Skrattar hela vägen till banken – Vang-Jensens revansch i Nordea

Med runda glasögon och en prydlig näsduk i kostymjackan skulle Nordeas VD Frank Vang-Jensen förmodligen inte fått rollen som fältherre i någon storfilm. Men inom nordiskt näringsliv leder han en ansenlig styrka och inleder vår intervju likt en engagerad härförare inför trupperna.

”Vi har det fantastiskt i Norden. Jag ser hur mycket vi har gemensamt, hur mycket vi kan gynna varandra. Jag ser hur stor skillnaden är på Nord- och Sydeuropa. Jag är väldigt positiv om Norden”, säger han med emfas.

Hyfsat nordisk

Han listar starka statsfinanser och världsledande företag, nordisk exekvering, innovation och tydlighet. Råmaterial, hög utbildningsnivå och ett välfärdssystem som ”faktiskt fungerar rätt bra”.

Fokuserar vi för mycket på skillna…?

”Ja! Definitivt!” bryter han in.

Man blir litet medryckt. Norden kanske är rätt coolt ändå.

Det är förstås den känsla Vang-Jensen vill förmedla: Självförtroende som kan omsättas i handlingskraft.

Sådant han själv visat prov på sedan han antog VD-rollen 2019. Då låg Nordeas avkastning på eget kapital på 5%. 2024 hade den stigit till 16,7%, samtidigt som börsvärdet ökat med 107%, aktiepriset har gått upp med 142% och totalavkastningen med 257%.

Det berättar han på olika sätt. Men som tvättäkta nordbo ser han till att ödmjukhet blir en grundfärg i samtalsväven. Många ”vi” och ”tillsammans”, “försöker” och “hyfsat”. Bara vid ett tillfälle, litet senare, gör han klart att det var med honom som Nordeas resa mot dagens marknadsposition inleddes.

Komplext djur

Omgiven av ett smakfullt nordiskt möblemang på bankens svenska huvudkontor bakom NK i Stockholm, pratar Vang-Jensen en danska som anpassats till svenska öron och bor enligt egen utsago i fyra länder, med basen i Helsingfors. Det gör 150 resdagar om året, säger han. En Nordic citizen.

Det märks också i hans något mer distanserade förhållande till övriga Europa. Kontinenten är ett ”stort djur”, som det är en utmaning att “få ihop”.

Kommer vi att nå en integrerad kapitalmarknad?

Vang-Jensen skrattar, som åt en fantasists fråga.

”Det är vackert att tänka stort. Du ska ha en ambition, en vision. Men om du gör det för stort blir det komplext och då lyckas du inte.”

Komplexitet finns alltid i danskens visir, en fiende att bekämpa både internt och externt. Den lösning han har för Europa återkommer i hans eget ledarskap:

“Det ska vara enkelt.”

Gillar regleringar

Inte bara EU utan även banker är egna djur, tycks det. Enligt statistiken krävs ett helt liv i branschen för att tämja en. Av Europas storbanks-VD:ar är i princip alla bank lifers, det vill säga har tillbringat hela karriären inom bank. Så även Vang-Jensen, som efter en finansutbildning med avslutande guldkant från INSEAD och Harvard gjorde många år på Handelsbanken och Stadshypotek, innan han kom till Nordea.

Nordeas VD förklarar sektorns alla veteraner med den moderna bankens bredd, där ledaren ska hantera allt ifrån försäkring till leasing. Plus att det är “hur reglerat som helst”.

Lagom reglerat?

”Jag gillar reglering. Det är viktigt eftersom vi har stor samhällspåverkan. Bankerna ska vara en del av lösningen, inte en del av problemet. Problemet är när reglering blir för detaljstyrt, då blir det reglerande myndighet som tar över ledningen och styrningen av företag, och det är inte bra.”

Frihetsgrader

Men bankerna är i lika hög grad påverkade av omvärlden. Räntenettot, som står för runt 60% av Nordeas (och andra bankers) operativa inkomst, påverkas starkt av makroekonomin.

Hur stora frihetsgrader har du egentligen i affären?

Vang-Jensen lutar sig avvisande bakåt. Han vill inte släppa ifrån sig några frihetsgrader.

”Du ska inte göra det för akademiskt. Vi bestämmer själva hur bra och hur aktiva vi vill vara på marknaden. Få in fler kunder. Och inte bara klä dem med hatten utan tröjan och byxorna också.”

Han tillägger att banken förvisso inte har mycket till pricing power, på en marknad där tjänsterna blivit standardiserade. Men att man ändå kan vinna.

”Du kan undvika att göra dumheter. Det bestämmer du faktiskt själv.”

Man kan spela med tjänstemixen. Och finlira med de avvägningar kring balansräkningen som är speciella för bankverksamhet – säkerhet och lönsamhet, likviditet och avkastning, expansion och risk. Val som kanske också förklarar bank-VD:arnas specialisering.

En investerare som för några år sedan på nära håll såg en erfaren industrialist försöka sig på toppjobbet i en bank är krass:

“Allt handlar om balansräkningen. Så han fattade absolut ingenting. Det gick åt helvete.”

Vang-Jensen bekräftar att som VD måste man kunna gå in i detaljerna.

”Och får man ihop det blir det hyfsat bra”, säger han igen.

“Nu kommer uppsidan”

Att få ihop Nordea handlar om att bygga allt på den nordiska idén. På väg in i mötesrummet berömde fotografen den smakfulla skandinaviska inredningen. ”Nordisk”, rättade den svenska kommunikationschefen Anna Fall vänligt till.

Hennes chef förklarar:

”Vi tar det bästa i Norden och använder storleken för att ge vores kunder så hög kvalitet och effektivitet som möjligt. Det har inte varit enkelt, men nu går det bra. Vi började en re-positionering 2019. För sex år sedan exakt, nu i september.”

Där kom själverkännandet. För det var då Vang-Jensen blev VD, exakt. Den 5 september 2019.

”Fundamentet fanns, men det är enkelt att säga att skala ger fördel. Med fyra länder får du komplexitet i allt. Den har vi fått ut nu. Nu kommer uppsidan”, säger han, med intervjuns tydligaste budskap: Nu vill han ge återbäring till dem som satsat på honom och banken.

Hur organiserar du ledningsgruppen för att väva ihop Norden?

“Du kan aldrig helt undvika en siloeffekt, men du kan försöka. Ett holdingbolag med fyra länder under skulle gör mitt liv enklare. Men du får inte skalfördelarna”, säger han. Enda vägen är att skapa ett brand, samma processer, samma produkter. Det ger svårkopierade skalfördelar.

Tick tock

”Att leda Nordea är som att producera en schweizisk klocka. En massa små grejer att få rätt. Men när du får ihop det, är det väldigt effektivt. Väldigt fint”, säger han.

Det tickar på bra.

”Ja! Och under många år. Väldigt pålitligt. Tock, tock!”

Vang-Jensen pendlar med fingret i luften

Det gör att ni växer. Och bidrar till vad du kallat en ’blodig kamp’ på den nordiska bankmarknaden. Hur utspelar den sig?

”När det är låg tillväxt blir det alltid supermycket krig om volymerna. Det driver ner priserna, och tyvärr – i vissa länder, om inte Sverige så mycket – driver det upp risken. Det tas risker som inte alltid är superkloka.”

Just det som ska ha skett i Swedbanks och Danske Banks baltiska verksamheter efter finanskrisen.

Men Nordea går inte åt riskhållet, enligt Vang-Jensen. Priserna ska ligga rätt, men därutöver handlar tävlingen om att ge bäst digital service. Med otaliga digitala utmanare, bredvid storbankerna, saknar den moderne fältherren inte slag att gå ut i.

Min sanning

Varför får just du klockan att ticka på?

Han lindar in svaret i att han är en av 30 000 anställda. Pratar vidare om stakeholders och att man har ansvar för aktieägarnas pengar.

Sen rör han sig närmare det som sägs vara hans styrka, enligt dem Afv pratat med: Vang-Jensen driver fram prestationer. Rätt hårt.

”Vi ska ha en version av sanningen när vi diskuterar performance. Vi ska inte diskutera hur man mäter den, det är fullkomligt glasklart. Vi ska bara diskutera hur det går, gentemot de mål vi har.”

Vang-Jensen är ingen handviftare, men uppnår effekt genom att fokusera på motparten och använda rösten. Betonar, repeterar och gör pauser. Det är rätt verkningsfullt.

”Min roll är att sätta riktningen, säkra att vi håller oss på spåret. Ha långsiktigt fokus men performa och göra det litet bättre. Varenda dag.”

Hur går det till konkret? En medarbetare sa att det finns “frågetecken kring empatin” i ditt chefskap. Någon annan kallar dig istället för en ”tydlig kravställare”.

”Jag skulle bli förvånad – ganska förvånad och lite besviken – om jag inte skulle beskrivas som rak och tydlig. Tydlighet har varit en väsentlig drivkraft till att banken performat så bra de senaste åren. Men det försöker jag alltid göra med ett varmt hjärta, det är viktigt”, säger Vang-Jensen och tillägger:

”Du ska inte gå ur ett möte och undra vad Frank menade.”

Tydligt i tiden

Det fångar ledarskapets zeitgeist. 2020 skrev Affärsvärlden en artikel om ”det lågmälda ledarskapet”, då idealet var att leda bakifrån. I dagens klimat står tydlighet högt i kurs. Telias VD Patrik Hofbauer använde samma mötes-exempel som Vang-Jensen i en intervju.

Nordeas VD förklarar vidare:

”Jag säger som det är. To the point. Vi packar inte in diskussioner om prestation i nice corporate words. Det blir bara nonsens.”

De flesta synes det er snyggest att bara få beröm. Men det blir man inte bättre av, tycker han.

Får du rakhet tillbaka?

”Ja.”

Från start, eller har du varit tvungen att lära folk det?

Det måste väcka någon tanke för han skrattar rätt gott åt det.

”Nähe. Det tar alltid tid, right?”

Kanske har han inte kommit hela vägen ännu. En person med insyn i banken säger att få vågar säga emot honom, ens i toppskiktet. Han är för påläst, helt enkelt. Springer cirklar kring den som inte har helt torrt på fötterna.

Kulturdebatt

Sånt handlar om företagskultur. I en medial episod för tio år sedan stod en annan kultur i centrum för hans karriär.

Efter mindre än 18 månader som VD för Handelsbanken fick han avgå, med bankens styrelseordförande Pär Bomans ord ringande i öronen att han var en ”felrekrytering” som ”inte levde upp till de krav man kan ha på en VD”. I en artikel kallade Affärsvärlden Bomans utspel för ”vuxenmobbing”.

Det påstods att du inte förstod Handelsbankens själ – men du hade ju arbetat där under många år. Med lite perspektiv, vad hände?

”Nej, kultur var det nog inte. Jag hade ju suttit i koncernledningen i tio år, och jag var på Handelsbanken i totalt 18 år, så jag var ingen newcomer in town”.

Han suck-frustar. Vill inte lägga locket på, men ser samtidigt less ut och väljer orden.

”Det är länge sedan. Jag tror… Jag hade mina idéer om vad som skulle göras. Men det var inte rätt tajming. Så hade vi en krock. Det som hände var det bästa för alla parter. Resten är historia”, vill han avsluta.

Pushade du din linje för hårt?

Han suckar igen.

”En grej är strategi och en är exekvering. Jag såg ett strategiskt behov för förändring. Men du kommer då och då till en organisation, eller i en sits, där företaget inte är berett till förändring. Det får man bara acceptera.”

Det kan inte ha varit en jätterolig fas, föreställer jag mig.

Nu ser han oäven ut. Inför ett påstående som är lite god dag yxskaft.

”Jamen. Du har ju inte en organisation på ena sidan och VD på den andra. Du kan ha en styrelse, du kan ha någon mellomledare… det är där diskussionerna förs om förändring och hur snabbt det ska gå. Och ibland är man inte överens. Idéerna är rätt, men organisationen är inte klar. Det får man bara acceptera”, upprepar han.

Var det verkligen en överraskning för dig att banken inte var redo? Du kallades ju Pär Bomans tronarvinge. Ni kände varandra väl.

”Det har jag ingen kommentar till. Jag hade en klar uppfattning om vad som skulle göras. Många av de sakerna har vi gjort på Nordea och här funkar det jättebra.”

Du hittade en annan spelplan.

”Ja”, säger han. Så att punkten hörs.

Marknaden kommer fatta

Fair enough. Nu går det bra. Men du får inte kredd för det värderingsmässigt. Nordea har lägst multipel bland de svenska storbankerna, som alla ligger lågt. Liksom hela banksektorn i Europa. Varför?

”Om du tittar på vår totala shareholder return de senaste sex åren är den någonstans runt 255%. Det ger ett annat perspektiv”, säger han.

Att multiplerna varierar något mellan de nordiska bankerna förklarar han med marknadsdynamik och ”småsaker”. Men varför ”skickliga, nordiska, väldrivna” finansföretag handlas på multipler under 10, när försäkringsbolag värderas uppemot 20, det tycker han är en bra fråga.

Varför är marknaden korkad i det här fallet då? Den brukar ju se chanser till vinst – om de finns.

”Det är svårt att begripa. Men jag tror som du att marknaden är smart. Över tid kommer den att se.”

Men helt säkert är det inte. Multiplernas verklighet innebär att marknaden tar med andra aspekter i bedömningen än bankernas stadiga vinster och solida balansräkningar. Jämfört med försäkringsbolag är banksektorn känsligare för konjunktur, kreditförluster och risken för ytterligare regleringar. Och några förväntningar om glädjeskutt i tillväxten finns inte heller. Den tickar på, den också.

Skala, skala

Hans bild är att hårt arbete lett till Nordeas höga avkastning på eget kapital, till att man har en av de lägsta CDS-spreadarna, hög kreditvärdighet och att man kunnat göra stora investeringar.

Vad ska de förverkliga? Hur kommer framtidens bank att se ut?

Han ger ett långt svar som landar i att man måste ha ”superkoll på kundens data”, vikten av att vara agil, relevant, och ha ”hyperpersonalisering” mot den kund du jobbar med.

Ambitionsnivån låter hög, men bilden känns generisk. Han har svårare att vara tydlig här. Upplevelsen ska vara lika bra som med ens favoritapp, så mycket förstår man.

Framtiden för bankmarknaden som sådan är klarare. Många aktörer önskar sig en konsolidering för att skapa europeiska champions och det håller Vang-Jensen med om. Kina bygger jättestora banker. USA har jättestora banker. Medan Europa är fragmenterat och presterar sämre.

”I Norden matchar vi när man jämför nyckeltal. Men vi måste få skala, mycket mer skala.”

Ett litet frieri

Kan Nordea bli en sån champion?

”Just nu är vi nordiska och vi fokuserar på att växa snabbare än marknaden här. Om det finns en ackvisition i Norden, så är vi till exempel mycket positiva till att ta del i diskussionen”, säger Vang-Jensen.

Hittills har Nordea gjort i genomsnitt ett bolåneförvärv per år. Nu vill man gärna göra mer och större, om det är bra för bankens aktieägare.

“Jag har ingen vision av att bli stor för sakens skull.”

Men om skala är framgång – då blir man ju bättre genom att vara stor?

”Ja, precis”, säger han med ett lätt fotbyte.

Så ni är på köpjakt?

”Vi är inte på köpjakt. Men vi är positiva till att göra Nordea större och starkare. Jag är helt övertygad om att Norden kan gynnas av att få starkare spelare. Och Nordea är störst och starkast”, säger han i ett litet frieri, utan att precisera vilken typ verksamhet som är mest intressant.

Noise cancelling

Osäkerhet har blivit ett nytt normaltillstånd. Påverkar det ditt ledarskap?

Vang-Jensen menar att världen knappast stått stilla de senaste 100 åren, att det inte är så annorlunda idag.

”Men det finns mycket brus nu. En av de stora uppgifterna för mig och ledningen är att skilja brus från det viktiga. Två frågor måste man ställa: är det strategiskt viktigt? Eller, kräver det en operationell korrigering?”

Exempel på brus är att bli alltför fokuserad på kvartalsresultaten.

”Du blir osäker och investerar inte det som krävs för att bli motståndskraftig. Du får svårt att motivera investeringscaset. Men det måste göras med den osäkerheten som är.”

Det låter som om det kräver självförtroende, att våga bortse från kvartalet.

”Självförtroende vet jag inte, men du måste ha modet att göra det som är rätt och se till att kvartalen blir bra också. Om du fokuserar för mycket på dem lakar du ur långsiktig motståndskraft.”

Det kommer inte mycket brus från Vang-Jensen själv. Urmakar-metaforen passar honom. Noggrannhet och inget viftande.

Men jag förstår fortfarande inte riktigt hur du leder. Springer du runt och träffar folk..?

”150 resdagar om året säger något. Som ledare kan du få data på mycket – men inte allt. Om jag sitter på kontoret och tror jag har svaret så kommer vi inte att utvecklas.”

Vad fångar du upp som inte är data?

”Honestly, jag lär mig något varje dag. I alla samtal. Du förstår komplexiteten bättre och kan rensa. Justera.”

Inga stora åthävor, det är bank-VD:ns jobb. Känna maskineriet i detalj och optimera dag för dag.

Men sedan kanske litet artisteri ändå. Det där man måste träffas för att få en känsla för. Lägga örat mot, och lyssna om det tickar rätt.

LÄS ÄVEN:

Danske Banks VD: “Pendeln har svängt för långt mot försiktighet”

Fyra köpvärda storbanker i börsraset