Arbetsglädjen är borta

FRÅGA: Jag är chef för en utvecklingsenhet och medlem i högsta ledningsgruppen på ett mellanstort företag. Efter en lång tid med sparkrav och omorganisationer har vi en ny ägare, ny VD, nya mål och strategier. Flera chefer och medarbetare har tvingats lämna företaget. Det positiva är att vi nu har en tydlig ägare och tydliga mål. Mitt mål är att min enhet ska lyckas. Jag och min ledningsgrupp åkte bort för att vi skulle kunna arbeta vidare mot våra nya mål. I normala fall har vi en öppen dialog i ledningsgruppen. Vi vrider och vänder på olika frågor och diskuterar hur vi praktiskt ska arbeta. På vårt senaste möte upplevde jag en helt annan stämning. Jag ledde mötet som vanligt, men alla var ovanligt tystlåtna och dämpade. Jag fick ingen respons när jag tog upp de nya målen, varken positiv eller negativ. Jag fick nästan pressa fram vår grupps nya strategi. Trots att alla var överens på det där mötet är jag i dag tveksam om vi kommer att lyckas. På vårt senaste ledningsgruppsmöte talade alla om hur de arbetar, men jag ser inga resultat. Flera chefer i den högsta ledningsgruppen är nya. Jag är en av de gamla som fortfarande har samma ansvarsområde. De nya ägarna kräver snabba resultat. Jag är orolig att inte klara mina mål. Har du några idéer om vad jag kan göra för att påverka situationen?

“Erik”

SVAR: Utmaningen för dig är att skapa trygghet och tillit i din ledningsgrupp. När människor har varit utsatta för långvarig press, flera omorganisationer, chefer och medarbetare som har fått lämna och nya ägare är det tyvärr vanligt att de har svårt att ställa upp på nya mål. Många är antagligen mentalt trötta och rädda att satsa på något nytt som kanske också snart ändras igen. Försök att kombinera ditt vanliga sätt att arbeta med din grupp samtidigt som du arbetar enskilt med varje chef. Försök att skapa möjligheter för var och en att visa resultat, samtidigt som du uppmuntrar hela gruppens totala prestationer.

Några frågor: Hur väl följde tidigare ledning upp resultatet av olika mål och riktlinjer? Hann de olika omorganisationerna börja fungera innan nya presenterades? Om ledningen följde upp och såg att många inte följde de nya riktlinjerna – vad hände då? Risken finns att medarbetare och chefer blir tystare och mer passiva när omorganisationer och förändringsarbeten avlöser varandra. Att hota är antagligen ingen bra idé i det här läget.

Hur stark position har er nya vd? Är han en representant för era nya ägare, eller har han en bakgrund som chef längre ner inom ert företag? Vilken relation har du till vd som just nu reser runt och träffar olika chefer. Flera i högsta ledningsgruppen är nya, men det är väl ganska troligt att medarbetarna inom deras enheter också känner viss osäkerhet. Kan du be vd komma till ett av dina ledningsgruppmöten och beskriva företagets vision och mål?

Kan du hitta ett mindre projekt att arbeta med, ett projekt som ni har goda möjligheter att lyckas med? Det gäller att hitta vägar att skapa energi och glädje för att återfå självförtroendet i din ledningsgrupp. Lycka till!

GUNILLA ARHÉN

Civilekonom, vd för och grundare av chefsutvecklings- och mentorprogrammet Ruter Dam samt delägare i Enhancer Consulting. Gunilla Arhén föreläser om karriärfrågor och ger individuell karriärcoachning åt personer inom näringslivet. Författare till fem böcker, den senaste heter “Karriär – råd för navigering i maktens labyrinter”.

Har du en fråga till Gunilla Arhén – mejla till: karriärcoach@affarsvarlden.se

(Alla publicerade frågeställare är anonyma)