Välkommen, du har tillgång till Premium-materialet via ett samarbete med Telia Zone!

8. Den vilda stålexpansionen

2018-07-04 18:01

År 1945–1959: Internationallisering under efterkrigstidens högkonjunktur.

Efter andra världskriget kom inte som många ekonomer befarat en recession utan istället en mycket kraftig och långvarig högkonjunktur. Så när som på åren 1951 och 1957 skulle exporten stiga varje år ända fram till år 1970. Och BNP skulle inte stagnera eller minska på 25 år. De krigsdrabbade länderna i Europa ropade efter svenska produkter de första åren efter kriget. Därefter drog länder som Västtyskland, Frankrike, Italien och Nederländerna med sin starka ekonomiska tillväxt med sig länder som Sverige och Schweiz.

Att ta temperaturen på enskilda stålföretag under 1950-talet var inte så lätt. Handelstidningens börskommentator CR Pokorny publicerade en ambitiös genomgång av de svenska industriföretagen som visade hur de tidigare nödlidande bruksföretagen nu var jämntjocka av vinster och soliditet. Vattenståndet var så högt att knappt några grynnor syntes längre.

I den här överefterfrågan kastade stålföretagens ledningar alla betänkligheter och storinvesterade på nya egna anläggningar efter att tidigare under kriget ha diskuterat gemensamma investeringar i det kapitalslukande tackjärnsledet.

Uddeholm började med Stålsveriges största utbyggnad, vissa år på 1950-talet investerades det 40–50 miljoner kronor. Fyra olika järnverk moderniserades från grunden. Större delen av Uddeholms stål var snarare att jämföra med specialstålet i Söderfors än med Domnarvets standardprodukter.

Sandviken kom i kris efter en första utbyggnad efter krig men räddades av sin investering i bergborrar med spetsar av hårdmetall. Senare återkom man med en storinvestering i kvalitetsrör. Fagersta hade först av de svenska investerat på hårdmetall men föll för stålchefernas projektiver och byggde ut sin splittrade struktur med 40 procent. Johnsonkoncernens Avesta etablerade sig som ledande på rostfri plåt. Hofors i SKF-koncernen, som snart skulle slås ihop med Hällefors, blev ledande på kullagerstål. Bofors baserade delar av sitt sortiment på sitt högkvalitativa smide som byggdes ut kraftigt. En stålhistoria helt för sig var ett nytt statligt Norrbottens Järnverk. Strax före krigsslutet kördes de första elmasugnarna igång med el från Porjus och malm från Kiruna och Malmberget. Produktionen var inriktad på tackjärn, precis som i Oxelösund. Gränges planerade att investera hårt på fartygsplåt i Oxelösund och på rostfri plåt i Nyby från slutet av 1950-talet med pengarna från den statliga inlösningen av LKAB–gruvan.

Temperaturen i stålbranschen var alltså glödhet för alla. Att Stora Kopparbergs nye bruksdisponent Håkan Abenius i den här hettan lät bygga ut stålkapaciteten i Domnarvet med en årstakt av ungefär 10 procent växte därför inte uppseende trots att det var bland de mest radikala utbyggnaderna i historien. Efter den senaste beslutade investeringen, en stor stålugn, skulle Domnarvet få en kapacitet på en halv miljon ton, att jämföra med 200 000 ton före kriget. Det var en utbyggnad som verkligen märktes i branschstatistiken. Men Abenius var inte mycket för publicitet och ståhej.

Under kriget hade en ny styrelse trätt till efter häradshövdingens död. Krigsekonomin för bruken präglades av ersättningsprodukter, i brukens fall kemiska produkter ofta baserade på träsprit. Den grenen skulle sopas bort av den nya petrokemin efter kriget.

Den nye vd:n Ejnar Rodling kom från Stockholms Superfosfat och styrelseordföranden blev finansmannen Robert Ljunglöf som engagerat sig i bland annat kemi- och markaffärer med det kapital som lösgjort när tobaksmonopolet köpt ut familjens snustillverkning. Han var en skicklig kapitalist om än något udda med sin starka religiositet och medlemskap i en amerikansk sekt (Christian Science). Stora Kopparberg skulle successivt öka sitt ägande i Superfosfatbolaget till 30 procent, det bolag som tillsammans med Esso, Union Carbide och Modo skulle bygga det stora petrokemiska kombinatet i Stenungssund år 1960.

De båda arvtagarna i Wallenbergfamiljen, Jacob och Marcus, som i fortsättningen av den här texten kallas JW och MW, kom i kris när ockupationsstyrkorna fann bevis för en bulvanaffär med tyska Bosch under krigen. Wallenbergnamnet var fläckat. Lösningen blev att nämnde Ljunglöf tog över klubban, även i Stockholms Enskilda Bank, i väntan på större klarhet. Och den åtta år yngre brodern MW avlöste den äldre, mer ansvarige, brodern JW som vd.

Flera omständigheter ändrade snabbt läget för familjen, även i Stora Kopparberg. USA började snart se det tidigare allierade Sovjet som ett större hot än tidigare krigsfienderna Västtyskland och Japan. Wallenbergarna gick fria.

När Ljunglöf dog i en trivial infektion 1950 (han vägrade söka läkarhjälp) och Rojdling fick problem med sin hälsa kunde Jacob Wallenberg utan problem bli styrelseordförande, både i viktigaste bolaget Stora Kopparberg och i banken. Och ny vd blev nämnde Abenius, en bergsingenjör som kommit till Stora Kopparberg år 1939 och byggt ut svavelsyrefabriken i Falun innan han blev vice vd för hela företaget.

Till styrelsen och ledningen hörde också MW som blev vice ordförande. Bröderna Wallenberg, i 60- respektive 50-årsåldern tillhörde båda sin tids mest erfarna näringslivsmän som inte bara hade rensat upp i Kreugers konkursbo utan haft informella roller i den svenska samlingsregeringens handelsförhandlingar, JW med Tyskland och MW med Storbritannien och USA. De var båda helt överens om lojaliteten mot sitt arv men knappt något annat. De tillhörde i realiteten olika generationer och var helt olika som människor. JW var konservativt liberal och gillade som analytiker att diskutera längs de stora längre linjerna. När det gällde beslut kunde kan visa en påfrestande långsamhet och försiktighet, präglad av recessionerna på 1920-talet som han var. I spekulationsaffärer var JW däremot helt kallblodig. Som person var han närmast blyg.

MW var en pragmatisk, otålig och slitstark handlingsmänniska. Hans ledningsstil var direkt och personlig. MW kunde utveckla en betydande charm men glömde aldrig sitt ärende. Han visade sitt dåliga humör när han ville styra, men tog väl hand om sina lojalaste medarbetare som med tiden beundrade honom över alla gränser. De talade om den oerhörda arbetsförmågan, väldiga kontaktytorna och viljan att vara med sin tid. I en teknisk brytningstid vurmade han för teknikens möjligheter att skapa ett bättre samhälle och trivdes bäst med civilingenjörerna. Ekonomin och finanserna bestämde ju han och hans närmaste bankmän över. MW eller ”Dodde” som han kallades av vännerna var nu vd för Stockholms Enskilda Bank, men skulle snart lämna denna post till äldste sonen Marc och bli en av Europas främsta styrelsepersoner på heltid.

Stora Kopparbergs styrelse var en av arenorna där bröderna möttes och hade sina kontroverser. År 1952 förespråkade till exempel Marcus en mer generös utdelningspolitik men mötte motstånd från brodern som ville plöja ned vinsterna i investeringar och konsolidering.

Abenius skulle vara vd ända fram till år 1966, en epok när bolagets investeringar först ökade med 200 procent fram till 1950 jämfört med kriget och därefter lyfte med 100 procent ytterligare. Han konstaterade när han avgick att Stora Kopparberg under hans ansvarsperiod hade expanderat den totala produktionen med 78 procent jämfört med 32 procent för svensk industri i genomsnitt.

En viktig förklaring till detta var den nämnda investeringen i Domnarvet där ambitionen var att tillverka snart sagt alla handelsstålprodukter till den inhemska marknaden, från tråd till grovplåt. En ny stålprocess hade utvecklats av professor Bo Kalling på Domnarvet. Den effektiva och roterande kaldougnen med syrgasinsprutning som dessvärre skulle komma till korta när japanerna investerade i jätteversioner av de stabilare österrikiska LD-ugnarna. Kaldo ledde också till beroende av den renare och dyrare Bergslagsmalmen.

Vattenkraften fortsatte att vara en fin affär. Nu färdigställdes kraftverket vid Trängslet i Österdalälven med en jättelik dammbyggnad. Vid massaanläggningen i Skutskär lanserade man en egen utveckling av sulfatmassa, den hade ännu inte byggts ut till fördubblad kapacitet men beslutet var taget.

Koncernens stjärnanläggning Kvarnsveden, som höjt produktionen avsevärt med bara rationaliseringar, utrustades år 1956 en stor modern pappersmaskin.

Sorgebarnet var specialstålverket i Söderfors som år 1957 investerade i ett nytt bandvalsverk för rostfria kvaliteter. Precis som Fagersta och Sandviken hade man investerat på keramikprodukten hårdmetall men hamnat i bakvattnet. Även stångstålet stagnerade.

Sammanlagt hade Stora Kopparberg nått en omsättning som i reala termer var fyra gånger så stor som på Lungbergs sista tid och dubbelt så stor som under Lundquists bästa år. Rörelseöverskottet låg på rekordnivå.

Under de här framgångens år under Abenius togs år 1959 ett mycket olyckligt investeringsbeslut, att bygga en cellulosafabrik i kanadensiska Nova Scotia. Ledningen såg inte längre någon möjlighet att expandera skogsindustrin inom Sveriges gränser och i Kanada fanns fortfarande stora skogsreserver på lagom avstånd från kunderna. Provinsregeringen var positiv till projektet och det fanns överskott på arbetskraft, om än oerfaren. Till fördelarna hörde en isfri djuphamn. Detta var de nya transportsystemens tid (se rutan) och det fanns inte längre någon logik för basindustrin med att bara operera lokalt.

Styrelsen var enig men det hör till saken att MW med sin tro på expansion och internationell handel var pådrivande. JW med sin erfarenhet av konjunkturkänsliga industrier och högbelånade projekt förhöll sig däremot skeptisk. Och vem skulle få en så komplicerad anläggning att fungera i en miljö där erfarenheterna saknades? Styrelseordförande sade nej flera gånger, men till slut vek han sig för trycket.

När verksamheten startade några år senare hade man hittat en amerikansk partner med 20 procent av kapitalet och med utfästelse att köpa en stor del av produktionen. Det var inte så svårt att köra igång anläggningen som man trott och råvaran kom fram snabbt och effektivt.

Marknaden däremot blev en stor besvikelse eftersom priserna föll redan under utbyggnadsperioden. När fabriken visade underskott år efter år fick moderbolaget ständigt skicka pengar till Kanada. Man hade valt att tillverka sulfitmassa som visade sig vara mer svårsålt än sulfatmassa och man hade valt att bygga en fabrik som var för liten med tanke på de fasta kostnader som skulle förräntas.

Trots att Abenius kunde presentera ett bra bokslut för sin period sjönk aktiekursen med 100 kronor i oron för de framtida förluster som Nova Scotia kunde orsaka.

***

Rationalisering och standardisering dominerade svenska debatten i det tidiga 1950-talets företag. I Sverige var det särskilt två företagsledare som gjorde stora insatser. Den ene var Assar Gabrielsson, som under sin tid som försäljningschef i SKF hade startat bilföretaget Volvo år 1924. Sedan var han bilföretagets chef. Insatserna för tidmätning var viktigare än skapandet av Volvo, deklarerade han. Ett effektivare industrisamhälle byggdes inte bara med rationellare produktion utan också med en omvälvning av transporterna.

Personbilen fick sitt första genombrott i Sverige dessa år då antalet trefaldigades till 150 000 på kort tid. Hittills hade bilen mest varit för de besuttna i samhället nu blev den symbol för jämlikhet och frihet. Borta var beroendet av tidtabeller för den som skulle resa och det svenska vägnätet byggdes snabbt ut. Redan år 1956 skulle var tionde svensk ha bil och år 1959 var det dags för ”Vägplan för Sverige”. Oljebolagen investerade i ett nät av tankstationer och reparationsverkstäder. Nya förorter planerades för bilburna, precis som i USA.

Bilen manifesterade arbetarnas lönestegringar på 1950-talet, ett reallönelyft på nästan det dubbla. Unga svenskar, som bildade hem, drömde om PV, tv och wc.

Standardstegringen hängde ihop med den breda rationaliseringsrörelsen i amerikansk efterföljd. Genom Saltsjöbadsavtalet från år 1938 hade svenska företag fått en unik förhandlingsplattform med fackförbunden när det gällde att både driva och dela rationaliseringsvinster mellan företag och anställda. I botten låg idén om rättvisa tidsstudier, administrerade av båda parter på arbetsmarknaden.

Allt hade börjat på 1920-talet när ingenjörer med tidtagarur mätte olika arbetsmoment, något som lämnade utrymme för krångliga diskussioner. Det utvecklades därför på 1940-talet i USA ett system för att dela upp varje arbetsmoment i ett antal grundrörelser. För varje liten rörelse kom man överens om en standardtid och till summan av standardtider lades så kallade processtider när man pusslade ihop ett helt nytt arbetsmoment. Poängen med MTM, som systemet kallades, var att det objektivt gick att räkna ut en normaltid som kunde användas till exempel vid förhandling, lönesättning och balansering av olika arbetsstationer.

Till Sverige infördes MTM år 1949 av nämnde Gabrielsson som sedan engagerade sig i användandet och spridningen. Tidmätningssystemet, så framgångsrikt i början, mötte längre fram motstånd.

Sverige var en av USA:s ivrigaste lärjungar. Det utvecklades successivt en ”svensk modell” med kollektivavtal, tidmätning och rättvisa ackord i storföretagen. Den starka tillväxten från mellankrigstiden kunde upprätthållas även om svensk ekonomi inte längre växte snabbare än andra.

Socialdemokrater trodde, liksom amerikanska vänsterdemokrater, vid den här tiden på en ny mer centralstyrd marknadsekonomi. Kreugerkraschen hade bekräftat att den gamla kapitalismens era var slut. Den första demokratiskt valda arbetarregeringen i världen hade visat sig kunna administrera landet.

År 1947 kom propositioner som bildade ett nytt skattesystem med större omfördelning. Systemet omfattade progressiv inkomstskatt, förmögenhetsskatt, en rad indirekta skatter, höjd bolagsskatt, gåvoskatt och vid sidan av arvskatten en progressiv tilläggsskatt som för större kvarlåtenskapen. Den senare var riktad mot de mäktigaste kapitalisterna. Att de nämnda kapitalisterna Jacob Wallenberg och Robert Ljunglöf tillsammans med kollegan Axel Johnson drev en opposition mot det nya sågs nästan som kontrarevolution.

Den svenska välfärdsbudgeten var dock fortfarande i början av 1950-talet betydligt mindre än den från Bismarcks tid i Tyskland, relativt sett. Och de stora exportföretagen lämnades i fred trots tankar om planekonomi. Det räckte om vinsterna fick stanna i de stora företag där de genererades. Tillsammans med bonderörelsen reglerade däremot arbetarrörelsen den inhemska ekonomin, främst livsmedelssektorn och byggnadsbranschen.

Kritiken mot de svenska socialdemokraternas ”kapitalism utan kapitalister” blev ganska lam. Många ekonomer vid den här tiden såg inte dynamiken bland de mindre familjeföretagen. Industrialismen hade funnit sin form och att små projekt som H&M, Tetra Pak, Securitas och Ikea var blivande världsföretag kunde ingen föreställa sig.

Amerikanerna hade på grund av rollen som leverantör under krigstider fram till år 1950 klarat en genomsnittlig ekonomisk tillväxt på drygt 2,8 procent, räknat från år 1913. Av de ledande ekonomierna var det bara svenskar och schweizare som matchade. Räknat i BNP per capita hade de växt ifatt danskarna och britterna som fortfarande låg i Europatoppen standardmässigt. Men mellan USA och dessa låg även Australien, Nya Zeeland och ett tag Argentina. Tre toppländer från tidigare som förlorat mest på krigen var i Österrike, Västtyskland och Nederländerna.

När andra världskriget slutade ägde USA 60 procent av världens industrikapacitet. Den andelen skulle krympa till en fjärdedel på mindre än trettio år, inte för att den amerikanska ekonomin slutade växa utan för att återhämtningen kom igång så starkt i Västeuropa, Japan och Sovjet.

Allt färre amerikaner arbetade i industrin och allt fler i serviceyrken. Under en kort mellanperiod blev kvinnor i alla samhällsklasser ”hemmafruar” vilket hängde samman med produktivitetshöjningar och högre reallöner. Familjer fick råd att avdela mer resurser för skötsel av hemmet, matlagning och barnuppfostran. Detta blev kvinnornas uppgift efter modell från överklassens kvinnor. Männen sågs som externa familjeförsörjare.

Radio, dammsugare, elspis, kylskåp, tv, tvättmaskin, frys och bil var begärliga varor att spara och tjäna ihop till. Dels sparade många av de nya maskinerna tid för hemmafruar, dels krävde inköpen mer intjänade pengar. I en allt stridare ström sökte sig därför kvinnor ut på arbetsmarknaden och på grund av arbetskraftsbristen uppmuntrade politikerna detta. Särskilt i Europas protestantiska länder följde man detta mönster och uppmuntrade förändringen med ny offentlig barnomsorg.

Till bilden av den moderna familjen hörde också mer fritid och semester. De som hade råd började åka på chartersemester och bära särskilda fritidskläder. I den nya sortens familjer fick barnen större ansvar att klara sig själva och matades med mer intryck från omvärlden via radio, tv och grammofon. Det viktigaste blev inte längre att bli accepterade i de vuxnas värld utan att tillhöra sin egen generation.

Den stora eftersläparen var Asien, trots den japanska goda utvecklingen. Så sent som 1840-talet svarade Asien för halva världsekonomin. Nu hade andelen fallit till 18–19 procent trots att 55 procent av världens befolkning levde där. Kina med 22 procent av världens befolkning klarade mindre än 5 procent.

Tyskarna och japanerna fick chans att starta om med demokratisk förvaltning och krediter istället för ständiga förhandlingar om krigsskadestånd och olika brott begångna under världskriget. Det gav fantastiska resultat.

Det negativa blev att världen gick in i en period av tyst kraftmätning mellan USA och Sovjet, det kalla kriget. Stalinisterna hade fortsatt på den inslagna vägen, kolonisation österut efter gammalt amerikanskt föredöme. Gruvor öppnades och kraftverk, vägar, järnvägar, industrier och städer byggdes. Ryssarna läste i tidningarna om de fantastiska framstegen för nationen men köade själva för att få tag på husrum, mat och kläder, det mesta av dålig kvalitet.

Maoismens Kina däremot åstadkom vid den här tiden en så svag ekonomisk aktivitet att landet ägnades marginellt intresse av ekonomer och företag. Med kulturarbetare var det en annan sak.

Många unga intellektuella i hela världen behöll även under 1950-talets ekonomiska expansion ett romantiskt förhållande med världskommunismen. Det var lockande med system som gav de bildade en ledande roll, som alternativ till marknadsekonomins krämare och vulgära konsumenter.

 

 

DET VÅRAS FÖR FÖRETAGET IGEN

I början av 1970-talet tycktes statistiken ett tag vara på centralstyrda ekonomiers sida.

n De rika länderna i väst med USA och Sverige låg visserligen fortfarande i täten och redovisade produktion per capita på ungefär 13 500 kronor, efter många år med 3-4 procents tillväxt. En ökad del av tillväxten kom, som i Sveriges fall, från statliga infrastrukturinvesteringar.

n Japans ekonomi hade växt med nära 10 procent om året och verkade vara på väg att gå in bland de rika länderna redan på 1980-talet eftersom produktionen per capita redan nått på 7 000 kronor. Man talade mer om lyckad statlig dirigering, än om frisläppta aggressiva japanska företag.

n Comeconländernas statistik visade att de bara var ett tuppfjät efter Japan standardmässigt, med 6 000 kronor per capita, och deras ekonomier växte med 5,5 procent. Nordkorea låg före Sydkorea. Världsbanken betecknade statistiken som osäker men publicerade ändå.

Många hävdade därför på fullt allvar att planekonomierna under Sovjet höll på att knappa in på de rika marknadsekonomierna. Någon gång i början av det nya århundradet skulle de båda ligga jämsides. Besök i östländer väckte förstås tvivel men få från väst gjorde sådana besök.

Misstron mot marknadsekonomin hade bitit sig fast i hela västvärlden efter världsrecessionen på 1930-talet. Biståndsarbetare från väst fördömde giriga multinationella företag och hyllade statliga projekt. Land efter land i tredje världen anammade socialismen.

Om man bortsåg från den brittiska lyckades ju alla regeringar, vilka strategier de än drev. Varför inte välja en modell som utlovade trygghet och jämlikhet för alla löntagare och väljare?

Den svenska arbetarrörelsen som systematiskt drev ”den tredje vägens politik” var inte unik. I Storbritannien, Frankrike och Italien fanns starka planekonomiska strömningar. De nationalekonomer som forskade i entreprenörskap avfärdades som gammalmodiga.

Men varken det kinesiska eller sovjetiska systemet levde upp till sina drömmar. Att bygga kraftverk och tunnelbanestationer var en sak men att mobilisera bred aktivitet var omöjligt i ett system som ville kontrollera allt uppifrån, till varje pris.

I en sådan ordning förlorade infrastrukturen stora delar av sitt värde och statistiken blev överdriven. Det kinesiska systemet hade funktionärer som inte vågade rapportera till sina makthavare på ett sanningsenligt sätt. Därför taxerades för höga skatter ut och miljontals människor lämnades att svälta ihjäl under ”det stora språnget”.

Sovjet hade byggt färdigt och kunde inte komma på något mer. Investeringen i lätt industri hade gått dåligt och medborgarna fick leva på hoppet, som de vant sig vid.

I de anglosaxiska länderna vände vinden med högerpolitikerna Margret Thatcher och Ronald Reagan. Det blev det politiskt möjligt att ”privatisera” företag som tidigare bara kunde socialiseras. Den ena politiska ledaren efter den andra i Europa ville också liberalisera snarare än reglera ytterligare. Aktiebörserna vaknade, inte bara i Sverige.

Ronald Fagerfjäll

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom