Lastad med risk

2014-11-25 21:00 Birgitta Forsberg
Foto: Kasper Palsnov/TT

OW Bunkers undergång kantas av en rad usla beslut och direkta lögner. Enda vinnaren är svenska riskkapitalbolaget Altor, som sålde inOW Bunker på börsen som ett lågriskbolag. Här är hela historien.

Det var mulet och småkallt i danska Ålborg onsdag den 5 november. Regnet skulle komma runt lunch, men ingenting tydde på något större oväder. Inte heller inne i oljehandlaren OW Bunkers moderna vita låda till huvudkontor vid hamnen i Nørresundby fanns det något tecken på att en ny storm var i antågande.

Inte bara ledningen, med vd Jim Pedersen i spetsen, fanns på kontoret den här dagen, utan även alla landschefer, inklusive de från Singapore. Bolaget hade 600 anställda, 20?000 aktieägare och var verksamt i 29 länder.

Omsättningen på drygt 125 miljarder svenska kronor var en av de högsta på Köpenhamnsbörsen. Men vinsten före skatt var inte lika imponerande. År 2013 landade den på knappt 620 miljoner kronor, en marginal på 0,5 procent. Men den relationen mellan omsättning och vinst var normal för ett oljehandelsbolag.

Den här morgonen ringde styrelseledamöterna in till ett telefonmöte. Eftersom ledamoten Tom Behrens-Sørensen bor i Kina var det svårt att sammankalla alla fysiskt med kort varsel.

Styrelseordförande, den ansedde juristen Niels Henrik Jensen, kunde sammanfatta läget: Nordea, Danske Bank och de elva internationella bankerna verkade luta åt att ställa upp med krediter. Bolaget var räddat.

Styrelsen hade ingen aning om att ovädret bara var någon timme bort. En storm som skulle få det företag som det svenska riskkapitalbolaget Altor hade satt på börsen bara ett drygt halvår tidigare att förlisa.

***

Dalmasen Harald Mix är en kändis i svenskt näringsliv. Som lite av ett finansiellt underbarn har han varit med om att starta två riskkapitalbolag. Först IK, där Björn Savén var huvudperson, och sedan Altor, där han själv är fixstjärnan.

År 2007 tittade Harald Mix och hans kolleger på Wrist Group, ett företag som skeppshandlaren Ove Wrist hade startat på 1950-talet och som försåg skepp med varor. År 1966 pensionerade sig Ove Wrist, men hans bolag levde vidare. År 1981 startade Wrist Group bolaget OW Bunker & Trading, som levererade och handlade med bunkerolja, alltså fartygens drivmedel.

Altor köpte hela Wrist Group och betalade drygt 1,2 miljarder svenska kronor, enligt uppgifter i danska tidningar. Altors plan var att få bolaget att växa kraftigt och sedan sälja det.

Harald Mix var med från början och satt i styrelsen för OW Bunker.

Koncernen sysslade med tre saker:

1.?Den hade 30 mindre båtar som transporterade bunkerolja till stora lastfartyg och kryssningsfartyg.

2.?Företaget var återförsäljare av olja, det vill säga sålde dels fysisk olja till rederier, dels oljekontrakt vidare till andra i branschen. OW Bunker var enligt egen utsago världens största leverantör av olja.

3.?Bolaget erbjöd också sina kunder att hantera deras risk, eftersom oljepriset är volatilt. I sin riskhanteringsdivision handlade bolaget med olika finansiella instrument. ”I tider av osäkerhet hjälper vi kunder att göra det oförutsägbara förutsägbart”, står det på hemsidan.

Bunkerolja, även kallad tjockolja, är det smutsigaste av det smutsiga. När raffinaderierna gör flygfotogen, bensin och diesel av råoljan blir det en sorts trögflytande slaggprodukt kvar – bunkerolja. Den är klassad som ”giftig”, till skillnad från till exempel dieselolja som endast anses ”miljöfarlig”.

Bunkermarknaden är delvis rena vilda västern. Oljepriset är instabilt, vissa kunder är inte alltid solventa och handeln med terminer och andra papper är avancerad. Handlarna i branschen kan få stora bonusar och somliga är kända för att spendera dem på röjiga fester, öppna sportbilar och flotta lägenheter. Men de stora bolagen, som OW Bunker, har gjort marknaden mer rumsren.

Samtidigt är marknaden lokal. Den trögflytande smeten till olja måste hållas varm för att inte stelna och det lönar sig inte att transportera den långa sträckor. Därför köpte OW Bunker oljan från lokala raffinaderier, eller lokala bunkeroljeföretag, när fartygs-ägarna behövde tanka sina skepp.

Förr i tiden hade kaptenen kontanter i ett kassaskåp på fartyget och betalade direkt vid leverans av bunkerolja. Hur utblandad med vatten oljan var kunde fartygschefen dock aldrig veta. Nu för tiden är handeln institutionaliserad.

Att OW Bunker i stor utsträckning ett var finansieringsföretag uppmärksammades inte så mycket. Bolaget fick ofta 25 dagars kredit när det köpte olja från raffinaderierna, medan kunderna hade 30 dagar, ibland upp till 60 dagars kredit, enligt en källa. Eftersom rederiernas kostnad för bunkerolja har exploderat på senare år är fartygsägarna ofta villiga att betala lite mer för oljan om de får längre kredit.

På grund av tidsskillnaden mellan bolagets egen kredit och kundernas längre kredit låg OW Bunker oskyddad i flera dagar, ibland upp till en månad. Men risken var egentligen inte stor eftersom OW Bunker, enligt reglerna, hade rätt att konfiskera fartyg från den kund som inte betalade. Krediterna var alltså säkrade. Dessutom hade OW Bunker ett eget kapital på 1,6 miljarder kronor för att backa upp sin funktion som finansiär. Därtill är det kutym i branschen att omedelbart skicka räkningen till den bank som hanterar krediten, och det är också banken som ser till att räkningen blir betald.

Marginalerna var samtidigt lövtunna och det var ytterst viktigt att skydda sig mot kreditförluster. Men lönsamheten i förhållande till bruttovinsten var drygt 40 procent och avkastningen på eget kapital 20 procent, så det var verkligen ingen dålig affär. Inte förrän på slutet.

Samtidigt är branschen full av handlare och andra lycksökare som snabbt vill bli rika. Och OW Bunker hade alltså en riskhanteringsavdelning. Här kunde bolaget ta positioner på marknaden – något som ledningen förnekat att företaget gjorde, enligt medieuppgifter.

När Altor beordrade full fart framåt i maskin blev OW Bunker aggressivt på marknaden. Här gällde det att ta kunder, handla mera och på så vis få upp omsättning och vinst. Ledningen fick aktie- och bonusbelöningar och satte press på organisationen, enligt Berlingske Nyhetsbyrån. Gradvis ändrade sig kulturen till att bli mer risktagande, enligt byrån.

***

I önationen Singapores hamn, utanför Malackahalvöns sydspets, lastar och lossar båtar ständigt. Här finns världens största marknad för fartygsbränsle.

OW Bunker hade funnits här sedan år 1992. Men i augusti 2012 öppnades ytterligare ett dotterbolag i Singapore: Dynamic Oil Trading, vars omsättning växte från noll till 15,5 miljarder kronor till slutet av år 2013, enligt sajten Shippingwatch. Samtidigt växte det gamla dotterbolaget, OW Bunker Far East, med 41 procent till 35 miljarder kronor år 2013, enligt sajten.

Till skillnad från det gamla dotterbolaget hade det nya ingen licens för att handla med bunkerolja i Singapores hamn, enligt samma sajt. I stället ägnade Dynamic Oil Trading sig åt att handla med andra bunkerbolag.

Den singaporianska marknaden är så stor att små spelare agerar återförsäljare och lånar kreditlinor och leveranskontrakt på bunkerolja från stora bolag, som i sin tur agerar mellanhand mot en avgift. De små bolagen använder krediten för att köpa olja för leverans till fartygsägare. I branschen kallas detta sleeving.

Metoden är riskfylld eftersom det rör sig om stora volymer och eftersom ett bolag som erbjuder sleeving inte kan ta fartygen från köparen om denne inte betalar – av den enkla anledningen att köparen inte äger några stora fartyg utan själv är en oljeleverantör. Sleeving kan alltså jämställas med ett lån utan säkerheter.

OW Bunkers dotterbolag Dynamic Oil Trading erbjöd sleeving till bland annat Tankoil Marine Services. Tankoil var en raket på bunkermarknaden i Singapore. Från år 2012 till år 2013 gick bolaget från plats 66 eller 67 till plats nummer sju på listan över sjöfartsnationens största leverantörer, enligt medieuppgifter. Med andra ord tycks OW Bunkers nya dotterbolag och Tankoil ha växt i symbios.

OW Bunkers Singaporeverksamhet stod i fjol för 28 procent av bolagets omsättning. Samtidigt hade de båda singaporianska dotterbolagen mycket tunna bruttomarginaler – 0,6 procent för det nya och 0,3 procent för det gamla, enligt Shippingwatch. Med tanke på att konkurrensen inte är mindre på andra ställen och hela bolagets vinstmarginal före skatt, alltså efter alla kostnader, var 0,5 procent år 2013 måste vinsten även komma någon annanstans ifrån. Flera branschkännare Affärsvärlden talat med gissar att resten kom från spekulation i oljepriset i bolagets riskhanteringsdivision.

***

Den sportige och vinälskande Søren Johansen var den som från Altors sida skötte OW Bunker. Den blonde, smale dansken kände bolaget väl eftersom han tidigare, när han var partner på advokatfirman Kromann Reumert, hade varit rådgivare åt företaget. När han år 2011 började på Altor fick han bland annat hålla i OW Bunker.

Efter att OW Bunker legat några år i Altors hamn ansåg Søren Johansen, Harald Mix & Co att det var dags att sälja. Den 1 januari 2013 delade Altor bolaget i två: oljehandlaren OW Bunker och provianteringsföretaget Wrist Ship Supply. Ordet ”trading” fanns inte längre med i moderbolaget OW Bunkers namn.

Flera intressenter räknade på OW Bunker. Samtidigt satte ledningen press på de anställda att prestera ännu bättre siffror, för att få bolaget sålt, enligt Berlingske Nyhetsbyrån. År 2013 växte bolaget om den största bunkeroljeleverantören, amerikanska World Fuel Services, genom att landa på en omsättning på 125 miljarder kronor och runt 7 procent av världsmarknaden.

Sedan Altor köpte bolaget 2007 hade det fördubblat omsättningen och trefaldigat vinsten.

Men Altor fick inte OW Bunker sålt till ett attraktivt pris. Harald Mix, Søren Johansen och resten av Altors ledning beslutade sig i stället för att börsnotera företaget.

Altor behöll två personer i styrelsen, Søren Johansen, som blev vice ordförande, och svensken Petter Samlin, som innan han år 2006 började på Altor jobbat på Deutsche Bank. Både Johansen och Samlin satt även i ett antal andra styrelser. Johansen hade minst nio andra styrelseuppdrag, varav sju som ordförande. Frågan är hur han hann sköta allt.

Altor framställde OW Bunker som tryggt, med stabil intjäning – nästan oavsett hur oljemarknaden betedde sig. Enligt prospektet hade bolagets styrelse satt en gräns för maximalt öppna, det vill säga inte säkrade, positioner på 200?000 ton olja. Men vd Jim Pedersen, som hade jobbat i OW Bunker sedan 1992, hade sänkt gränsen till 100?000 ton. Och det var den siffran som gällde i det dagliga arbetet.

I prospektet nämnde bolaget ingenting om Dynamic Oil Trading eller sleeving eller eventuell spekulation i oljepapper. Däremot stod det att OW Bunker hade ökat sin verksamhet i Singapore.

I presentationen för de mindre danska aktieägarna skrev OW Bunker, enligt tidningen Berlingske: ”OW Bunker har en konservativ inställning till risk, som styrs centralt och ständigt övervakas av ledningen.”

Allt såg betryggande ut. Även om det – som i alla prospekt – stod att saker och ting kunde gå snett, fanns där också ett betryggande tillägg: ”Vi har dock system på plats för att minimera risken för att enskilda anställda överskrider gränsen för sina positioner.” Men som historien visat ett antal gånger, i många branscher, är det i princip omöjligt att hindra enskilda traders från att gå för långt.

Vissa investerare snörpte ändå på munnen. Hur kunde det vara möjligt att hålla bolaget stabilt på en så osäker marknad som olja? En investerare som Affärsvärlden talade med någon månad före kollapsen ansåg att siffrorna inte var transparenta. Hur hade bolaget egentligen gått kvartal för kvartal i finanskrisen i Altors ägo? Han tyckte inte att det framgick ordentligt och hade inte köpt några aktier vid noteringen.

Däremot investerade 20?000 andra i OW Bunker. Altor kammade hem 4,3 miljarder svenska kronor på att sälja 65 procent av aktierna. Övriga 35 procent behöll Altor Fund II, alltså Harald Mix och hans riskkapitalister. Med andra ord gjorde Altor en bruttovinst på runt 3 miljarder svenska kronor vid noteringen (4,3 miljarder minus köpeskillingen för hela Wrist Group på drygt 1,2 miljarder) plus att Altors Fund II fortfarande helägde Wrist Ship Supply. Enligt två av Affärsvärldens källor fick Altor sex gånger pengarna på själva OW Bunker.

Vd Jim Pedersen sålde även han en del av sina aktier vid noteringen, för mer än 35 miljoner svenska kronor, enligt den danska tidningen Børsen. Pengar som han bland annat använde för att i maj i år köpa ett hus för nästan 18 miljoner svenska kronor i Ålborg, enligt tidningen.

I början av april i år började aktien handlas till 145 danska kronor. Bolaget fick därmed ett börsvärde på drygt 6,5 miljarder svenska kronor.

Aktien steg på börsen och utåt såg allt bra ut. I maj kom den svenska investmentbanken Carnegie med en mycket positiv analys. Riktkursen sattes till 220 danska kronor att jämföra med dåvarande börskurs på 184,50 kronor. Med andra ord en potential på nästan 20 procent. Carnegie var för övrigt en av bankerna som satte bolaget på börsen. Banken hade dessutom samma huvudägare som OW Bunker – Harald Mix Altor – även om innehaven låg i olika fonder.

***

I det platta, vita huvudkontoret i Ålborg och på kontoret i Hellerup i Köpenhamn köpte och sålde OW Bunkers riskhanteringsenhet oljepapper. I slutet av juni började oljepriset falla och det fortsatte falla under sommaren (se kurva ovan).

OW Bunker började bli pressat och bestämde sig, enligt tidningen Børsen, för att öka försäljningen av olja markant genom att ta på sig en större del av kundens risk för fallande oljepriser. Tanken var att bunkerolja inte skulle följa råoljepriset slaviskt, enligt tidningen. OW Bunker säkrade sina kontrakt inom en korridor med ett tak och ett golv för oljepriset. OW Bunker handlade så mycket att bolaget, enligt en insatt källa, hanterade runt 40?000 olika kontrakt.

Därtill kom en speciell affär. Riskhanteringschefen, som var revisorsutbildad och jobbat i bolaget sedan år 2002, hade själv tagit en position för stigande oljepris, enligt Børsen.

Det verkar ha gått till som det brukar göra i tradingskandaler: tradern som ligger på minus tar allt större risk med förhoppningen att på så vis åter hamna på plus.

Riskhanteringschefen hade, enligt Børsen, fördubblat sin position. Den var som mest uppe i mer än en miljon ton, enligt Børsen. Alltså en tio gånger större position än bolaget, enligt prospektet, skulle befatta sig med. Och priset på bunkerolja bara föll. Tvärtemot OW Bunkers handlares antaganden, sjönk bunkeroljan i linje med råoljepriset. I september gick priset genom golvet i OW Bunkers säkringar i ett antal positioner.

När styrelsen samlades för ett möte på huvudkontoret 2 oktober 2014 förklarade ordförande Niels Henrik Jensen vad han och övriga ledamöter redan visste: Bolaget skulle möjligen vara tvunget att utfärda en vinstvarning på nästan 150 miljoner svenska kronor. Den del som erbjöd kunder riskhantering inom olja hade alltså inte säkrat OW Bunkers egna oljepapper tillräckligt.

Den 7 oktober kom vinstvarningen. Förlusten i handeln beräknades bli 163 miljoner svenska kronor, men en del av pengarna skulle kunna räddas om oljepriset steg. Förlusten var nämligen inte realiserad utan fanns tillsvidare endast i böckerna. I förlusten ingick ”ett stort inslag av skydd mot ytterligare fall i oljepriset”, skrev bolaget.

I kvartalsrapporten som kom 23 augusti stod det att förlusten var uppe i drygt 180 miljoner svenska kronor. Att beloppet ökat berodde på mer exakta beräkningar, enligt bolaget. ”Men OW Bunker är skyddat från ytterligare förluster annat än den ovan nämnda utan extra kostnader för att skydda mot ytterligare oljeprisfall”, skrev bolaget i rapporten, som var godkänd av både ledningen och styrelsen.

Hedgefonderna förberedde stämningar, enligt en källa. OW Bunker skulle ju inte spekulera alls.

Redan nu såg det illa ut för Altor och Harald Mix. Att sätta ett bolag på börsen som redan efter drygt ett halvår måste vinstvarna på grund av problem med sin egen riskhantering på ett område där bolaget ska hålla kunden i handen ser inte bra ut.

Oljepriset fortsatte sin färd nedåt. Söndagen den 2 november fick styrelsen veta att riskhanteringsenheten nu låg på ett minus på 1,1 miljarder svenska kronor. Risk-hanteringschefen fick sparken. Att bolaget var skyddat mot vidare nedgång stämde alltså inte.

Styrelsen och ledningen försökte nu febrilt få bankerna att hålla kreditlinorna öppna. Om bankerna drog bort krediten skulle bolaget falla. Bolaget sysslade ju som nämnts med finansiering och kunde inte ligga öppet mot kund utan sina krediter.

***

Den där mulna onsdagsmorgonen 5 november när styrelseledamöterna ringde in till konferenssamtalet såg allt ut att ordna sig. Nordea och Danske Bank var med på tåget och de övriga elva internationella bankerna verkade luta åt att ställa upp. Bolaget hade förberett pressmeddelanden. Allt skulle bara klubbas i styrelsens möte per telefon.

Då ringde vd Jim Pedersen, enligt en källa, in till styrelsens konferenssamtal.

–?Vårt Singaporekontor har bedragit oss, sa han.

Alla dotterbolagschefer fanns, som nämnts, på plats på huvudkontoret i Ålborg och nu hade Pedersen pratat med Singapore-chefen.

Vad som hänt i Singapore var att kunden Tankoil Marine Services hade en skuld till OW Bunkers singaporianska dotterbolag Dynamic Oil Trading. Skulden hade nu vuxit till 925 miljoner svenska kronor. En händelse som inte hade med tradingförlusterna att göra. Bolaget hade alltså drabbats av två helt skilda smällar – samtidigt.

Styrelseledamöterna frågade genast vd Jim Pedersen om det inte gick att kräva kunden på pengarna. Svaret var negativt. Ledningen bedömde att kunden inte kunde betala. Singaporechefen förnekade dock i danska tidningar att det skulle röra sig om ett bedrägeri utan hävdade att huvudkontoret hela tiden känt till situationen.

Att ett så stort hål kunde finnas i räkenskaperna berodde på att det enorma kassaflöde som rann genom bolaget gjorde att nya fräscha pengar tillfälligt kunde täcka upp för det som fattades.

Styrelseordförande Niels Henrik Jensen och övriga styrelseledamöter var minst sagt skakade. En tradingsmäll på 1,1 miljarder svenska kronor plus en kundförsäljning utan täckning på 925 miljoner kronor blir totalt drygt 2 miljarder kronor. Det egna kapitalet var nu utraderat.

Styrelsen vände sig till bankerna, som omedelbart stängde kreditlinorna. Nu fick det vara nog.

Styrelsen och ledningen skickade ut ett pressmeddelande om de grava problemen och aktien handelsstoppades. Samtidigt förhandlade styrelsen och ledningen med bankerna till klockan fyra på torsdagsmorgonen för att försöka förmå dem att öppna kreditlinorna igen. Men till ingen nytta.

På torsdagen skickade ledningen ut ett pressmeddelande om att de två affärsdrivande dotterbolagen skulle försättas i rekonstruktion hos domstolen i Ålborg. Därmed återstod endast ett skal, det börsnoterade holdingbolaget OW Bunker som inte självt bedrev någon verksamhet.

Kreditskruven drogs omedelbart åt. Hela marknaden bygger, som nämnts, på kredit. De 25 dagar som OW Bunker hade på sig att betala raffinaderierna krympte oljekokarna nu till fem dagar – när de inte begärde kontant betalning. Samtidigt hade OW Bunkers kunder fortfarande 30 dagars kredit eller mer. Nu var bolaget tvunget att ligga öppet 25 dagar – eller mera. Utan kreditlinor från bankerna.

–?Så fort du tappar din kredit är du körd, säger en källa som kan marknaden.

Redan på fredagen, den 7 november, var läget akut. Om inte bolaget fick in pengar direkt skulle konkursen vara ett faktum. Frågan gick, enligt två källor, till Altor, som konsulterade ledningen. Situationen såg mörk ut. Altor bedömde att det var omöjligt att rädda bolaget utan bankernas hjälp. När riskkapitalbolaget inte öppnade plånboken sjönk OW Bunker till botten. På två dagar hade bolaget alltså gått från att vara fullt fungerande till att fallera.

***

Kunderna började genast gå till andra bunkerbolag. Skepp låg ute på redden och behövde olja. OW Bunkers problem spreds som ringar på vattnet. Kreditkraven ökade på övriga bolag och de usla marginalerna steg för en gångs skull. Stora, stabila bolag drog det längsta strået.

Samtidigt som marknaden skakade satte sig representanter för OW Bunkers revisionsfirma Deloitte på ett plan till Singapore. Nu skulle firman försöka reda ut vad som egentligen hänt. De små aktieägarna kände sig förda bakom ljuset. Altor hade presenterat ett stillsamt handelsbolag som tog ytterst begränsade risker. I stället visade det sig vara rena kasinot. Stora tradingförluster och en enorm kreditförlust på en enda månad. Altor kan sannolikt vänta sig ett antal stämningar.

Konkursförvaltarna har, i skrivande stund, fullt sjå med att säkra tillgångar. De säger sig inte ha tittat på vad som ligger bakom konkursen. OW Bunker är skyldigt banker och pensionsfonder drygt 5,5 miljarder kronor och är skyldig 150 motparter på marknaden nästan lika mycket i obetalda oljeräkningar, enligt nyhetsbyrån Reuters.

Banker som sitter med OW Bunkers kundfakturor kräver att få betalt direkt. Enligt Shippingwatch har den holländska banken ING uppträtt aggressivt när den krävt pengar för bränsle som OW Bunker sålt. Även andra parter – konkursboet, samarbetspartners, hamnar, raffinaderier – strider för att få pengar. Kunderna pressas från flera håll att betala samma räkning till olika aktörer.

För Altors del sällar sig namnet OW Bunker till installationsbolaget Relacom och båttillverkaren Nimbus. Relacomkraschen kallade Dagens Industri för ”ett av Sveriges största riskkapitalhaverier genom tiderna”. Bankerna – Nordea, HSH Nordbank och DNB – fick ta över Relacom. Ändå ställde Nordea upp som en av långivarna i OW Bunker.

–?Vi tycker att det här är djupt tragiskt för alla inblandade parter, säger Harald Mix.

En av Affärsvärldens källor tror dessutom att bankerna kommer att få tillbaka sina pengar i OW Bunker.

Altor stängde för sin del sin senaste fond i somras och behöver just nu inte kapital från investerare. Därtill har Altors investerare inte gått back på OW Bunker – tvärtom.

–?Vi är en av fyra fonder i världen som har haft bäst avkastning de senaste elva åren. Våra investerare är trygga. De stöttar oss och lider med oss i det här, säger Harald Mix.

Styrelsen skickade i slutet på förra veckan ut ett pressmeddelande där ledamöterna påstår sig inte ha känt till problemen i bolaget.

Men flera personer i näringslivet som Affärsvärlden talat med anser att både ledning och styrelse i OW Bunker rimligen visste vad riskhanteringsdivisionen sysslade med, även om styrelseledamöterna kanske inte kände till enskilda affärer. Och ledningen borde ha känt till upplägget som Dynamic Oil Trading använde i Singapore – liksom de risker upplägget förde med sig.

Nu väntar en utredning som ska klarlägga vad som har gått fel samt stämningar. Exempelvis förbereder danska aktiesparare en rättsprocess. Altor och Carnegie tillhör dem som kan hamna i skottgluggen.

Vd Jim Pedersen påstås inte vara på -kontoret när Affärvärlden söker honom och det går inte att lämna meddelande. Även -andra verkar ha försvunnit från jordens yta. På OW Bunkers webbplats är två foton och ett namn borttagna från sidan som visar ledningen.

Birgitta Forsberg

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom

Bostad & fastighet

Alla Tjänstebilar

ANNONS