Fritidsfixerad

När Magnus Welander tog över som koncernchef för fritids­företaget Thule för fem år sedan gjorde han tre strategiska val. Det första var att fokusera på varumärket Thule, det andra att företaget ska växa organiskt hellre än genom uppköp och det tredje att lägga stora resurser på produktutveckling.

Thule hade vid den tiden flera olika inriktningar. Att renodla och bli mer av ett ”monobrand”-företag, att koncentrera sig på ett varumärke, var enligt Magnus Welander givet.

– Du kan vara duktig i båda extremerna ”monobrand” eller ”bolag med en portfölj av varumärken”. Men man måste välja en av strategierna. Om man lägger sig för mycket i mitten så blir alla på marknaden och de egna anställda osäkra: Skulle vi göra det ena eller det andra?

Magnus Welander växte upp i höghus­området Ringstorp i Helsingborg och beslöt sig tidigt för att göra en klassresa. Familjen var inte renodlad arbetarklass men det var knapert ekonomiskt ibland. Han bestämde att han skulle utbilda sig och skaffa bra jobb, gärna utomlands. Det blev industriell ekonomi och arbeten för Tetra Pak i Italien och Australien innan flytten gick till Stockholm och så småningom tillbaka till Skåne.

Thule har också gjort en lång resa sedan starten i småländska Hillerstorp på 1940-­talet, ett familjeägt företag med Gnosjöanda. Den renodling som Welander har lett innebar att divisionerna med klassiska biltillbehör, som släpvagnar och dragkrokar, såldes av och resan mot ett sport- och fritidsbolag påbörjades. I dag säljer Thule allt från de välkända takboxarna och barnvagnar för löpare till cykelhållare och ryggsäckar.

Ledigt klädd i uppkavlad skjorta och jeans, så som det anstår vd:n för ett fritidsbolag, matchar Magnus Welander det luftiga betonghippa kontoret i ett gammalt industriområde en bit från Möllevångstorget i Malmö. Han gestikulerar ofta engagerat när han berättar. Det säger kanske något om den ledarstil han säger sig vilja representera: att kräva mycket av medarbetarna, men också att ge mycket energi till dem för att få tillbaka.

När Affärsvärlden är på besök håller ledningen på att förbereda årets första kvartals­rapport. När den några dagar senare offentliggörs har omsättningen ökat 27 procent till nära 1,4 miljarder kronor och resultatet före skatt till 185 (101) miljoner kronor.

Börsintroduktionen i slutet av november i fjol var tredje gången gillt för Thule. De tidigare riskkapitalägarna EQT och Candover hade då gjort var sitt misslyckat noteringsförsök.

– Men om det hade kommit ett stort bud, så hade nog den nye ägaren Nordic Capital sålt utan att gå till börsen, säger Magnus Welander.

Det var dock nära att Thule hade sålts eller gått under långt tidigare. När Nordic Capital köpte Thule 2007 var affären värd 10 miljarder kronor. Som vanligt på den tiden var bolaget hårt belånat, med krediter på runt 8,6 miljarder kronor. När sedan finanskrisen slog till året efter och marknaden vek skulle Thule betala räntor på 750 miljoner kronor och amortera 100 miljoner på lånen.

I en dramatisk uppgörelse förlorade amerikanska banken Goldman Sachs hela sitt lån på 2 miljarder kronor, Nordic Capital sköt till 500 miljoner och de svenska storbankerna omvandlade lån på lika mycket till aktier i bolaget. 2010 köpte Nordic Capital ut bankerna för runt 700 miljoner och resan mot börsen kunde fortsätta.

– Tajmingen nu var rätt då vi hade sålt av de delar vi inte tyckte att vi skulle hålla på med. Vi var enklare att förstå som bolag. Sedan var det såklart en revansch för Nordic Capital att komma tillbaka och säga att det går bra nu.

Riskkapitalbranschen har ju genomgått en förändring sedan kraschen 2008. Belåningen, som höll på att knäcka Thule, är som regel inte lika hög. Har risk­kapital­bolagen lärt läxan?

– Jag har haft fyra olika riskkapitalbolag som ägare i min karriär och de har alla varit olika. Att betrakta alla riskkapitalbolag som likadana, det är att göra det lite för enkelt för sig. Det skulle vara ungefär som att säga att alla familjeägda bolag är likadana. I stället får man se varje portföljbolag för sig. I slutänden är det de bolagens förmåga att driva sin verksamhet som avgör.

– Men ett rent generellt svar på frågan: ja, riskkapitalbolagen har nog lärt sig läxan att inte vara så högt belånade.

Thule har ett långsiktigt skuldsättningsmål på 2,5 gånger rörelseresultatet (ebitda). I december var skuldsättningen 3,4.

– Sakta men säkert närmar vi oss målet. Svenska investerare tycker att målet är lagom och säkert. Amerikanerna anser att det är alldeles för konservativt.

Magnus Welander menar att det är för tidigt att säga något om börsresan, mer än att starten varit positiv. Aktien noterades i november och steg ganska omgående från introduktionspriset 70 kronor till att ligga relativt stabilt över 90-strecket.

Han tycker inte att jobbet som börs-vd är annorlunda än att vara chef för ett onoterat bolag.

Men så har också Thule jobbat som vore det noterat redan för fem år sedan.

– Vi skulle ju vara börsfäiga, så vi har sedan 2011 gjort alla kvartalsrapporter som man ska men har lagt dem i ett hemligt förråd.

Även om sportbranschen valde Thule till förra årets svenska varumärke så är sport- och fritidsdelen av bolaget relativt okänd för de flesta i Sverige. Troligen hänger det ihop med att bara 3 procent av försäljningen sker här.

– Men egentligen har vi alltid haft kopplingen till fritidsartiklar. Vi sålde redan från början något som gjorde att du skulle kunna ta med dig din fritidspryl på bilen och ge dig ut.

Thules situation ser också olika ut i olika länder. På den stora amerikanska marknaden är sportkopplingen tydlig. Eftersom USA inte har biltillbehörskedjor motsvarande svenska Mekonomen så hamnade produkterna i stället hos de stora sport- och outdoorkedjorna.

Hur lyckas man på en marknad där klassiska ryggsäcksvarumärken som Haglöfs och Fjällräven regerar?

– Vi har börjat med de mest tekniska säckarna. Om man gör en 88 liters ryggsäck för någon som ska fiska i Kebnekaise verkligen perfekt, så ger det trovärdighet. Då kan man sedan göra en 30 liters gymryggsäck som ger stor volymförsäljning. Först det svåra, sedan det som ger volym.

Designen är en viktig. Alla ska känna igen en Thuleprodukt, oavsett vilken det är. Welander tillgriper engelska uttryck som han levererar på rund helsingborgska när han ska försöka förklara vad som särskiljer Thule mot konkurrenterna.

– Vi är ingen Swiss Army knife, det vill säga halvbra på flera saker. Det är viktigt att syftet med produkten är tydligt och att vi fyller den funktionen. Vi är inte heller ”Barbapappa” med sina runda former.

Allt material på produkterna ska vara sträckt och alla hörn tydliga, närapå raka. Allt ska kännas som en helhet. På till exempel en ryggsäck ska sidofickor, remmar och blixtlås smälta in i både form och färg. Welander visar upp väskor som varit ute på marknaden ett tag och ber Affärsvärldens reporter gissa vilka färger som säljer bäst. Den trygga svarta är given, men sedan? Den glada gula? Eller den vattenfärgade blå?

Nej, den vita – aningen fräckare än svart, men samtidigt trygg.

För det är trygghet som Thules kunder söker. Trygghet som i säkerhet men också trygghet som i brist på mod. Kunden fingrar kanske på en kamouflagefärgad ryggsäck på hyllan men framme i kassan är det den svarta som gäller.

Att hamna rätt med färger eller mönster är svårt nog när det gäller fritidsprylar och ännu svårare med kläder eller skor. Förra året var det till exempel svarta byxor med enfärgad skrikig jacka som gällde vid löpträning. I år är det svart jacka och byxor mönstrade i kamouflage eller djungel. Därför kommer Thule, åtminstone de närmaste åren, att hålla sig borta från sportmodets svårförutsägbara värld.

I stället ska bolaget befästa positionen på befintliga marknader: ”Active with kids” med joggingvagnar och barncykelsadlar och ”Sport & Travel bags” med ryggsäckar och cykelväskor. Magnus Welander konstaterar att det för tillfället är viktigare än att jaga nya produktsegment.

Enligt Magnus Welander kan trendskiften dock gynna bolaget, som när ”fatbikes” och elcyklar kom på marknaden eller när mountainbiken bytte hjulstorlek från 26 till 29 tum. Perfekt för ett företag som är överlägsen etta i världen på cykelhållare.

Men trots alla nya trender så är och kommer lasthållarna att vara bolagets kärn­område. I dag utgör de 60 procent av omsättningen.

– Det är vårt ”bread and butter”. Vi växer procentuellt mer i andra områden, men lasthållare kommer ändå länge att vara en tung del i bolaget.

Med rapporten för första kvartalet avklarad följer en annan spännande väntan för Welander. Att se vad konsumenterna tycker om säsongens nya produkter.

Av: Anders Frelin

Magnus Welander

Född: 1966.

Uppvuxen: Helsingborg med mamma, pappa och syster. Mamman studerade till lärare i vuxen ålder. Pappan sålde vitvaror.

Familj: Hustrun Gunilla (civilekonom) och två döttrar, 17 och 19 år.

Bor: Limhamn, Malmö. Karriär: Civilingenjör (industriell ekonomi) i Linköping. Olika roller inom Tetra Pak i Italien 1991–1997, och i Australien 1998–2001, vd Envirotainer 2001–2006. Affärsområdeschef Thule 2006–2010. Vd och koncernchef för Thule från 2010. Han äger själv drygt 600 000 aktier eller 0,6 procent av Thule.

Intressen: Den nya racketsporten padel, tennis, skidåkning. Titta på fotboll, HIF såklart.

Magnus Welander om …

… hur Thule klarat den digitala revolutionen

”Vi gick online på allvar 2009. Vi var inga ’early adopters’, men nu ligger vi bra till. Vi säljer i 136 länder och har 81 olika marknadssidor på 24 olika språk. Vi utgår från den mobila plattformen, ser till att det är zoombart och svarar på två frågor: Vilken av alla varor ska jag köpa? Och var kan jag köpa den?”

”Sociala medier undervärderar star-ratingen. Den är inte lika fin och kreddig som bloggandet. Men det är minst lika effektivt att få fem stjärnor.”

… bristen på jämställdhet i ­företagsledningen (en av fem är kvinna och hon är HR-chef)

”De som sitter i ledningen är ­duktiga och jag tänker inte avskeda någon eller skapa nya positioner bara för att kunna visa upp att vi har fler kvinnor i ledningen. Bästa sättet att öka det kvinnliga ledarskapet är att få in fler som operativa chefer. Sedan jag började har antalet kvinnor totalt gått från 30 till 40 procent och antalet chefer från 10 till 30 procent.”

… Apple

”Tillverkningen av skal och väskor till Apple-produkter kom till av slump. Vi försökte sälja in vårt andra varumärke Case Logic men personerna på Apple var mer intresserade av Thule, de älskar vår design och att vi är ett premiummärke. Nu är vi en av fem i toppen av utvalda företag som gör skal för Macbook och Ipad.”