”Jag känner pressen att prestera”

Johan Menckel bodde i Kina och var ansvarig för verkstadsbolaget Gränges i Asien när frågan om att bli vd för hela bolaget kom. Han tackade ja på stående fot. Efter sex år i Shanghai längtade både han och övriga familjen hem. De fyra barnen kommunicerade vid det laget obehindrat på kinesiska – det yngsta föddes till och med i Mittens rike. Nu var det läge att rota barnen i Sverige.

– Jag hade sett mycket av företaget och hade en bra grundförståelse för bolaget. Det var till stor hjälp när jag tog jobbet, säger ­Johan Menckel.

Gränges är ett av Sveriges äldsta bolag. Grunden lades i Grängesberg 1896. Initiativtagare var den tysk-brittiska affärs- och finansmannen ­Ernest Cassel, som hade omorganiserat Uruguays finanser, emitterat mexikanska och kinesiska lån och finansierat anläggandet av dammbyggnader kring Nilen. Cassel emitterade också lån för att bygga de svenska statsbanorna och var med i bildandet av Trafikaktiebolaget Grängesberg-Oxelösunds Järnvägar, TGOJ. Han fick upp ögonen för Grängesbergsgruvorna, köpte in sig och slog ihop verksamheterna. Så småningom kom även Oxelösunds järnverk, en rederiverksamhet och delar av LKAB att ingå i koncernen. I slutet på 1960-talet förvärvades Svenska Metallverken som sysslade med tillverkning av aluminiumprodukter. Under Gränges storhetstid stod bolaget för hälften av börshandeln, om inte mer.

Från 1980 blev Gränges ett dotterbolag till Electrolux och därefter gjordes stora strukturförändringar. Flera verksamheter­ avyttrades och kvar i Gränges blev aluminium­tillverkningen. Verksamheten börsnoterades 1997 och bytte tre år senare namn till Sapa. År 2005 köptes det återigen ut från börsen, denna gång av norska Orkla. Verksam­heten bestod då av två ben, dels valsade aluminiumprodukter och dels extruderade aluminiumprofiler. Verksamheten som avsåg ­valsade produkter återtog under 2013 namnet Gränges och under 2014 beslutade Orkla att börsnotera Gränges på Nasdaq Stockholm.

Dagens Gränges säljer aluminiumband till bilkylare. De används för att tillverka värmeväxlare och ser bland annat till att förbättra prestandan på en bilmotor och skapa en bra klimatanläggning i bilen. Produkterna­ är kundspecifika och Gränges bygger in sin affär hos biltillverkarna med flerårsavtal. Bolagets sju största kunder står för nästan 60 procent av koncernens försäljningsvolym.

Johan Menckel var 42 år när han 2013 blev vd för bolaget. Ganska omgående efter att han tillträtt stod det klart att bolagets ägare, norska Orkla, ville sälja Gränges för att ­fokusera på konsumentvaror. Efter runt 150 one-to-one-möten väntade en gastkramande åternotering av bolaget på börsen hösten 2014. Med Lannebo Fonder och Fjärde AP-fonden som ankarinvesterare lyckades Carnegie genomföra noteringen på en turbulent marknad när i princip alla andra noteringar i hela Europa drogs tillbaka.

Sedan dess har både bolagets aktiekurs och vinst ökat.

– Det är fantastiskt hur mycket som kan komma ur bolaget när man kan driva sin egen affär.

Någon kvartalshets känner Johan Menckel inte av, utan ser egentligen bara positivt på att vara ett börsföretag, förutom möjligen tidsåtgången med rapporterna. Börsen får bolaget att strama upp sig lite och vara mer på tå, ­säger han.

– Du känner pressen att du måste prestera och leverera. Men det är positivt, känner jag. Sen är det såklart viktigt med realistiska vinstförväntningar från ägarna.

Johan Menckel är energisk och ser förvånansvärt pigg ut för att vara jetlagad. Han är precis hemkommen från USA, och väskan är packad för Kina redan nästkommande dag. Det har blivit en hel del resande för honom genom åren. På det personliga planet minns han skidåkningen i Japan och äventyren med familjen i Nya Zeeland bäst.

– De kulturella skillnaderna mellan väst och öst är mindre än man kan tro, faktiskt. Det överdrivs ganska ofta, säger han.

Han är uppvuxen i Bromma i västra Stockholm och precis som många andra i mitten på 1990-talet sökte han sig, som nybakad civilingenjör från KTH, till ett jobb som ­managementkonsult. Men redan efter några år på Andersen Consulting, numera ­Accenture, där han jobbade med stora svenska industriföretag som Ericsson och Gambro, bytte han bana och blev entre­prenör.

Tillsammans med några vänner startade han onlineföretaget Add Nature som säljer utrustning inom friluftsliv på nätet. Trots att bolaget startade runt millennieskiftet, när luften gick ur it-bubblan, så gick det bra. ­Något han är tacksam över.

– Vi fick jobba ett och ett halvt år gratis. En av framgångarna var faktiskt att vi inte fick något riskkapital, utan fick stoppa in våra egna pengar och vår egen tid.

Men snart lockades han tillbaka till storföretagandet. Bromma byttes ut mot Norrköping och Gränges där han först var konsult, därefter management trainee. Att som Stockholmskille och konsult flytta till en gammal bruksort som Norrköping i ett par år var en utmaning, minns Johan Menckel. Men nyttigt också för att komma in i verksamheten. Snart tog uppdraget honom ­vidare till Shanghai på heltid.

Gränges har funnits i Kina sedan 1996 och det är också den marknaden som vuxit mest genom åren.

Men den stora omsättningsökningen kom i och med Gränges omdiskuterade köp av det börsnoterade amerikanska Noranda ­förra året. Omsättningen ökade i ett slag från 5 till 10 miljarder kronor. För Gränges, som har de flesta av sina kunder inom ­fordonsindustrin, var förvärvet ett steg mot att befästa positionen som en global leverantör och ta kontroll över den egna tillverkningen i USA. Men förlovningen gick inte helt smärtfritt.

Gränges hade haft siktet inställt på ­Norandas verksamhet inom valsad aluminium i över ett år och hade försökt bjuda upp till dans flera gånger. Intresset från amerikanskt håll var från början svalt. Men så förra våren fick Gränges sin chans. Den delen av Noranda som tillverkar ren aluminium fick likviditetsproblem och inledde en rekonstruktion, ett så kallat chapter 11-förfarande. Nu gick allt snabbt. På drygt tre månader var affären i hamn.

Den forcerade processen gynnade Gränges. Bolaget hade som bekant redan gjort sin hemläxa och fick nu köpa med rabatt. Priset blev 2,8 miljarder kronor, 25 procent lägre än bolaget hade tänkt betala. Gränges tog ett lån för att köpa de tre produktions­anläggningarna för valsad aluminium. Med bra kassaflöde, låg skuldsättning och låg kostnad för att låna pengar var det inte aktuellt att be ägarna om pengar.

– Vi ska ha en skuldsättning på 1–2 gånger ebitda och nu ligger vi på 2 efter förvärvet, så vi har nästan kommit tillbaka. Det här kommer bli väldigt bra. Vi har fått tillgång till moderna och effektiva produktions­anläggningar. Magkänslan var bra ­tidigare och nu när jag varit där flera gånger känns det toppen.

Med Noranda ska Gränges expansion i Nordamerika ta fart. Den största anläggningen ligger i Tennessee i östra USA och för bara ett par veckor sedan åkte hela styrelsen över på studiebesök. Delstatens positiva syn på utbyggnad och investeringar ska tillsammans med andra gynnsamma faktorer, som att det inte finns några fackförbund, bidra till att Gränges går om konkurrenten och marknadsledaren i USA, Arconic – en avknoppning från Aloca.

Gränges är den ledande tillverkaren av värmeväxlarband som används i bilar och lastbilar både i Asien och i Europa, men har bara 15 procent av marknaden i Nordamerika. Det vill Johan Menckel ändra på.

– Vi ska dubbla den siffran fram till 2020, om inte mer, säger han.

I maj ska han lägga fram sin definitiva strategiska framtidsplan för styrelsen.

Det senaste inom fordonsindustrin är att bilars stålchassin ska bytas ut mot lättare i aluminium. Det har redan gjorts inom flygindustrin. Konkurrenten Arconic gör även andra valsade aluminiumprodukter som just aluminiumplåt till bilar, men Gränges vill förbli en nischad aktör. Även om en ny stor marknad skulle kunna öppna sig.

– Vi har inte den ambitionen i dagsläget. Det kräver en helt annan typ av investeringar, säger Johan Menckel.

Däremot väntar sannolikt fler förvärv. Den här gången österut. Kina är ett bra land att ha produktion i och efter närmare 20 år i landet kan Gränges vara modigare än andra företag, resonerar Menckel. Men han sticker inte under stol med att den kinesiska marknaden har fler hinder än att bara undvika statsägda bolag.

– Det är svårare att köpa i Kina än i USA, till exempel. Kineser är väldigt kommersiella och vill förhandla hela tiden, och är duktiga på det. De är inte lika vana vid värderingar. De vill ha orimligt bra betalt helt enkelt.

Men han oroar sig inte för att inte kunna vaska fram något guldkorn.

Om det är något som skulle få honom att ligga vaken om nätterna är det om Gränges tappade folk i Kina. Duktiga och lojala medarbetare är svårare att ersätta än att hitta en ny affär.

Annars tycker Johan Menckel efter sina år i Kina att västvärlden skulle kunna lära sig lite av kineserna när det gäller arbetsmoral.

– De lever i ett konkurrenssamhälle och är väldigt drivna. Och de jobbar hela tiden. Det är aldrig problem med att be om något på en fredag, det kommer redan på lördag morgon, säger han.

Men trots Gränges stora planer i både öst och väst rosade inte den senaste rapporten aktiemarknaden. Aktien tappade 11 procent och Noranda-affären pekades ut som ­syndabock. Johan Menckel tycker det var en överdriven reaktion.

– Fjärde kvartalet är det svagaste kvartalet för den verksamheten. Det hade inte analytikerna fångat. Men om ett år kommer marknaden ha förstått vilken affär det här är.

– Vi är jättenöjda med resultatet. Med förvärvet fick vi även en stor marknads­andel i vårt andra strategiska segment, stationära värmeväxlare. Så förra året innebar en stor värdeökning för aktieägarna och vi har ­potential att göra mer.

Trots att Gränges framställer sina produkter från råvaran aluminium så påverkas inte bolaget av om priset på aluminium går upp eller ner. Kostnaden för aluminium förs över på kunderna. På så sätt skiljer sig Gränges från rena råvarubolag som Boliden och har större likheter med traditionella verkstadsbolag.

Värre är det med naturgasen som är en viktig ingrediens vid produktionen. Fjärde kvartalet tyngdes just av ökade energikostnader i USA. Men Johan Menckel ser inte det som något stort problem, utan verkar ha fått upp farten. Hans fokus ligger på att växa ­affären och ta ledartröjan i USA. Han har nära till tävlingsnerven. I tonåren var han tvåa i Sverige i artistisk gymnastik (redskapsgymnastik), som bland annat inne­fattar romerska ringar och barr, och i gymnasiet var han bland de tio bästa i Stockholm i tennis. Fortfarande spelar han så ofta han hinner och konstaterar att det finns en till­talande psykologi i spelet. En annan tennisälskare inom näringslivet är Christer Gardell. Honom har han bara mött i en dubbel för länge sen.

– Jag utmanar honom gärna.

TEXT: Karolina Palutko Macéus

Johan Menckel

Är: Vd för Gränges sedan 2013.

Ålder: Fyller 46 i år.

Familj: Fru, tre döttrar, 15, 13, 11 år och en son på 8 år.

Bor: Villa i Bromma.

Fritid: Familj, tennis.

Årslön: 5 miljoner kronor.

Utbildning: Civilingenjör från KTH industriell ekonomi.

Karriär: Konsult på Accenture 1996–2004, grundade internetbolaget Addnature.com, olika chefsbefattningar inom Sapa Heat Transfer och Sapa Profiles, 2004–2013.