”Snabbare än jag trodde möjligt”

Är det bra? Är du glad?”

Fredag eftermiddag och Björn Borgs framåtlutade, ­superpositiva och ingenting-är-omöjligt-predikande vd Henrik Bunge spurtar in i ett konferensrum.

Energin från någon som har vunnit SM-guld i karate och världsrekordskidat från ­Kanada till Nordpolen på 41 dygn kan kanske behövas i ett bolag som inte har redo­visat en krona i tillväxt sedan 2010.

Någonstans bland de kulörta bikinibrudarna i annonserna tycks bolaget ha trampat lika snett som tennislegendaren Björn Borg när han gjorde comeback med träracket.

– Från sidan upplevde jag att det fanns en bild av varumärket som sexistiskt och glättigt. För mig fanns ingen kraft i det, säger Henrik Bunge.

I oktober 2013 stod han hemma i villan i Bromma och packade resväskorna när ­telefonen ringde. Några veckor tidigare hade han fått sparken som vd för sportklädmärket Peak Performance. Nu skulle han och familjen flytta till Thailand. Barnen skulle gå i skola och Henrik Bunge fundera på nästa kapitel i ett liv som gått i raketfart sedan han bestämde sig för att hoppa av juristlinjen och började sälja Hästensängar i stället.

Rösten i telefonen var Björn Borgs styrelseordförande Fredrik Lövstedt, som undrade om Bunge var intresserad av att bli vd i bolaget.

Bunge gjorde tydligt att om de ville fortsätta med sexanspelningarna, så var det bättre att de ringde någon annan. Några månader senare flög Henrik Bunge hem från Hua Hin till tio minus i Stockholm för ett intensivt dygn.

Han talade i timmar med Fredrik Lövstedt, med styrelseledamöterna Martin ­Bjäringer och Kerstin Hessius och med tidigare styrelseledamoten och H&M vd:n Fabian Månsson. Tycke uppstod, men han var fortfarande bara en av flera kandidater.

I maj ombads han att göra en kort presentation för styrelsen om sin bild av bolaget, som om han redan var ny vd.

Huvudbudskapet: Björn Borg var ett spretigt varumärke. Henrik Bunge förklarade att Björn Borg hade fokuserat för mycket på underkläder och dessutom låtit licens­tagare använda varumärket utan tydlig kontroll. Att inte förpacka varumärket på ett tydligt sätt är dömt att misslyckas i en värld där konsumenten är gränslös. Licensprodukter, varumärken och produktkategorier måste hänga ihop. Den som köper kalsonger ska också kunna tänka sig att köpa väska och skor.

– Lite krasst kan man säga att väskorna såldes till äldre damer i Finland och skorna till äldre män i Sverige medan alla köpte ­underkläderna, säger Henrik Bunge.

Jobbet var hans.

Det var uppenbart att mycket av den optimism som hade präglat bolaget i samband med nyemissionen tio år tidigare nu var borta. Då, 2004, skrev dåvarande styrelseordförande Vilhelm Schottenius att ”under min karriär har jag kommit i kontakt med många varumärken som lyckats internationellt men jag har i det sammanhanget sällan sett ett varumärke med så stor potential som Björn Borg”.

Åren efter nyemissionen hade utvecklingen förvisso varit positiv, men 2008 tog det tvärstopp: Lehman Brothers-kraschen och den följande finanskrisen ströp konsumtionen. Modet förändrades. Den tidigare lågt hängande byxan försvann alltmer, vilket innebar att kalsonglinningen inte längre ­exponerades. Att bära finkalsong för sitt eget höga nöjes skull var inte lika ­lockande. Kedjor som H&M och Dressman lanserade egna underklädesvarumärken med en ­betydligt lägre prislapp. Mellan åren 2009 och 2013 försvann 30–40 procent av branded underwear-marknaden i Europa.

– Det finns helt enkelt för lite potential på den arenan, säger Henrik Bunge.

Han tillträdde vd-rollen i augusti 2014 och bestämde sig för att prioritera att lyssna under de första 60 dagarna. Han bokade in en halvtimme med samtliga medarbetare – från vice vd till städerskor – och ställde samma frågor till dem: ”Var skulle du vilja att Björn Borg befinner sig om fem år?”, ”Hur mycket ska vi omsätta?”, ”Vad borde vi ­absolut ändra på?”.

Parallellt granskade Henrik Bunge försäljningen i olika länder. Vilka kategorier fungerade? Vilka underkläder sålde? I vilka länder sålde vad? Vad är lönsamt? Sedan sammanställde han svaren i en nulägesanalys.

– Vi har inte spenderat en krona på konsulter, säger han.

Slutsatsen var tydlig: Varumärket har en mycket hög igenkänning på de mogna marknaderna, men var för starkt förknippat med en för smal kategori: underkläder. Det var tydligt att Björn Borg inte hade någon draghjälp av herrkalsongerna när man skulle sälja damhandväskor.

Att bredda vad som ryms i varumärket är Henrik Bunges och Björn Borgs stora utmaning.

– Om man är för starkt kopplad till en sak kan det vara svårt att göra andra saker trovärdigt. Men lyckas man gå från att vara Apple Computers till att vara bara Apple öppnar man en uppsjö av möjligheter, säger Henrik Bunge.

Han presenterade sina slutsatser för styrelsen och rangordnade bolagets mål. Högst upp: slutkonsumentens inställning till varumärket.

På tredje plats kom omsättning. I den nya affärsplanen som sträcker sig fram till 2019 ska Björn Borg dubbla omsättningen till en miljard kronor På fjärde och sista plats hamnade lönsamhet.

Han har bytt ut hela ledningsgruppen ­sedan han tog över för 17 månader sedan.

– Det handlade inte om att personerna inte var bra. Ska man göra en ny resa till ett nytt mål är det naivt att tro att de som tog oss hit ska ta oss dit, säger Henrik Bunge.

Hans ledarskap är inte okontroversiellt. Som Nordenchef på Adidas införde han obligatoriska träningspass för personalen varje fredag. Företaget stängde ner och alla skulle ut och springa. Han tog med sig ­ledningsgruppen till toppen av Kebnekaise, på Gotland runt-segling och de åtta milen på skridsko mellan Uppsala och Stockholm i Vikingarännet.

På Peak Performance skar det sig när ägarbolaget, danska IC Group, fick en ny vd i Mads Ryder. Det tog inte många möten för Ryder och Bunge att inse att de inte skulle kunna arbeta tillsammans.

– Vi såg fundamentalt olika på ledarskap. Mads menade att ju mer vi kontrollerar, ­desto mer kommer vi att tvinga folk att göra det de ska göra. Jag tror på förtroende och tillit. Vi gillade helt enkelt inte varandra som personer. Jag fick honom inte sparkad, även om jag försökte, säger Henrik Bunge.

IC Groups vd Mads Ryder har en annan syn på saken.

– Ärligt talat känner jag inte igen den här beskrivningen av historien och jag vill inte sänka mig till den nivån och kommentera saken ytterligare.

Att förflytta varumärket är centralt i den strategi han nu har för Björn Borg. Bolaget ska visserligen fortsätta att sälja kalsonger, men det är in i segmentet sportmode som man ska – till varje pris.

Sportmode omsätter nästan 50 miljarder kronor i Europa, men konkurrensen är stenhård och att etablera sig på nya marknader är inte aktuellt. Björn Borg har stängt ner verksamheten i Spanien, Frankrike och Italien. Fokus är på Norden och Benelux-länderna.

– Det är klart att det är mer spännande och roligare att fantisera i spreadsheets om hur mycket man ska sälja i Kina, men jag har ­varit där med Peak och det finns inga lätta segrar. Ju länge hemifrån man kommer, desto svårare att hitta rätt medarbetare och rätt engagemang.

År 2016 ska människan Björn Borg juridiskt separeras från varumärket som bär tennisstjärnans namn. För tio år sedan sålde Borg rättigheterna till sitt namn för 124 miljoner kronor. Björn Borg har senare sagt att han ångrade affären, liksom försäljningen av Wimbledonpokaler och racketar. ”Det var väl kanske lite av en för tidig vår- städning. Det var ett dumt beslut”, sa han i en intervju i Dagens Industri för drygt två år sedan.

Samtidigt som skilsmässan nu formellt går igenom tycks det paradoxalt nog som om Björn Borg, människan alltså, har närmat sig varumärket, hävdar Bunge.

– Vi har en dialog och jag mejlade honom och Patricia (Björn Borgs hustru, Affärsvärldens anm) förra veckan och vi ska äta lunch i januari. Han var min första idol. När jag växte upp på Gotland var han ljuset som visade att man kan förverkliga drömmar, börja vid en garageport i Södertälje och bli bäst i världen.

Henrik Bunge har en dröm, som han medger möjligen är naiv och rymmer inslag av storhetsvansinne.

– Björn sa när han fyllde 50 att han är mest stolt över att ha förändrat sättet man spelar tennis på. På modeveckan förra året sa jag till Björn att nästa år, när du fyller 60, kommer du att säga att du är mest stolt över varumärket Björn Borg. Det kanske var lite överambitiöst.

Den femårsplan som Henrik Bunge nu trummar in i sina anställda sammanfattas i ett dokument med rubriken performance excellence tool. Här ska säkerställas att alla medarbetare springer – inte går – åt samma håll. Bunge säger att man hela tiden måste påminna sig om att allting avgörs på ett ­fysiskt eller virtuellt butiksgolv. Konsumenten väljer antingen Björn Borg eller en konkurrent.

– Vi kallar det att vara vinnare i butiks­ögonblicket.

Hur har det då gått hittills?

Jo, det är en bit kvar till Nordpolen.

Men omsättningen för tredje kvartalet 2015 ökade med 17 procent jämfört med ­föregående år till den högsta i bolagets 27-åriga historia. Och även om det inte säljs så mycket sportmode har bilden av Björn Borg förändrats, tror Bunge.

– Det har gått mycket snabbare än jag trodde var möjligt.

Henrik Bunge hävdar att ingen av med­arbetarna för ett år sedan kunde svara på frågan om vart de var på väg. Nu vet alla i organisationen riktningen.

– Stick to your plan. Svaja inte. Fundera inte mitt under matchen på om du vill bli fotbollsspelare. Spela klart först.

Sedan ropar han, när han är halvvägs försvunnen bakom galgar med träningstoppar, hoodies och t-shirts:

– Nu kör vi!

Av: Markus Wilhelmson

Henrik Bunge

Född: 1967.

Uppvuxen: På Gotland.

Familj: Frun Aino, barnen Vendela, Tristan och Elias, två katter.

Bor: I Bromma. På somrarna i Hamra på Gotland.

Bakgrund: Värnplikten som fallskärmsjägare. Studerade juridik och ekonomi vid universiteten i Uppsala, Stockholm och Harvard. Säljare på City Stormarknad i Uppsala. Säljare och så småningom försäljnings- och marknadsdirektör för Hästens Sängar. Vd på Peak Performance, chef för Adidas Group i Norden, vd på Björn Borg sedan augusti 2014.

Fritid: Sportar, reser, familjen.