”Coronakrisen har haft liten påverkan”

Åsa Bergman rättar till felet snabbt. Än har hon inte arbetat på Sweco i 30 år. Det är faktiskt drygt 29 år om man ska vara petig.

Hon sitter högst upp i den röda, stora Swecofastigheten vid Rålambshovsparken i Stockholm. Nedanför avtecknar sig hela staden med omnejd, och detta i alla väderstreck om man vandrar längs altanen som går runt byggnaden. Förr i tiden var denna våning ämnad för Svenska Dagbladets chefredaktör. Att tiderna förändras, och städer med den, är precis vad teknikkonsultföretaget Sweco lever på.

Och det är numera här uppe som bolaget har sina ledningsmöten och mindre sammankomster. Före coronakrisen var hissen upp i fastigheten en trång sektor, särskilt på mornar och kvällar. I huset arbetar vanligtvis 2000 personer, arkitekter, specialister och ingenjörer. Under våren har det varit ekande tyst. Hela den gigantiska bygganden har varit tömd på folk. I princip alla här har arbetat hemma.

Krisen kom efter ett rekordår för Sweco, det mesta såg ljust ut. Första affärsområdet som stängde ner var Belgien, då riktade ledningsgruppen all sin energi och kommunikation ditåt. Sedan följde andra länder som Storbritannien och då kunde de f, berättar Åsa Bergman, snabbt agera med Belgienerfarenheten i ryggen.

”Vi gick in i coronakrisen med en bra orderstock, vi var också finansiellt starka. Först drabbades vi som alla andra. Land efter land stängde ner, däribland byggarbetsplatser som är motorn i samhällsbyggnad”, säger hon.

14 000 jobbade på distans

Det första de fick göra var att ställa om till digitala processer. Säkerställa att det gick att jobba hemifrån och när det var som värst arbetade 14 000 av 17 500 medarbetare på distans.

”Även om vi har jobbat med digitala processer länge och har en hög digital mognad är det andra saker som måste till, som it-säkerhet. Frågan var i vilken utsträckning som våra kunder också skulle kunna upprätthålla sin verksamhet men de har generellt också en bra it-mognad. Hela den moderna designprocessen sker i en digital miljö”, säger Åsa Bergman.

Hittills har Sweco klarat krisen galant. Första halvåret innebar både ökad vinst och omsättning jämfört med motsvarande period 2019. Aktien tillhör också det senaste tolv månadernas verkliga vinnare på börsen med en uppgång på drygt 110 procent. En förklaring är förstås att den stor del av uppdragen är mindre känsliga för konjunkturens svängningar. Projekten inom infrastruktur, vatten, miljö och energi har gått fortsatt starkt under coronapandemin. Men Åsa Bergman lyfter också fram en decentraliserad arbetsmodell som en viktig del i hanteringen.

”Ju starkare team du har runt dig, desto snabbare kan du ställa om. Att du kan förändra saker snabbt, att du är flexibel är en typ av ledarskap som kommer att gynnas framöver. Kortsiktigt är det så att om våra kunder drabbas av minskad nedgång, inte minst vad gäller investeringar – då drabbas vi”.

”Swecomodellen” innebär en decentraliserad organisation, där koncernen är indelad i 1 500 team. Teamen är nära kund och består i sin tur av mellan tio och femton medarbetare och leds av en gruppchef som är ansvarig för projekt, ekonomi, kundrelationer och medarbetare. Därefter finns regionchefer, landschefer.

”Vi är tydliga med ansvar för våra gruppchefer, landschefer, regionchefer. Ledarskap handlar om att rekrytera rätt personer, med rätt kompetens, och rätt attityd, man ska vilja ta ansvar. Vi har en tydlig rak linje med ansvar”, förklarar Åsa Bergman.

Decentralisering, anser hon, handlar om stort mandat hos den enskilda medarbetaren, med ett stort personligt ansvar för att utveckla verksamheten genom att hela tiden genomföra det som är bäst för kunden för tillfället.

”Även om vi är en väldigt decentraliserad organisation är vi tydliga med att följa upp och säkerställa att varje medarbetare får rätt stöd genom alla arbetsprocesser. Jag tror på den modellen. Och jag tror på den mer och mer; för ju snabbare våra kunders förutsättningar ändras, ju snabbare måste du som företag förstå det och adaptera förändring. Är du för centraliserad tar det för lång tid mellan en händelse på marknaden och ledningsgruppen. En centraliserad modell gör det svårare för en ledningsgrupp att fatta rätt beslut”.

Det handlar alltså om en inbyggd tillit, men känner du alltid ett lugn, att det här fixar ni?

”I läget då coronakrisen slog till, i princip över en helg, växlade vi och blev genast en centraliserad organisation. Det behövdes för att snabbt få till en förändring. Även om många beslut togs centralt så har vi genom krisen behållit vårt decentraliserade arbetssätt. Och det är inte svårt när man har byggt upp en organisation med stark tillit. Fast det är klart att jag var orolig. Men jag kände hela tiden stor tillit, även då”.

Under coronakrisen är det framförallt industrikunder samt privata bygg- och fastighetsprojekt som påverkades, tillsammans står dessa segment för ungefär 25 procent av intäkterna. I teorin skulle Sweco kunna ställa om sina resurser till sektorer som är mindre konjunkturkänsliga vid en kris, men sådan omställning sker knappast över en natt.

”Vi har en stor bredd i vilka kunder vi har, men vi behöver lite tid på oss att ställa om. Och därför fick vi permittera i exempelvis Norge. Men när jag jämför med det övriga näringslivet så har vi totalt permitterat 300 personer av 17 500 personer, och flera av dem är redan tillbaka, så coronakrisenhar haft en relativ liten påverkan för oss”.

Getingmidjan och Nationalmuseum

När Åsa Bergman tittar ut från fjortonde våningen ser hon projekt som Sweco har varit inblandad i nyligen. Getingmidjan nämner hon först. Detta gigantiska infrastrukturprojekt som handlar om att öka kapaciteten på Sveriges mest trafikerade tågsträcka, mellan centralstationen och Södra station. I det projektet har bland annat Swecos konsulter på olika sätt arbetat med att underlätta tågtrafiken för framtidens tåg och resenärer.

”Men jag tänker också på våra andra projekt såsom Nationalmuseum, Kungliga Operan och många bostadsutvecklingsprojekt som vi är involverade i. Jobbar man med samhällsbyggnad kikar man på byggkranar hela tiden”, säger hon.

När Åsa Bergman klev in på Sweco som nybakad civilingenjör från KTH år 1991 pågick, precis som i dag, en mängd stora infrastrukturprojekt både på, och under, Stockholms gator. Då var trycket på staden inte så stort som i dag, då antalet invånare var långt färre.

”Numera handlar mer om att förtäta och förbättra Stockholm så att fler kan röra sig i staden, att bygga en stad som innebär att man kan transportera sig hållbart, mer kollektivtrafik, större cykelbanor. Och det gäller för alla de europeiska städer som vi är verksamma i”, säger hon.

Gigantiska projekt är bra marknadsföring för Sweco. De blir per automatik mediala och hjälper till att stärka varumärket. Mer praktiskt blir projekten också en bra plattform för att utveckla konsulters kompetens, inte minst eftersom de går ut på att tänka flera år framåt i tiden. Därtill sträcker sig stora infrastrukturprojekt över lång tid, och blir därmed en säker inkomstkälla.

Medianprojekt på 70 000 kronor

Årligen drar Swecokonsulterna in drygt 20 miljarder kronor i de 70 länder där projekt pågår. Samtidigt ligger storleken för ett medianprojekt på 70 000 kronor, mätt på ett annat sätt landar ett snittprojekt på Sweco in 350 000 kronor. Så trots kända stora infrastrukturprojekt handlar bolaget Sweco till stor del om principen ”många bäckar små”.

”Vår strategi är att vi ska jobba med alla typer av projekt som är viktiga för våra kunder, oavsett om det rör sig om skola eller sjukhus – en offentlig kund eller en privat kund inom entreprenad eller industri. Det är väldigt många små projekt”, säger Åsa Bergman.

På frågan om det finns en undre gräns svarar hon:

”Vi kan rådge en kund i en timme. Det kan ju vara så att en kund vill flytta en dörr. Även om varumärket förknippas med stora projekt som Nya Karolinska eller Antwerpen ringroad, så innebär samhällsbyggnad så många olika saker”.

När Åsa Bergman skulle tillträda som vd 2018 var det efter lång och trogen tjänst, ett par år förbi guldklockenivån. Hon gjorde en relativt snabb karriär som konsult under 1990-talet och blev efter åtta år regionchef i norra Sverige, med Östersund som bad. Ett av hennes första större uppdrag handlade om att styra upp bygget av Sveriges första kasino i Sundsvall. Hon kom in som rådgivare från sidan då flera saker hade gått snett i projektet, och precis som andra projekt hon senare har projektlett – fotbollsarenor, Nya Karolinska – var det mycket som var nytt, och det där nya har alltid tilltalat henne.

År 2006 utsågs hon till vd för Sweco Management och 2012 blev hon vd för det största affärsområdet, Sweco Sverige där hon, under sin tid, lyfte rörelsemarginalen från 10 till 12 procent. Två år senare utsågs hon till vd och koncernchef för moderbolaget. Att hon kunde verksamheten utan och innan rådde det inga tvivel kring med det som diskuterades var hennes profil Hon var ”så svensk” och ”saknade utlandserfarenhet”. En erfarenhet som inte är oviktig i takt med att teknikkonsulten har som ambition att växa i Europa. Och där delar av dagens och framtida utmaningar handlar om att få till Swecomodellen.

Svag lönsamhet i Tyskland

Jätteförvärvet av det nederländska konsultföretaget Grontmij innebar att Sweco, i ett slag, fick ytterligare cirka 6 000 medarbetare under 2015. En grundläggande tanke med förvärvet var att kunna växa ute Europa med bolaget som plattform. För genom Grontmij fick Sweco genast en närvaro i Nederländerna, Storbritannien, Tyskland och Danmark. Det är här som modellen fortfarande håller på att implementeras.

Ser man till rörelsemarginalen är den också betydligt högre i ”gamla” marknader som Sverige , Sverige, 13 procent första halvåret i år, och Finland på över 14 procent än utanför Norden. I Tyskland var den exempelvis bara 1,7 procent. Totalt hamnade rörelsemarginalen på 10 procent, en bit under målet 12 procent.

”Vi måste förbättra olika delar i det vi kallar för Swecomodellen, och där befinner vi oss fortfarande på en resa. Det vi gjorde i Sverige, Norge, Finland och Belgien var först att bygga en marknadsposition som gjorde att vi blir prioriterade i stora projekt. Med storlek och stora projekt blir vi mer kända hos våra kunder, sedan handlar det om hur man bedriver den vardagliga verksamheten samt att förvärva bolag så att vi tar oss upp i storlek. Vi måste hitta chefer som är nyfikna i sinnet och vill leda verksamheten på det sätt som vi tycker är rätt”.

Sweco har ett långsiktigt finansiellt mål om ett rörelseresultat på 12 procent och även om man höjde sig något mot förra kvartalet, och överlag kom med en stabil och bra Q2-rapport med ökad försäljning mitt under brinnande coronakris, så landade rörelsemarginalen på två procent under det långsiktiga målet. Medan affärsområdet

Åsa Bergman betonar att Sweco inte enbart fokuserar på en högre rörelsemarginal, utan detta i kombination med tillväxt, både organiskt och genom förvärv. I länder där de saknar arkitekter letar de just nu efter sådana bolag, men det kan också handla om att förvärva sig till en stor kompetens inom ett särskilt område, som Sweco exempelvis gjorde under Vecturaförvärvet 2014 då man fick in järnvägskompetens.

”Förvärvsbesluten fattas i styrelsen, men varje lands högsta ledning är ansvarig för att leta förvärv. Det kan ju handla om att vi saknar arkitekter i ett visst land, vi kanske behöver järnvägs-konsulter som exempelvis Vecturaförvärvet, det känner de lokala cheferna bäst. Att ha samarbetat med ett företag, är ett väldigt bra sätt att se hur ett företag passar i vår verksamhet. Ofta börjar det med sådan relation.

Vill du veta mer? Lyssna på hela intervjun med Åsa Bergman i podden Affärsvärlden Magasin: