Välkommen, du har tillgång till Premium-materialet via ett samarbete med Telia Zone!
Vad trevligt att du vill logga in. Vi ser att du inte har ett aktivt konto. Var vänlig kontakta kundtjänst: 0770-457 102

”Jag vill jobba med utmanande uppgifter”

2018-03-07 18:00

Atlas Copcos nya vd Mats Rahmström har förtjänstfullt utvecklat affärsområdet Industriteknik. Nu väntar något helt nytt. Han ska få smarta maskiner att kommunicera med varandra.

Highway to Hell, Thunderstruck eller Back in Black? På frågan vilken som är den bästa AC/DC-låten svarar Mats Rahmström Back in Black. Han har sagt att om han inte hade gjort karriär på verkstadsbolaget Atlas Copco skulle han ha velat bli trummis i det australiensiska hårdrocksbandet.

– Det vore väl fantastiskt att få turnera runt jorden med dem? säger han nu, iförd slips, blå kostym och en Rolex – vars modell han inte har lagt på minnet.

– Jag är född 1965, AC/DC och Ebba Grön var stora när jag växte upp.

Man kan inte få allt. Det har inte blivit några trummor men däremot jorden-runt-turnéer, och som nybliven vd över en global industrikoncern med närvaro i drygt 180 länder har Mats Rahmström arbetat med konstant jetlag det senaste året.

När nyheten briserade att han tar över efter Ronnie Leten som suttit på vd-posten i åtta år drunknade den nästan i det and­ra beskedet som styrelsen basunerade ut samma dag: affärsområdet Gruv- och berg­brytningsteknik ska bryta sig loss och bli ett eget bolag. Trots att det formella beslutet fattas först på årsstämman den 24 april 2018 har uppdelningen förberetts rigoröst, och det är troligt att den går igenom, inte minst eftersom bolagets störste ägare – investment­bolaget Investor med över 22 procent av rösterna – stöder förslaget. Tanken är att Atlas Copco ska behålla industriverksamheten medan det nya gruvbolaget Epiroc fokuserar på kunder inom gruvor, ­infrastruktur och råvaror. En ny vd för Epiroc är utsedd – det blev Billerud Korsnäs förre vd Per Lindberg, och planen är att Epiroc ska särnoteras på Stockholmsbörsen i sommar.

Efter uppdelningen av bolaget finns fyra affärsområden kvar för Mats Rahmström. Kompressorteknik erbjuder stationära kompressorer, gas- och processkompressorer, expansionsturbiner och luftbehandlings­utrustning. Det nyaste och snabbast växande affärsområdet är Vakuumteknik som bland annat behövs för tillverkning av minneskort och cloudlösningar. Affärsområdet, som har sitt säte i London, skapades i fjol efter tidigare förvärv av Edwards Group, Leybold och CSK. På kundlistan finns exempelvis producenter av platta bildskärmar samt halvledarindustrin med stora globala aktörer som amerikanska Intel, sydkoreanska Samsung och taiwanesiska TSMC.

– Tror man på en ökad användning av data finns en fantastisk marknad för vakuum­produkter. Men den perfekta tajmingen vi hade när vi gick in på den marknaden var nog både skicklighet och tur.

Ett tredje affärsområde, vars huvud­kontor (precis som Kompressorteknik) har sitt säte i Belgien, är Energiteknik, som bland ­annat har uthyrning av utrustning och service inom flera industrier inom anläggning, tillverkning, olja och gas samt prospekteringsborrning.

Det fjärde affärsområdet är det som Mats Rahmström själv varit chef för i tio år – Industriteknik, med industriverktyg, monteringssystem samt produkter och tjänster till ­eftermarknaden. Kunderna finns framför allt i fordonsindustrin som står för cirka hälften av affärsområdets intäkter.

För tio år sedan, då Rahmström utnämndes till chef för Industriteknik, var Gunnar Brock vd för Atlas Copco, Ronnie Leten var chef för Kompressorteknik och Sandviks nuvarande vd Björn Rosengren var chef för Atlas Copcos anläggnings- och gruvteknik. Samarbetade affärsområdescheferna mycket? Både och, är svaret.

– Alla som kommer upp på den nivån har ganska mycket drivkraft själva. Atlas har alltid jobbat med en transparens så det har alltid känts som att man har bra stöd. Det var väldigt kul att få jobba med de här ­personerna.

En av de vanligaste frågorna Rahmström får är hur han ska lyckas axla vd-rollen efter Ronnie Leten. Han förstår varför den kommer, men anar att den inte håller i sig.

– Ronnie har drivit bolaget i åtta år och det har gått bra på ett tydligt sätt. Och man tyckte väl i början av föregående år: Kan det gå bättre? Vad ska du göra? Men nu står vi här ett år senare och försäljningen har gått upp 15 miljarder och vi har flyttat kursen ­ytterligare.

Nu är det inte så att Mats Rahmström återkommande lyfter fram sig själv i samtalet i konferensrummet på Atlas Copcos huvudkontor i Sickla utanför Stockholm – tvärtom. Men det är ett faktum att han har bra track-record sedan sin tid som affärsområdeschef där intäkterna mer än fördubblades på tio år, från 7 till drygt 15 miljarder kronor.

– Det finns ett finansiellt kvitto på vad jag har gjort, men jag är än mer stolt över de organisationer och de personer jag lämnar efter mig. De drivkrafter som de har är mer spännande. Jag tror inte det är bra när en chef lämnar någonting och säger: ”Titta vad dåligt det går när jag inte är där!”

Det må vara enkelt att prata om vikten av ”bra team”, men i en så pass decentraliserad och förvärvsdriven organisation som Atlas Copco, som årligen gör mellan tio och tolv förvärv – oftast initierade av någon av de 27 divisionscheferna – så är engagemang centralt för hela koncernens utveckling. Och passionerade medarbetare är någonting som chefer skapar, anser Rahmström.

– Jag tror på att jobba i mindre team med utmanande uppgifter som ”Den här produkten ska växa i Kina!”. Det är verkligheten på Atlas, man får transparenta, tydliga mål man ska köra på och det är därför vi rekryterar cirka 85 procent av våra chefer internt. Som nyanställd är det inte någon som håller dig i handen. Här finns inga läroår, man får riktiga uppgifter från början.

Atlas Copcos långsiktiga mål är att nå en årlig intäktsökning på 8 procent över en konjunkturcykel. Tillväxten ska främst vara organisk, med stöd av förvärv. Hittills har Atlas Copco inte uppnått de målen. De ­senaste tio åren har den årliga intäkts­ökningen legat på 7 procent, inklusive avvecklade verksamheter. Men det varierar från år till år. Enligt årsredovisningen för 2016 ökade koncernens intäkter med 2,4 procent till drygt 101 miljarder kronor, och enligt rapporten för helåret 2017 ökade koncernens intäkter med 15 procent till cirka 116 miljarder kronor.

– 8 procent är vårt commitment. Om man tittar på de senaste fem åren har den organiska tillväxten inte varit där vi vill att den ska vara, och därför jobbar vi ständigt med att hitta innovationer som gör vårt erbjudande tillräckligt intressant för kunden, ­säger Mats Rahmström och fortsätter:

– Men det här tar tid! Om jag ger dig i uppdrag att utveckla en ny kompressor tar det dig tre fyra år att utveckla den, det är ingenting som kommer till nästa kvartalsrapport. Om global BNP är någonstans mellan 2,5 och 3,5 procent och vi har som ambition att växa 8 procent så måste vi hela tiden hitta nya intressanta områden som växer ­väsentligt mer. Om man tittar på bilindustrin, så växer den med BNP, generell industri växer med BNP, och då gäller det att hitta guldkornen som Vakuumteknik eller nya monteringstekniker för att nå 8 procent.

För att se hur Mats Rahmström själv har gått tillväga för att ”hitta guldkornen” kan man studera de förvärv han var med om att genomföra på Industriteknik. Som nytillträdd affärsområdeschef förstod han tidigt att den globala bilindustritillverkningen var på väg att förändras, eftersom bilarna kunde börja tillverkas i lättare material. År 2008 drog Atlas Copco bara skruv och mutter på bilarna som monterades. Frågan löd: Hur många skruvar och muttrar kommer att dras i framtiden på de här bilarna? Finns det risk för att den marknaden går ner? Han drog i gång ett projekt under parollen ”Hur kommer framtidens sammanfogningsmetoder se ut?”. Därpå undersökte teamet 27 olika teknologier för bilmontering.

– Vi tittade på ett: Hur starka är de här teknologierna? Och två: Hur sannolikt är det att någon av dem kommer att vara ledande i framtiden? På den andra skalan sa vi: Hur bra skulle vi kunna utveckla de här teknologierna med ett eventuellt köp eller organiskt?

Sedan undersökte de teknologi för teknologi, hela tiden med utgångspunkten att alla bilar skulle bli lättare i framtiden. Elbilar behövde till exempel få mer kapacitet, dieselbilar behövde bli lättare för att få ner bränslekonsumtionen.

– Den trenden var ganska tydlig. Vi såg också att Audi byggde bilar i aluminium, som var ett lättare material, men det var för dyrt för framtidens standardbil och numera använder biltillverkare flera material: aluminium, höghållfast stål och kompositer.

Materialmixen innebär att det blir svårare att svetsa vilket var den traditionella metoden. Analysen av projektet utmynnade i två större förvärv: köpet av det tyska ­bolaget SCA Schucker som tillverkar utrustning för industriell sammanfogning med lim. Och tre år senare, 2014, köpet av det brittiska bolaget Henrob som, genom mekanisk monteringsmetod – nitning, fäster samman lager av material där svetsning är svårt. ­Bedömningen är att biltillverkares användning av den teknologin fortsätter att öka i takt med att bilindustrin använder nya material för att göra fordonen lättare och mer energieffektiva.

– Av de teknologier vi undersökte då, är det två vi har gått in i hittills.

När den 23-årige Mats Rahmström började på verkstadsbolaget 1988 hade han en ­fyraårig teknisk gymnasieutbildning i ryggen från Jakobsbergs gymnasium, där­efter läste han på IHM Business School och senare, under karriärens gång, tog han en master of business administration vid Henley ­Business School väster om London. Som barn var han inte särskilt duktig i skolan och även om han tyckte om utlevande australiensiska hårdrocksband så präglades uppväxten mest av sport – fotboll och framför allt ishockey där han oftast var back.

– Fast jag blev aldrig riktigt bra. Jag spelade mest för att det var kul.

Han har en tre år äldre storebror, och de växte upp i närheten av Stockholmsförorten Vällingby, i nybyggarstadsdelen Kälvesta, där de första husen började byggas 1966. I den enhetliga förorten finns radhus, kedjehus, atriumhus och fristående villor. Modern var hemma med pojkarna när de var små, senare arbetade hon med försäljning. Fadern var utbildad bygg- och vvs-ingenjör. Ingen av dem vet att han är vd för Atlas Copco – modern gick bort för drygt tio år sedan och pappan har drabbats av Alzheimers sjukdom.

Det finns förstås stora skillnader för de 23-åringar som börjar på verkstadsjätten i dag jämfört när Rahmström började för trettio år sedan.

– Då skulle man göra karriär genom att vara i Sverige och sedan skulle man helst jobba i Nordamerika. Det har nu förändrats till Asien. Om jag tittar på våra marknader i dag så är den största bilmarknaden i Asien, den största halvledarmarknaden är i Asien, och största kompressormarknaden är i ­Asien.

För 30 år sedan var Atlas Copco också mer av ett mekanikbolag som utvecklade ­mekaniska lösningar, därefter kom mer elektronik som integrerades i produkterna. På Industritekniks huvudkontor finns i dag ungefär 300 utvecklare, av dem är cirka 150 programvaruutvecklare.

– Det handlar fortfarande om mekanik och elektronik, men programvara är nästa steg. Digitalisering, säger många, men jag skulle säga connectivity, smarta maskiner och system som samverkar och kommunicerar med varandra. Man måste koppla upp produkter på ett tydligt och enkelt sätt.

För några år sedan beslutade Atlas Copco att de skulle fokusera mer på service och skapa en särskild serviceorganisation inom varje affärsområde. Förbättrad logistik och uppkoppling som medför att man kan övervaka maskinerna på distans har en nyckelroll i utvecklingen, och service, som också skapar långsiktiga kontrakt med kunderna och kan fungera som en slags krockkudde i sämre tider, står numera för över 40 procent av Atlas Copcos intäkter. Här blir digitalisering eller uppkoppling alltmer relevant.

– Connectivity är den största utmaningen just nu, säger Mats Rahmström.

Han är just hemkommen från San Francisco och den amerikanska tech-industrins Mecka – Silicon Valley – dit han reste med bolagets 27 divisionschefer. Fokus för resan var just connectivity, och Atlascheferna träffade bland annat forskare och företrädare för startup-bolag.

Där tog han intryck av it-entreprenörernas förhållningssätt till innovation. Om man ser till den metodiska genomlysning som Rahmström ledde inför förvärven på Industriteknik-sidan så skiljer sig det arbetssättet från tech-entreprenörernas.

– De kanske inte alltid gör en så tydlig marknadsplan, de testar och misslyckas, testar och misslyckas. Vi industriella bolag har ofta rigorösa processer kring hur en investering ska se ut, vilket är jättebra för den traditionella businessen, men när det kommer till connectivity måste vi våga testa och experimentera mer, säger han.

– Frågan är hur för vi in de här teknologierna i våra produkter på ett sätt som blir värdeskapande för kund? I dag finns det nästan mer digitala lösningar än det finns problem. Att samla data är inte komplext på något sätt men för att det ska bli värdeskapande måste man tänka i produkter och problem. Det är ett stort fokus nu.

Atlas Copcos senaste kvartalsrapport som kom den 26 januari 2018 hade rubriken ”Starkt slut på ett rekordår”. Orderingången ökade med 10 procent till nästan 30,4 miljarder kronor och rörelseresultatet på 6,2 miljarder kronor gav en rörelsemarginal på 20,2 procent. Men här var analytikernas snittprognos något högre, den låg på 6,5 miljarder kronor, motsvarande 21,3 procent av rörelsemarginalen. Och aktiekursen föll på rapporten.

Att det fanns avvikelser på sista raden berodde på engångskostnader.

– Det följer en del skattekostnader med splitten. Den har inte blivit dyrare än beräknat men en större del av skattekostnaderna låg på det kvartalet, säger Mats Rahmström.

Att presentera en kanonrapport och se kursen falla, hur tänker han kring det?

– Jag erfor samma sak när jag presenterade bolagets andra kvartalsrapport. Vi är givetvis måna om att ägarna av bolaget ska få en bra utveckling på sina pengar, men vi kanske är än mer stolta för den tillväxt och acceptans vi har hos kunderna att köpa vår utrustning. Vi fokuserar på de saker som vi kan kontrollera.

Atlas Copco

Börsvärde: Cirka 422 miljarder kronor.

Styrelseordförande: Hans Stråberg.

Beslutet om uppdelningen av bolaget tas den 24 april.

De tre största ägarna: Investor med 16,9 procent av kapitalet och 22,3 procent av rösterna.

Swedbank Robour Fonder: 5,1 procent av kapitalet och 4 procent av rösterna.

Alecta Pensionsförsäkring: 3,9 procent av kapitalet och 3,1 procent av rösterna.

Orderingången för 2017 ökade med 20 procent till 123,4 miljarder kronor. Intäkterna steg med 15 procent till 116,4 miljarder kronor. Rörelseresultatet uppgick till 24,2 miljarder kronor, jämfört med 19,8 miljarder kronor för 2016. Det operativa kassaflödet (inkluderat avvecklad verksamhet) före förvärv, avyttringar och utdelningar uppgick till nästan ­ 18, 9 miljarder kronor för 2017.

Mats Rahmström

Gör: Är vd för Atlas Copco sedan den 27 april 2017.

Född: 1965.

Bil: Amazon kombi från 1966.

Familj: Hustru och en tonårsson.

Fritidsintresse: Vara med familjen, spela padeltennis.

Bor: På Östermalm i Stockholm.

Antal aktier i Atlas Copco: 6 680 a-aktier.

Helene Rothstein

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom