Välkommen, du har tillgång till Premium-materialet via ett samarbete med Telia Zone!

Faxanders svåra sits

2013-10-01 21:00
Foto: Bertil Ericsson/Scanpix Montage: Jörgen Appelgren

Olof Faxander har varit vd för Sandvik i över två år. Aktiemarknaden har redan tappat tålamodet, men en hel del går faktiskt åt rätt håll.

En nästan oväntat avspänd Olof Faxander klev upp på scenen i Sandvik Coromants lokaler på Mossvägen 10 i Sandviken förra tisdagen. Ett hundratal analytiker, investerare och journalister hade samlats för att få höra honom ge sin bild av Sandviks utveckling det senaste året och, kanske framför allt, få höra om hans syn på framtiden för verkstadsbolaget. Kanske var den stora uppslutningen tillräcklig för att få honom att glädjas, kanske hoppades han också att de nyheter han tänkte annonsera – två förvärv och ytterligare ett omstruktureringsprogram – skulle tas emot med entusiasm.

Men publiken var svårflirtad. I stället för hyllningar för åtgärderna fick Faxander besvara frågor kring den senaste tidens chefsrockader – inte minst varför finanschefen Emil Nilsson lämnade för ett par veckor sedan, efter bara ett drygt år på posten – och det bistra marknadsläget. Såg Sandvik-vd:n verkligen ingen vändning, framför allt på gruvsidan? En viss avmattning i nedgången kunde han skönja, men när efterfrågan skulle komma tillbaka visste han inte.

– Det tar tid, svarade han och tycktes tänka: din gissning är så god som min.

Chefsrockader och föryngring har varit en del av Faxanders uppdrag, men att hitta rätt team har uppenbarligen varit lättare sagt än gjort. Utåt har det uppfattats som om han snarare har rört om än fixat till.

– Olof har kastat upp 100 bollar i luften och det kan man göra om man är en bra jonglör, men han har bara lyckats plocka ned 30, säger en aktör på finansmarknaden som följer Sandvik.

Nej, det är inte mycket som har gått Olof Faxanders väg. Sedan han tillträdde för två och ett halvt år sedan har omsättningen minskat med 14 procent (mätt under första halvåret) och halvårsvinsten backat från 6,8 till 5,5 miljarder kronor. Rörelsemarginalen har backat från 15 till dryga 12 procent. Samtidigt har börskursen fallit med 23 procent. I år, när index har stigit med 18 procent, har Sandvik tappat 10 procent av sitt värde. Som ett extra saltkorn i såret har ärkerivalen Atlas Copco gått upp med 9 procent.

Därför kvarstår finansmarknadens tveksamhet kring om Olof Faxander verkligen är mogen uppgiften.

– Han trampar på alla tår, säger en annan av Affärsvärldens uppgiftslämnare och tillägger att Sandvik är oälskat av utländska investerare.

Fast vid en närmare titt ser det inte riktigt så illa ut som man först kan tro. En hel del i bolaget gå faktiskt i rätt riktning nu. Om konjunkturen lättar finns goda möjligheter för Sandvik att återta positionen som juvel bland svenska industriklenoder.

***

Olof Faxander väckte stort rabalder ganska snart efter sitt tillträde den 1 februari 2011. Mest uppmärksamhet, och i viss mån agg, fick flytten av huvudkontoret från Sandviken till Stockholm. Det var egentligen i första hand en symbolfråga, men det fanns också mycket annat inom koncernen som Faxander hade bestämt sig för att ändra i grunden.

– Sandvik har en mycket stark kultur, den sitter i såväl väggar som golv. Inte mycket blir gjort som ledaren har tänkt sig. Det blir gjort som de anställda har tänkt sig, säger en tidigare anställd med god inblick i bolaget.

– Sämsta sortens bruksortskultur, säger en annan källa som beskriver ett spretigt bolag, som arbetade i silos där såväl erfarenheter som kunskap bevarades som hemligheter inför systerverksamheterna.

Faxander ville skapa ett Sandvik. Han köpte in det börsnoterade dotterbolaget Seco Tools, som under decennier hade fungerat som ett eget börsnoterat och oberoende bolag, trots att det var majoritetsägt av Sandvik. Det märkliga arrangemanget hade existerat så länge att de flesta blev överraskade över det till synes självklara beslutet att integrera bolagen.

Seco Tools skulle införlivas i affärsområdet Sandvik Machining Solutions. I september 2011 lanserade Faxander en ny strategi och presenterade ett antal nedskärningar. Affärsområdet Mining and Construction delades i två enheter för att göra organisationen mer kundorienterad. Och inom affärsområdet Sandvik Materials Technology, SMT, infördes ett rejält förändringsprogram för att få upp lönsamheten. Därtill gjordes personalnedskärningar samtidigt som produktions- och distributionsenheter lades ner. Och så bytte han ut i princip hela ledningsgruppen.

– Föryngring och breddning av ledningsgruppen hade ett särskilt värde. Vi kunde inte ha en ledningsgrupp med folk som bara var något år från pension. Vi ska ha spridning både åldersmässigt, könsmässigt och kulturellt. Vi har haft en traditionell brukskultur i Sandvik, samtidigt har gruv- och anläggningssidorna vuxit upp till att omfatta halva bolaget. Då är det viktigt att se över ledningsfunktionerna, säger Olof Faxander i dag.

Men åtgärderna fick en hel del kritik, både inom bolaget, bland tidigare anställda och i medierna. Det talades om chefskarusell och felrekryteringar.

– Vi har bytt ut stora delar av ledningsgruppen. Mycket har blivit rätt, men inte allt. Jag ser det snarare som positivt att vi åtgärdat felrekryteringar och inte gått och dragit med någon som inte varit rätt person på posten, säger Faxander.

I december förra året lämnade Thomas Schultz rollen som chef för affärsområdet Construction. Och kort därpå, i januari i år, fick Andreas Evertz sparken som chef för Machining Solutions, efter bara lite mer än ett år på jobbet. Han efterträddes av Jonas Gustavsson, som dessförinnan var chef för affärsområdet SMT, och den lediga stolen besattes då av Petra Einarsson. De många bytena har skapat bilden av en ledning i kris. Allra mest oroväckande är att koncernen har haft fyra finanschefer på lika många år. Att Emil Nilsson, finanschefen som handplockades från Ericsson så sent som i september 2012, har slutat är det som har oroat analytikerna mest. Att behöva byta finanschef bara två veckor före en kapitalmarknadsdag ses inte som något gott omen.

– Vi har haft en bra dialog och kommit fram till att det här inte blev rätt för honom. Vi borde ha identifierat Mats Backman redan för ett år sedan, men vi är i alla fall glada att vi har gjort det nu, säger Olof Faxander.

Enligt uppgifter till Affärsvärlden var det Emil Nilssons oförmåga att driva de effektiviseringsåtgärder som Sandvik har lanserat, som blev orsaken till avgången.

– Som finanschef är det viktigt att kunna driva på organisationen och se till att alla levererar på de mål vi sätter upp. Att vara finanschef är ett väldigt krävande jobb. Vi har 150 produktionsenheter runtom i världen. Vår finansfunktion måste driva, utveckla och modernisera.

Det har också ryktats på aktiemarknaden att Sandviks styrelse hade ett finger med i petningen av Emil Nilsson. Något som kan ge bilden av en svag ledare där hans överordnade läger sig i driften av bolaget.

– Det är jag som fattar ett sådant beslut, men det är klart att en CFO, mer än någon annan person, sitter med på styrelsemötena och har en närmare dialog med revisionsutskottet. De var självklart engagerade i frågan, säger Olof Faxander.

Samtidigt behöver inte alla chefsbyten vara tecken på att Sandvik är sjukt. Thomas Schultz lämnade för att bli vd för det danska börsnoterade verkstadsbolaget FL Smidth, ett riktigt toppjobb. Andreas Evertz, tysken som var satt att driva det sammanslagna Coromant och Seco Tools vidare, var en misslyckad anställning, men att han ersattes med en internrekrytering är enligt både analytiker och Olof Faxander ett offensivt drag.

– Jag lärde känna Jonas när han var på SMT och är det något som har visat en stark utveckling så är det det affärsområdet. Nu sätter jag en av mina starkaste spelare på Sandviks viktigaste affärsområde. Det är svårt att driva ett område som visar mycket god lönsamhet, det är lätt att man lutar sig tillbaka och är nöjd. Nu är det Jonas uppdrag att se till att vi alltid är på tårna. Det är ett aktieägarvänligt drag, säger Faxander.

Olof Faxander menar att han har flera bra kort i rockärmen. Han nämner kinesen Dinggui Gao, som i maj utsågs till chef för affärsområdet Construction, som ett av dem. Att den MBA-utbildade kinesen tar sig västerut efter att ha arbetat några år i Kina är något som bland annat Financial Times har uppmärksammat som insiktsfullt och framtidsinriktat. Olof Faxander nämner också SMT:s nya chef Petra Einarsson. Att ledningsgruppen numera består av personer av olika kön, från flera kontinenter och med en bredare åldersspridning är något han är uppenbart stolt över.

För en utomstående är det svårt att i dag bedöma det som Faxander har åstadkommit med koncernledningen under sina 30 första månader. Man kan lika gärna se det som att han har fått mycket gjort, och snabbt och osentimentalt har åtgärdat sina egna felsteg, som att han har misslyckats med att hitta bra chefer och skapat onödig oro i organisationen. Men om inte chefskarusellen tappar fart under det kommande året och de tillsatta cheferna börjar leverera, ja då lär domen över Faxander bli hård.

***

Intresset för den krullhårige och karismatiska Jonas Gustavsson var stort på kapitalmarknadsdagen förra veckan. Under de senaste två åren har han åstadkommit något som alla trodde var omöjligt. I en vikande marknad lyckades han växa rörelsemarginalerna inom SMT till all-time-high, 10,3 procent. Omstruktureringsprogrammet ”The Step Change Program” för tankarna till typiska mangementkonsultklichéer, men det har uppenbart fungerat.

SMT har annars varit Sandviks sorgebarn. Lönsamheten har släpat efter och det har satt tryck på Sandviks aktiekurs. Aktieanalytiker har i flera omgångar propagerat för att affärsområdet ska knoppas av, och kanske mest för att blidka dem gjorde Olof Faxander tidigt klart för marknaden att om det inte gick att få upp lönsamheten så skulle Sandvik söka efter en ny ägare.

Målet var att öka lönsamheten, stärka bolagets ledande position inom några nyckelsegment och reducera kostnadsbasen. Och det är precis vad Jonas Gustavsson har lyckats med.

– SMT har högre rörelsemarginal än det någonsin har haft tidigare. Det betyder att diskussionen om affärsområdets framtid inte är någon brännhet fråga. SMT tjänar bra med pengar, visar konkurrenskraft och lönsamhet. När jag började på Sandvik, var kritiken mot SMT stark och volatiliteten som var förknippad med verksamheten ett ständigt samtalsämne. Då frågades det ofta om försäljning, i dag får jag ganska sällan den frågan. Jag känner ingen press, säger Olof Faxander.

Men det finns fortfarande investerare och analytiker som inte har släppt tanken. Någon talar förhoppningsfullt om Sandvik som ett ”SCA-case”, alltså knoppa av mindre lönsamma delar och ställ om försäljningen till områden där pengarna finns. Och det går inte att utesluta att det blir så.

– Vi gör naturligtvis olika typer av analyser och tittar hela tiden på möjligheter. Det är ju en del av ledningens och styrelsens roll, säger Olof Faxander.

SMT:s utveckling de senaste två åren kan dock ändå ses som ett tecken på att åtminstone en del saker går åt rätt håll inom Sandvik.

***

Traditionellt har fotfolket styrt affärsområdet Sandvik Machining Solutions. Den ledare som har kommit på kant med sina anställda har haft det näst intill omöjligt att få igenom sina idéer. Det är dock inte så att kulturen har varit rakt igenom dålig. Sandvik Machining Solutions är Sandviks hjärta och har varit en lönsam och lyckosam verksamhet i många år. Därmed sitter de anställda på ett trumfkort som kan sammanfattas i devisen ”laga inte det som inte är trasigt”. Samtidigt finns konkurrenter, inte minst det Warren Buffett-ägda Iscaar, som har klart högre marginaler än vad Sandvik har. Det är dessa marginaler som Olof Faxander ser framför sig även för Machining Solutions och som gör att han vill skapa ett Sandvik.

– Sandvik var nästan som en federation, säger Olof Faxander.

Hittills har affärsområdena verkat med stor självständighet. Inte ens forskning och utveckling som flera bolag kunde dra nytta av har samordnats i någon nämnvärd utsträckning. På så sätt är koncernen mer hierarkiskt organiserad i dag, med ett moderbolag som ligger över affärsområdena. Därifrån styrs exempelvis forskning och utveckling med koncerngemensamma kompetenscenter i både Indien och Kina. Från moderbolagshåll drivs också kostnadssynergier inom finans och it och ett program för att ta tillvara talanger.

Införlivandet av Seco Tools var också ett tydligt steg mot en starkare samordning. Coromant, Seco Tools och även tyska Walter och franska Safety, som Sandvik också heläger sedan några år tillbaka, ska integreras. Det arbetet drevs från början av långvägaren Anders Thelin och togs senare över av tysken Andreas Evertz. Han hann dock knappt börja innan det var dags att säga adjö. Aningen förbluffad packade han ihop sina saker och åkte tillbaka till Tyskland.

– Det han borde gjort på två, tre månader, hade tagit ett år. Faxander har ju inte heller så mycket tid på sig, säger en av Affärsvärldens källor.

Men Olof Faxander håller skenet uppe.

– Det har gått väldigt bra, bättre än vi stakat ut. Vi har visat att vi kan behålla Seco som ett självständigt varumärke gentemot kund och samtidigt hämta hem synergier längre bak i ledet.

I samband med det andra omstruktureringsprogrammet, som presenterades i november 2012, talades också om ytterligare aktiviteter för att uppnå skalfördelar. Seco Tools distributionscenter i Troy i USA skulle stängas och produkterna föras över till distributionscentret i Kentucky. Därtill skulle personalstyrkan i Fagersta minskas, vilket tillsammans väntades ge besparingar om 150 miljoner kronor. Initiativen förväntades sammantaget medföra engångskostnader som belastar resultatet med närmare 100 miljoner kronor under fjärde kvartalet 2012 respektive 200 miljoner kronor under 2013.

De åtgärderna är genomförda, även om siffrorna i halvårsrapporten 2013 knappast fick marknaden att ta glädjeskutt. Besparingarna åts delvis upp av försämrade valutaeffekter och marginalerna pressades av sjunkande försäljning. Men affärsområdet har ändå hållit emot hyggligt i en svag marknad.

I samma omstruktureringsprogram sades att Machining Solutions skulle öka tillväxt och lönsamhet, och utvärdera möjligheter till expansion inom angränsande områden. Där har Sandvik en del kvar att göra. Men Jonas Gustavssons budskap under kapitalmarknadsdagen var tydligt. Machining Solutions ska utveckla verksamheten vidare mot mellansegmentet. På så vis ska Sandvik säkra den framtida tillväxten. Aktiemarknadens rädsla för att det ska pressa marginalerna framöver, avfärdade Jonas Gustavsson.

– Vi ser en glidning från mellansegmentet upp i premiumsegmentet. Det är möjligt att det får effekter på marginalerna. Men vårt inhopp i mellansegmentet kommer inte att försämra vår lönsamhet, sa han.

***

Den viktigaste orsaken till att Sandviks kurs släpar och att marknaden ifrågasätter bolagets framtidsutsikter är att investeringarna i gruvindustrin har tvärdött. Produkter till gruv- och råvaruhantering, som tillsammans med anläggningsmaskinerna har vuxit sig till att utgöra halva Sandvik, har fått känna av en rejäl inbromsning i spåren av finanskrisen 2008. Aktiemarknaden hoppades att Olof Faxander skulle prata om en vändning på kapitalmarknadsdagen, men det mest hoppingivande han kunde krysta ur sig var att den negativa trenden håller på att plana ut. Någon ökad efterfrågan ser han inte, åtminstone inte under innevarande år.

– Den låga investeringstakten kommer att bestå något eller några år framåt. Dippen är inte något som handlar om några kvartal, det tar lite tid.

På marknaden finns farhågor att investeringsnivåerna inom gruvnäringen 2007 var uppblåsta och knappast kommer tillbaka. Men så pessimistisk är inte Faxander.

– Allt talar för att efterfrågan kommer tillbaka. Urbaniseringen fortsätter, välståndet ökar, säger han.

Sandvik-chefen vågar till och med använda ordet ”superkonjunktur”. Något som hans företrädare Lars Pettersson fick utstå mycket kritik för att han använde strax innan marknaden tvärnitade och Sandvik, år 2009, uppvisade den största förlusten i företagets historia som sträcker sig tillbaka till tiden för det amerikanska inbördeskriget.

– Vi är bättre på att hantera volatiliteten i dag, än vi var senast. Det syns i vår resultatutveckling, säger Faxander.

Då uppstår förstås risken att han har tagit i för mycket på besparingssidan. Det har redan uppstått komplikationer med en av storkunderna, Boliden. Och om Sandvik inte kan hantera en kund på hemmamarknaden, där högsta ledningen förstår språk och kultur, hur ser det då ut i resten av världen?

– Det har kommit fram en del anekdotiska bevis på att Sandvik inte sköter sin service riktigt bra. Jag är lite oroad över att de har skruvat ner för hårt. Sandviks maskiner håller toppklass, men det verkar vara lite oordning i serviceorganisationen, säger en analytiker.

Trots besparingsprogrammen har marginalerna också fallit i affärsområdet Mining (dock från höga nivåer). Första halvåret förra året var marginalen 18 procent, motsvarande period i år var den 14. Då ska tilläggas att omsättningen under perioden rasade med 30 procent.

***

Nej, Olof Faxander får inga lovord från aktieanalytiker och investerare efter två och ett halvt år på posten. De jämför gärna Sandvik med arvfienden Atlas Copco, som går från klarhet till klarhet, både affärsmässigt och på börsen. Men det är också något i hans person som väcker frågetecken, enligt en analytiker.

– Jag vet inte vad det är i hans utstrålning som inte tilltalar marknaden. Han har lite av Leif Östlings rykte, med den skillnaden att Östling alltid levererade. Kanske handlar det om en viss snarstuckenhet, han låter lite som en stockholmsbratt, säger en analytiker.

Samtidigt är ett 150-årigt bolag inget man förändrar i en handvändning. Olof Faxander har nog ruskat om så gott han har kunnat.

– I marknadsmotvind kan man lyfta organisationen. Då får man ett förändringsmandat och kan trimma kostnaderna. Vi har också ett fantastiskt fokus på produktutveckling nu. Det lägger en oerhört stark grund när marknaden kommer tillbaka. Vi är ett oerhört mycket mer trimmat bolag nu, säger han.

Om bara den där förgrymmade konjunkturen ville vända, ja…

Lotta Dinkelspiel

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom