Välkommen, du har tillgång till Premium-materialet via ett samarbete med Telia Zone!
Vad trevligt att du vill logga in. Vi ser att du inte har ett aktivt konto. Var vänlig kontakta kundtjänst: 0770-457 102

"Reseintäkten har ökat från 30 till 350 euro"

2018-02-21 18:00
Foto: Erik Ardelius

Så har Friedrich Joussen stöpt om den globala resebyrån när folk bokar själva via nätet.

"Hur vill du ha mig?”

Friedrich Joussen frågar foto­grafen om hur han ska posera. Snabbt och effektivt följer han sedan de instruktioner som ges. Charterkoncernens vd är på snabbvisit i Stockholm och han verkar vara på gott humör, pratar och skojar rappt med den svenska personalen på plats. Engelskan är felfri men den tyska brytningen är påtaglig, påminner lite om hur skådespelaren och ­politikern Arnold Schwarzenegger talar. Fast Friedrich Joussen kommer inte från Österrike – han är uppvuxen i Duisburg i västra Tyskland. En stad som han har återvänt till efter att han, bokstavligt talat, åkt flera varv runt jorden.

Just i dag är han på Tuis nordiska kontor som huserar i Münchenbryggeriet längs Södermälarstrand i centrala Stockholm. Det har nu gått ett år sedan namnet Fritidsresor skrotades och det gemensamma varumärket Tui tog över, eller TUI som de själva skriver.

Friedrich Joussen, som även kallas Fritz i förnamn, slår sig ner i konferensrummet och säger att han har ungefär 160 resdagar om året.

– Om du reducerar semester, högtids­dagar och helger så arbetar vi i snitt 220 ­dagar varje år. Det innebär att jag reser ­ungefär tre fjärdedelar av min arbetstid. I huvudsak besöker jag våra kärnmarknader och våra destinationer.

Det har blivit en hel del Karibien på sistone, men även till Kina, trots att Tui knappt har någon verksamhet där. Men man planerar att öka kännedomen om varumärket i Mittens rike och även i andra länder med växande medelklass – exempelvis Sydamerika.

– Nu är Karibien huvudfokus och vi fortsätter att öka vårt engagemang där. Karibien har två saker som gör det underbart och det är 365 dagar av sol per år och närheten till USA och amerikanska turister, vilket medför att våra hotell där har en 95-procentig beläggning i snitt, säger Friedrich Joussen.

På paradisöarna öster om det central­amerikanska fastlandet finns också fysiska exempel på den strategi som Tui har styrt om till. Om researrangören tidigare kunde betraktas som en mellanhand mellan resenärer, flygbolag och hotell har de övergått till att själva äga en större andel av kundens hela resa. I takt med internets intåg, då bokningstjänster som Booking och Expedia växte sig gigantiska, blev Tui tvungna att lägga om sin strategi för att differentiera sig. Gruppen valde att övergå till en vertikal integrerad affärs­modell, där det som tidigare hanterades av underleverantörer delvis har inkorporerats i den egna koncernen. I Tuis fall handlar det om att ha en egen flygplansflotta, med 150 flygplan, och 15 kryssningsfartyg samt flera helägda hotell, nu 330 stycken, som de projekterar, finansierar och bygger själva. De har kommit en bit på väg sedan strategin lanserades för snart fyra år sedan. Koncernen har årligen cirka 20 miljoner kunder, av dessa övernattar numera cirka 6,5 miljoner på resebolagets egna hotell och cirka 500 000 på kryssningsfartygen.

En orsak till att Friedrich Joussen reser mycket till Kina är att han hoppas att Sydostasien ska utvecklas till ett ”nytt Karibien”. I teorin låter det bra: där finns en inhemsk gigantisk marknad på det kinesiska fast­landet med semesterparadis relativt nära. Enda haken är kinesernas resvanor.

– Historiskt åkte inte kineser till sol och bad. De har varit mer intresserade av cityturism, eller att åka till Europa för att besöka elva städer på nio dagar. De åkte inte för att slappna av, utan för att söka upplevelser, säger han.

Med det sagt ökar Tui ändå sin närvaro i Sydostasien, i Thailand, Vietnam, Malaysia samt på Sri Lanka och Mauritius. Indonesien tittar de också på för tillfället – i princip är allt i Indiska oceanen av intresse.

– Sydostasien är än så länge inte lika skalbart eller lika lönsamt som Karibien men den yngre kinesiska generationen, de som är yngre än 45 år, får fler västerländska ­vanor, därmed också semestervanor. Många av dem har studerat i Europa eller USA och vi ser en yngre generation som är mer relevanta för vår målgrupp. Även om resenärerna utgör en låg andel i relativa tal så är allt i Kina stort.

I Norden började charterturismen ta fart på allvar efter andra världskriget då man upptäckte att det gick att säkra en solig utlandssemester. I slutet av 1950-talet inleddes Spaniens era som turistland, med destinationer som Mallorca och Kanarieöarna. Snart tillkom fastlandet – solkusten. Efterfrågan på en säkrad solsemester var startskottet för flera researrangörer. Det som i dag är Tui Group har otaliga fusioner och ägarformer i bagaget från olika europeiska aktörer. Bolagets svenska del grundades dock år 1961 och inleddes som ett samarbete med tidningen Ica-Kuriren och Ica Resor. Första resan gick till USA och året därpå började nordiska turister att flyga till Medelhavet – till Mallorca, fiskebyn Sitges utanför Barcelona, italienska Arma di Taggia och Rimini. Efter sammanslagningar med andra nordiska resebyråer fick gruppen nya ägare år 1992 – Procordia och KF – och tre år senare bildades en ny ägarstruktur med KF Invest, Nordic Capital samt Electra Flemming. För tjugo år sedan köptes Fritidsresegruppen av Thomson Travel Group. När Friedrich Joussen utsågs till vd 2013 hade bolaget en minoritetspost i Tui Travel Plc, där bland annat Fritidsresor ingick. År 2014 gick bolagen samman och skapade en integrerad turistkoncern med fokus på hotell och kryssningsfartyg. Utöver det skapades ett gemensamt globalt Tui-varumärke, och lokala namn på alla de stora europeiska ­resebolagen skrotades, däribland Fritids­resor.

Som nytillträdd vd för Tui Group inledde den utbildade civilingenjören arbetet med den nya strategin och övergav delvis den traditionella researrangörsverksamheten till förmån för att i stället äga egna hotell och kryssningsfartyg. En bakomliggande orsak sägs vara högre vinstmarginaler samt att företaget blir mindre sårbart för säsongsvariationer.

På frågan hur många aktier han själv äger i bolaget tar han fram sin Ipad och går in på sin aktiedepå, säger att han köpte sina första 100 000 aktier när han började på Tui. Numera äger han 278 000 aktier, till en dagskurs på cirka 18 euro. De har stigit rejält i värde sedan det kompletterande ­köpet för tre år sedan då den norska shipping­miljardären John Fredriksen, som tidigare var största ägare, sålde sin andel.

– Jag var i Moskva när den norska storägaren sålde av sitt innehav. Och då köpte jag för 500 000 euro, finanschefen köpte för 250 000 euro. Jag kände att vi behövde visa marknaden att vi hade förtroende för bolaget så jag sa: Let’s buy shares!

Denne fyrabarnspappa till vd föddes i Duisburg norr om Düsseldorf för 55 år sedan. Hans pappa arbetade som chefsjurist på den tyska stålkoncernen som i folkmun kallades för Krupp – numera Thyssen Krupp AG och som delvis har ändrat inriktning med fokus på olika typer av tjänster och teknologi för stålindustrin. I Sverige är Thyssen Krupp mest uppmärksammat för att aktivisten Christer Gardell har klivit in som ägare.

Friedrich Joussen bodde i många år i Oregon, USA, där han arbetade på Mannesmann. När han 2003 återvände till hemstaden med sin familj tänkte han på vikten av att kunna ställa om en verksamhet så att inte en hel bygd blir beroende av en enda industri, och vikten av att lyckas anpassa verksamheten i en föränderlig värld.

För ett år sedan lanserade resejätten framtidsprogrammet ”TUI 2022” där digitalisering står i fokus. Gruppen kommer att etablera sig på nya marknader som Kina, Brasilien, Spanien och Portugal med hjälp av digitala kanaler. Målet är att få en miljon nya kunder från dessa marknader. Ett annat mål är att koncernen, med blockkedjeteknik, ska göra sig mindre beroende av de internationella online­aktörerna, och öka ­hotellkapaciteten sam­tidigt som den blir mer transparent. Men det handlar också om att fler bokningar ska ske online, som i Sverige där man stängde ner sin sista fysiska butik i fjol. Ungefär hälften av koncernens resenärer är tyskar och britter, men svenska gäster är ett digitalt föredöme inom gruppen eftersom de bokar sina resor på nätet, till skillnad från många tyskar där efterfrågan på att boka resor i en fysisk butik är ihållande. Men digitaliseringen handlar inte bara om den första bokningen utan även om att skapa ”mervärde för kunderna” och därmed öka merförsäljningen.

I runda slängar ser det ut såhär: Tui Group har årligen cirka 20 miljoner kunder, den ­årliga intäkten för bolaget är cirka 18 miljarder euro – i snitt betalar varje resenär runt 900 euro, motsvarande cirka 9 000 kronor. Ett bolag som enbart förmedlar resor behåller cirka 2,5 till 3 procent av den genomsnittliga reseintäkten, alltså knappt 30 euro per resenär, enligt Joussen. Med egna hotell­gäster behåller koncernen runt 120 euro, och har man eget kryssningsfartyg landar mot­svarande siffra på mellan 350 och 400 euro. Här blir strukturerad data över gästerna mer relevant.

– Om vi har en genomsnittlig intäkt på 900 euro från våra kunder, hur kan vi öka den intäkten till 920? Det handlar om att lära känna kunden och förstå kundens behov. Därför investerar vi kraftigt i custumer relationship management (CRM). Om vi känner våra kunder kan vi ta fram skräddarsydda erbjudanden.

En global charterkoncern ställs alltid inför reella utmaningar, och så har det alltid varit. Det gäller även i länderna som resenärerna kommer ifrån. Brexitomröstningen med ett försvagat pund påverkade till ­exempel ­efterfrågan på resandet, och även om Spanien var den nyfödda charterkulturens första älskling var det knappast okontroversiellt att åka dit på semester när landet var en fascistisk diktatur. I Sverige hamnade exempelvis förbundsordföranden för Svenska Transportarbetareförbundet, Hans Ericson, i rejält blåsväder för att han hade firat nyår på Kanarieöarna 1975–1976, då paraplyorganisationen LO hade uppmanat till bojkott av det Francostyrda Spanien. Problemen i världen har knappast försvunnit, men flyttas till nya länder, och researrangörer hanterar allt ifrån auktoritära regimer till terrorism och naturkatastrofer. Inte minst blev företrädare för Tui, dåvarande Fritidsresor, hyllat för sin hantering och evakuering av turister under tsunamitragedin i Thailand julhelgen år 2004. Terrorism och politisk instabilitet medförde relativt nyligen att färre turister valde att åka till tidigare turistsäkra orter i Egypten och Turkiet. Och i Indiska oceanen har det stormat ordentligt på Maldiverna där president ­Abdulla Yamin utfärdade undantagstillstånd i början av februari i år, något som enligt Tui och Ving inte har påverkat ­resandet. Men ändå – om kriser blir långvariga och om man ser till Tuis strategi, där ägandet nu står i fokus – är det då inte lättare för en charter­koncern att ställa om till andra marknader snabbare om man inte sitter fast med ägande av stora hotellkomplex?

Nej, tvärtom, flexibiliteten ökar med ägarstrategin, menar Friedrich Joussen.

– Vi äger till exempel många hotell i Egypten, de har alltid varit lönsamma. Det fina med att äga hotell är att om inga gäster kommer så bara stänger vi dem, då har vi inga operationella kostnader. Om man i stället leasar hotell gör man oftast det i dollar eller euro, då sitter man fast i långa avtal sam­tidigt som den lokala valutan antagligen tappar i värde. Om man i stället äger hotellen och håller öppet har gästerna oftast ­betalat i euro eller dollar och då klarar man en ­beläggning på kanske 30 procent.

Och dessutom, tillägger han, finns de på över hundra olika marknader.

– Vi sprider våra risker. Jag tror det är bra att bygga personlig förmögenhet med hjälp av aktier, men givetvis satsar man inte allt på ett och samma bolag, eller för oss – på samma marknad. Att leasa är det sämsta ­alternativet, att inte äga är ett dåligt alternativ men att äga är aldrig några problem.

Tui Group

Antal anställda: 67 000.

Huvudkontor: Hannover, Tyskland.

Sammanlagt har Tui 330 hotell, sedan 2014 har de öppnat 33 nya hotell. Cirka hundra av dem finns i Karibien. Övriga två tredjedelar av hotellbeståndet finns i huvudsak runt Medel­havet och på Kanarieöarna, men även i Nordafrika med länder som Marocko och Turkiet och ett tjugotal i Sydostasien. Resekoncernen samarbetar också med flera hotell och kedjor och har även ett ägande i spanska hotellkedjan Riu. Den främsta konkurrenten på resemarknaden är Tomas Cook Group där svenska Ving ingår.

Varje år investerar Tui omkring en miljard euro i hotell, digitalisering och kryssnings­-fartyg.

Omsättning: För det brutna räkenskapsåret, som slutade i september i fjol blev det en ökning med 8,1 procent till 18 535 miljoner euro (17 154). Det underliggande ebita-resultatet steg 10,2 procent till 1 102 miljoner euro (1 001). Resultatet före skatt blev 1 080 miljoner euro (618). Tui Northern Region, där Storbritannien, Norden och Kanada ingår, redovisade ett underliggande ebita-resultat på 351 miljoner euro, jämfört med 383 miljoner euro föregående år. För innevarande räkenskapsår räknar Tui Group med en ökad underliggande ebita-vinst på minst 10 procent. Sett till årets första kvartal (som avslutades 31 december) ökade omsättningen med 8,1 procent till 3,5 miljoner euro. Ebita-resultatet landade på –45,1 miljoner euro, vilket var en förbättring med drygt 35 procent jämfört med motsvarande kvartal föregående år. Under första kvartalet genomförs alla förskottsbetalningar för kunders räkning till hotellen. Kunder som bokar sin resa nu betalar inte förrän precis innan de åker på semester, under exempelvis sommaren. Därför har researrangörer historiskt negativa Q1-resultat. Men, ju mer pengar Tui tjänar från ägda hotell och ägda fartyg, som för övrigt bokas året runt, desto mindre blir det negativa Q1-resultatet för varje år.

Friedrich Joussen

Född: 1963.

Familj: Hustru och fyra barn.

Bakgrund: Efter att ha utbildat sig till civilingenjör i elektroteknik vid en av Tysklands tre största tekniska högskolor, RWTH Aachen, flyttade han till Portland i Oregon, USA. Där steg han i graderna inom den tyska teknologikoncernen Mannesmann som byggde ut det första mobiltelefonnätet i hemlandet. När Mannesmannkoncernen togs över av Vodafone utsågs han till global produktchef för Vodafone Group i Newbury, Storbritannien. År 2003 återvände han till Tyskland och blev operativ chef för Vodafone i Tyskland, och senare vd för tyska Vodafone mellan 2005 till och 2012. Efter det ville han göra något annat innan han fyllde 50. Han övervägde att börja jobba inom private equity, men när han blev tillfrågad att konsultera Tui – inför frågeställningen om hur internet kunde slå mot Tui – tog han fram en strategi och presenterade för ledningsgruppen, och då bad de honom att göra jobbet själv.

Helene Rothstein

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom