland med sex miljoner utan jobb. En stor del av tyskarna hamnade i ekonomisk nöd.

De båda yngsta och viktigaste industristormakterna drabbades alltså hårdast. Extremisten och missnöjespolitikern Adolf Hitler, som i senaste valet fått 2,6 procent, fick en ny chans av väljarna och erövrade makten. Snabbt manövrerade han sig till diktator. När han fick hjulen att snurra med rustningsansträngningar och vägbyggen växte förtroendet för honom till märkliga höjder.

Internationalismens och demokratins tid tycktes förbi när nazisterna i Tyskland, stalinisterna i Sovjet och militaristerna i Japan kommenderade fram övertidsarbete för att rusta upp krigsresurserna. Den japanska kommandoekonomin växte lika snabbt som USA gjort tidigare, fem procent om året. Världshandeln drabbades däremot av sammanbrott. I Europa förhandlade Nazityskland fram det ena bilaterala avtalet efter det andra.

Sverige tvingades tidigt på grund av Kreugerkrisen överge guldmyntfoten. Finansmannen hade kommit hem med lånebehov som han inte längre kunde klara i USA och som var för stora för det svenska banksystemet. Detta tvingade fram slopande av guldmyntfoten och pressade ned kronans värde vilket råkade stödja både industriföretagens och affärsbankernas återhämtning. Deflationspolitiken bröts dessutom vid en tidpunkt då inflationsimpulserna utifrån var minimala.

Svag valuta tillsammans med ökad järnmalmsexport till Tyskland förklarar därför till största delen att Sverige blev 1930-talets vinnare bland de demokratiska länderna, i sällskap med Storbritannien och de skandinaviska grannarna vilka också valde devalveringspolitik. Eftersom köparna var känsliga för priser kunde de svenska företagen erövra marknadsandelar på den stagnerande världsmarknaden. Den stora kvardröjande arbetslösheten både på hemmaplan och i omvärlden gjorde att löneinflationen aldrig kom igång.

Den arbetsföra delen av svenska befolkningen var nu rekordhög, efter en lång tid då andelen barn och unga minskat. Det påminner om en situation som industriländerna är i när detta skrivs.

Fler människor gifte sig och efterfrågade bostäder och hushållsapparater. I en tid då elektrifieringen tog fart och vägnätet byggdes ut för lastbilar och bussar skapades möjligheter för nya försörjningsföretagare och underleverantörer. Reparationsverkstäder, kartongfabriker, hemsömnad, möbelsnickeri var några exempel. Bankkrediter fanns att få eftersom storföretagen placerade sina vinstmedel i bankerna.

En tjugoårsperiod började då svensk ekonomi utvecklades starkast i hela världen. Viktigast var att landet inte drogs in i andra världskriget.

***

Massa och papper bar i Sverige upp både konjunkturen och investeringarna medan trävaror fick lågpriskonkurrens från Ryssland. ”Stålindustrins renässans” kom med det inhemska byggandet och med rustningskonjunkturen. För Stora Kopparbergs del blev det också positivt att svenskarna förbrukade mer elektricitet än de flesta andra.

En annan faktor som gjorde att svenskt näringsliv klarade sig bättre var att den oro som präglat arbetsmarknaden lade sig. Den nya arbetarregeringen ville i samarbete med jordbrukarna skapa en mer korporativ ordning på arbetsmarknaden, som avtalades år 1938, och kraftigt tullskydd för jordbruket. ”Folkhemmet” var knappast en liberal vision men i en tid då internationaliseringen tycktes var död blev det en sorts populistisk socialdemokrati som höll emot extremrörelser till höger och vänster.

Vid Kreugerkraschen år 1932 fick Oscar Rydbeck lämna alla styrelseplatser och efter detta var Bergslaget ett Wallenbergbolag. Annars framstår Emil Lundquists senare vd–tid som nästan fri från överraskningar. Vinsterna ökade med 200 procent mellan åren 1930 och 1942 då den 70-årige chefen för Bergslaget dog efter en lång rationaliseringsinsats där investeringar hållits höga precis som avskrivningarna men utdelningarna var ganska återhållsamma. Styrelseordföranden Marcus Wallenberg, som gick bort år 1943, stod för samma sorts syn på företagen. De var uppenbarligen stolta över sitt finansiellt extremt solida företagsbygge. ”Den bästa chef som Bergslaget haft”, konstaterade den gamle styrelseordföranden. Stora Kopparberg ändrades inte utan investeringarna spreds jämnt över Ljungbergs gamla struktur. Fabrikerna och verken byggdes ut och effektiviseras medan kraftverken blev allt fler.

Häradshövdingens båda söner, Jacob och Marcus, skulle sitta och förvalta detta företag under lång tid och se det som faderns kanske viktigaste bidrag. Deras ideliga diskussioner om hur fadern ”skulle ha sett på saken” fick Jacob att vid ett ögonblick av självinsikt fråga brodern med smeknamnet ”Dodde”:

”Du Dodde, när pappa dog avgick han då ur den här styrelsen?”

 

DEN ANONYMA TRANSPORTREVOLUTIONEN

Den nya logistiken marknadsfördes på 1950-talet i hela världen av amerikanska konsulter, före detta tekniker från krigsmakten. Det är alltid vanskligt att sätta etiketter, men denna ganska anonyma omvälvning var också en slags industrialism eftersom den på ett så avgörande sätt rumsterade om i företagens förädlingskedjor.

Vägen från ax till limpa eller från malm till maskiner började slingra sig över företags- och nationsgränser på ett nytt sätt när teknik möjliggjorde ett otal stora omlastningsstationer över hela världen. Det började med exportföretag som tillverkade allt i egen regi och fortsatte med utbyte inom internationella företags tillverkningsenheter, som i svenska SKF eller amerikanska IBM.

För varje soldat som skulle till Europa eller Sydostasien under andra världskriget hade det behövts totalt 14 ton förnödenheter och materiel. Åtta av dessa ton skulle nå destinationen omedelbart för att göra soldaten stridsfärdig. Hur gick det till? En civilist, företagaren Ezra Clark, fick starta angripa problemet med att utveckla lastpallar, gaffeltruckar och lageranläggningar. Ingenjörstrupper mobiliserade landets främsta tekniker för att bygga fartyg, flygplan, hamnar, landningsbanor och broar.

Företagaren Malcolm McLean funderade ungefär samtidigt på att bygga system av enhetslaster, en flotta av containrar som kunde lastas på bilar, tåg och fartyg. Men detta tog tid, först under ett nytt krig i Vietnam på 1960-talet slog containern igenom på allvar.

Varv i hela världen utvecklade väldiga specialfartyg som kunde lasta bulkvaror, olja och stora produkter som bilar. Svenska varv var främst inriktade på supertankers.

På 1970-talet syntes verkningarna av transportrevolutionen överallt. Ta storstaden New York som inte bara förlorade sin hamn utan också sin textilindustri. Hamnjobben i London försvann också när containertrafiken flyttade till Felixstowe. Japan, Sydkorea och Taiwan stöddes i sin utveckling mot underleveranser i ett internationellt integrerat handelssystem. Världshandeln, som återigen expanderade efter många decennier, kunde fördubblas på kort tid. Internationaliseringen kom tillbaka efter en paus, ända från före första världskriget.

Japan, som knappt hade några egna råvaror alls, kunde under 1960-talet bygga upp en storskalig basindustri vid hamnar dit kol, olja och malm forslades från alla upptänkliga håll. Mellanöstern raffinerade inte sina produkter i samma utsträckning, råoljan pumpades bara i allt större tankfartyg för att förädlas i kundländerna.

Till intrycket av transportrevolution och internationalisering bidrog den nya flygbranschen. Varenda större stad tog emot jetdrivna passagerarplan redan i slutet av 1960-talet. Glöm heller inte heller den automatiska telefonväxelns genombrott under dessa år. Att ringa internationellt var inte länge dyrt och krävande tidsmässigt.

Ronald Fagerfjäll

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom