”Hjärnan måste vara kall”

Morgonen den 7 december 2018 stod det klart att fönsterkoncernen Inwidos mångårige vd tillika MFF:s ordförande Håkan Jeppsson hade avlidit på grund av ett hjärtfel. Blott 57 år gammal. Bortgången uppmärksammades på ekonomisidorna i tidningen Sydsvenskan under rubriken ”Inte som andra direktörer”. Jeppson var en lokalkändis, en uppskattad näringslivs- och sportprofil som, vid sidan av fotbollen, hade tagit två bolag till börsen, BE Group och Inwido.

Under sina nästan tio år som vd för Inwido hade Jeppsson satt djupa avtryck på verksamheten, både som privatperson och som företagsledare. Genom en rad förvärv hade fönster- och dörrtillverkaren breddat sitt utbud, expanderat geografiskt och vuxit sig så pass stor att de numera titulerar sig som Europas största fönsterkoncern.

Chocken var total när beskedet om Håkan Jeppssons bortgång nådde koncernledningen på huvudkontoret i stadsdelen Gamla Väster i centrala Malmö.

”Vi har alltid varit ett litet tajt gäng i koncernledningen och det går inte att beskriva det på annat sätt än att det var chockerande. Det var en hyfsat ung, driven, passionerad, till synes frisk person. En stor anledning till att vi jobbade här var att vi gillade att jobba tillsammans med honom, säger Henrik Hjalmarsson som snabbt fick kliva på vd-posten.

För Hjalmarsson och resten av ledningsgruppen var det bara att kavla upp ärmarna, jobba på i vintermörkret.

”Vi sade ofta: Hjärtat blöder men hjärnan måste vara kall. Vi hade ju också en skyldighet mot våra 4 400 medarbetare och aktieägare att fortsätta leverera. Men att det ens fanns en intern kandidat som kunde ta över efter Håkan och att det gick att ta vid där han slutade tillskriver en hel del till hans ledarskap”, säger Henrik Hjalmarsson.

Företrädare Jeppsson hade initierat ett massivt decentraliseringsarbete som sjösattes, enligt plan tre veckor efter hans död. Den 1 januari 2019 började en helt ny organisationsstruktur, internt kallad Simplify, komma på plats. Istället för fyra affärsområden som löst band samman vitt skilda varumärken och bolag på tolv olika marknader skulle ansvaret längre ut i organisationen med 28 självständiga enheter och vd:ar. Denna nya struktur hade Henrik Hjalmarsson, i egenskap som tidigare chef för det största affärsområdet, Sverige-Norge, själv drivit på, vilket underlättade när han hastigt blev vd för hela koncernen.

”Att vi var mitt uppe i ett förändringsarbete gjorde att det fanns ett naturligt tillfälle att sätta eget avtryck. Så här i efterhand kan man konkludera att det var viktigt eftersom vi var på väg in i ny affärsmodell”, säger Henrik Hjalmarsson.

Trots att Inwido är den största fönsterkoncernen i Europa har bolaget endast ett fåtal procent av den europeiska fönstermarknaden som uppgår till drygt 22 miljarder euro, där Västeuropa står för lejonparten med 18 miljarder. Marknaden är alltså fragmenterad och Inwido består av fristående bolag som förvärvats, exempelvis Elitfönster i Sverige och Pihla Group i Finland.

Det är ganska svårt att ”skala upp” och effektivisera fönstertillverkning då det i grunden är ett manuellt arbete. Driver ni på mot kunder och marknad för att i ökad grad standardisera fönstertillverkning?

”Varje produkt är i princip unik och utvecklingen pekar inte mot en standardisering, utan tvärtom, går utvecklingen åt andra hållet: våra slutkunder vill ha produkter som är unika för dem. Det vi istället jobbar på är att effektivt hantera mångfalden i vår produktion och försörjningskedja”.

På den fragmenterade europeiska fönstermarknaden har Inwido under sina 20 existerande år förvärvat runt 50 bolag. Precis som många andra nischade konglomerat var tanken också med Hjalmarsson som vd att fortsätta växa genom att köpa fler bolag och sedan dra nytta av kassaflödena som förvärvade bolag genererar. Men för att skapa manöverutrymme och motståndskraft tajtade Hjalmarssons första år som vd till balansräkningen och under fjolåret minskade skuldsättningsnivån Inget nytt förvärv har gjorts under hans tid på vd-posten. Det största förvärvet är från 2018 då danska Bedst & Billigst och Profin Finland köptes,

Hur det blir det då med framtida förvärv under, eller efter, coronatider?

”Vi har en löpande dialog med ett antal fönster- och dörrbolag i Europa för att vid rätt tillfälle initiera och göra förvärv. Potentiella uppköpskandidater ska skapa goda resultat, ha en stark position på sin marknad, verka inom renoveringssegmentet, erbjuda synergier, finnas i Storbritannien, Polen eller den tyskspråkiga delen av Europa – de så kallade DACH-länderna. Men just för tillfället har vi avvaktande inställning till att göra några stora nya affärer i dagsläget har vi en avvaktande inställning till att göra stora nya affärer”.

Hur har ni generellt påverkats av coronakrisen?  

”Vi har fått stänga och senare långsamt öppna tre fabriker i Storbritannien. Även om det har skett störningar i produktion och leverans påverkar coronakrisen även positivt. Vissa segment inom Inwido gynnas av hemmafixartrenden på samma sätt som exempelvis Bygghemma.”

Och om ni inte just nu ska förvärva, vad är fokus i den organiska tillväxten?

”Det är att växla upp e-handeln som under fjolåret stod för cirka 9 procent av den totala försäljningen.”

Hur fungerar strategin med ett mer decentraliserat ansvar och beslutsfattande?

”Jag är övertygad om att den organisationsmodellen behövs för att såväl utveckla som att stärka kundrelationer på plats. Bästa resultatet får man när varje bolag fattar egna beslut utifrån sina lokala förutsättningar med fullt affärs- och resultatansvar. Till exempel är den förbättrade balansräkningen direkt hänförlig till den nya styrmodellen”.

Ni riskerar inte tappa samordningsvinster om de enskilda företagen agerar mer självständigt?

”Tidigare modell var ganska drivet utifrån en synergistisk logik där vi jobbade för att få effektivitet, dels i sättet vi jobbade på, dels för att få skalfördelar. Men marknaden är fragmenterad och kundkännedomen är viktig. Det vi vann i effektivitet tappade vi i fart, samtidigt som vi hamnade längre från kunden”.

Men hur skapar man en gemensam företagskultur runt vitt skilda verksamheter, om de dessutom inte binds samman till gemensamma affärsområden?

”Vi opererar med 28 fristående affärsenheter med vd:ar och företagsledningar som driver dem. Det är inget självändamål att skapa en gemensam företagskultur. Sedan finns det fundamenta som vi inte gör avsteg ifrån, såsom gemensam uppförandekod. Men ett premiumvarumärke med dyra exklusiva produkter i Sverige behöver inte ha samma Inwidokultur som ett standardvarumärke i Storbritannien”.

Inwido säljer i huvudsak fönster, men även dörrar, för drygt 6,6 miljarder kronor om året. Köparna finns inom fem olika kundsegment och även om dynamiken i fönstermarknaden ser annorlunda ut i olika geografier är hushållen mest lönsamma, medan industrikunder, exempelvis Skanska eller Peab, som å andra sidan beställer många fönster samtidigt, är minst lönsamma.

”Som på alla marknader är det i någon mån en trade off mellan volym och pris”.

En tredjedel av försäljningen är exponerad mot nybyggnation, resten mot renovering, något som Hjalmarsson tror kommer att hålla i sig på den europeiska marknaden. Fastigheterna är gamla och den ihållande urbaniseringstrenden medför att städer gentrifieras, hela områden uppgraderas.  ”Det är en underliggande trend som vi tror håller i sig under många år framöver. Fastigheter lever ofta längre än vad fönster gör så vid något tillfälle behövs det bytas fönster”, säger han.

Du var tidigare vd för Findus Nordic och fick därmed fronta vid nedläggningen av verksamheten i Bjuv i Skåne. Samtliga anställda förlorade jobbet och när varslet lades var 450 personer berörda. Hur kändes det?

”Jag jobbade på Findus ganska länge, tio år, de som berördes var medarbetare och kollegor. Det är klart att medarbetarnas reaktion, som är hel frikopplad från massmedia, har jag all förståelse för, också givet det arv och den styrka som Findusvarumärket hade. Att det sedan blev så uppmärksammat i nationell media tror jag beror på att det är välkänt varumärke och livsmedelsproduktion ligger nära hjärtat för många människor”.

Nedläggningen inträffade efter att den globala jätten Nomad Foods hade köpt verksamheten och flyttat den till Tyskland. Vilket samhällsansvar ska ägare ta?

”Där måste man vara lite balanserad. Å ena sidan måste man ha respekt för att det är aktieägarna som finansierar verksamheten, det är aktieägarna som tillsätter styrelsen, och det är med aktieägarnas pengar man bedriver verksamheten. Det blåser också ett kontinuerligt förändringstryck, teknologisk och samhällsmässigt, i hur man bedriver affärer och den utvecklingen kan man inte fajtas emot. Men man kan inte heller tillåta sig att bli en ultrakapitalist, utan att man måste titta på vikten av lokal närhet, medarbetarnas välmående och försörjning av lokal kompetens”.

Vad har du tagit med dig av händelserna på Findus till Inwido?

”En av pelarna i bolagets hållbarhetsarbete handlar om att ta ansvar för lokalsamhället där de verkar, inte bara för ortens skull, utan också för egen fortlevnad. Vi måste säkra långsiktig kompetens men också säkra ekonomiska förutsättningar för att folk ska kunna bo kvar på sina orter. Vi jobbar med lokalpolitiken, och näringslivsutveckling, ett engagemang som många av våra lokala vd:ar har. De är ofta nära sina lokala samhällen, och tar en aktiv roll för att utveckla dessa samhällen. Vi satsar på att utbilda de medarbetare vi har, sponsrar idrottsklubbar och föreningar så att folk kan ha en aktiv fritid. Det är ganska naturligt för oss, nu sitter jag här i kostym, men vi är ett bolag som har snickarbyxorna på sig”. l