Kontorskramarna

2017-11-08 14:00 Johan Eklund

Storbankernas fysiska nät tunnas ut snabbt. Förutom hos Handelsbanken.

Handelsbanken är – med all rätt – noga med att påtala sin långa svit av överlönsamhet mot de nordiska storbankskollegerna. I fjol var smått ofattbara 45:e året i rad som Handelsbankens avkastning på eget kapital slog jämförbara bankers. Trenden talar för att 2017 mycket väl kan bli det 46:e.

En grundförutsättning för överlönsam­heten är nöjda kunder. Här har Handels­banken högre rankning i kundnöjdhetsundersökningar än branschgenomsnittet, såväl på privat- som företagssidan som i samtliga bankens hemmamarknader.

Vad gäller finansiell stabilitet ses Handelsbanken som en av världens säkraste bankkrediter. Ingen annan större bank i världen har högre kreditbetyg än Handelsbanken när de tre stora kreditratingföre­tagen Fitch, Moody’s och Standard & Poor’s summeras. Som enda svenska storbank har Handelsbanken klarat att finansiera sig på egen hand, utan stöd och garantier från centralbanker eller skattebetalare, vid såväl 1990-talskrisen som vid den stora finanskrisen åren 2008–2009. Medan flertalet av kollegerna fokuserat på brandsläckning och överlevnad har Handelsbanken kunnat ­utnyttja sin starka ställning för att flytta fram positionerna.

– För Handelsbanken gör vi en ovanlig justering som höjer kreditbetyget med ett steg. Vi gör det för att vi tycker att deras ­decentraliserade affärsmodell, med det tydliga ansvar som läggs på kontoren, är strukturerad så att de i slutändan tar låg risk, säger Louise Lundberg, vice president och senior analytiker med ansvar för nordiska stor­banker hos kreditratingföretaget Moody’s. Endast en handfull banker globalt ges denna positiva corporate behaviour-justering hos Moody’s.

All bevisad framgång och beredskap till trots så oroar sig marknaden nu för något som Handelsbanken har större exponering mot än alla de övriga storbankerna: fysiska bankkontor.

Håller öppet

Svenska storbanker har stängt ett stort ­antal bankkontor sedan finanskrisen. SEB har gjort sig av med ungefär två tredjedelar av sina fysiska kontor sedan slutet av 2007, alltså tio år sedan. Nordea och Swedbank, inräknat sparbankerna, har ungefär halverat kontorsantalet.

Antalet anställda har minskat med runt två femtedelar i Swedbank och åtminstone med en femtedel i SEB. Nordeafolket är ungefär lika många nu som då, men i bankens färska delårsrapport meddelades att antalet anställda och konsulter ska minskas med minst 6 000, varav cirka 2 000 konsulter.

Storbankernas nedskalningar var initialt en effekt av den globala finanskrisen 2008–2009. Först lämnades eller skalades det ned på det tidiga 2000-talets internationella expansionsmarknader, framför allt i Öst­europa. Sedan inleddes en effektiviseringsjakt där även kontorsverksamheterna i Sverige bantades rejält.

De senaste åren har dessutom en inledningsvis smygande digitalisering av bankkundernas vardagsaffärer börjat accelerera. Denna förändringskraft är numera den tydligaste orsaken bakom bantningen av storbankernas kontorsnät.

Resultaten har inte låtit vänta på sig. Kostnadseffektiviteten har ökat, med fallande kostnads-/inkomsttal (k/i) i storbankerna SEB, Nordea och Swedbank. Nettovinst per anställd är nu klart högre än före krisen i både Nordea och Swedbank.

Handelsbanken har valt en helt annan väg. Antalet svenska kontor är ungefär ­detsamma: från 461 för tio år sedan till 422 i dag. ­Parallellt har kontorsnätet tillåtits växa i utlandet, framför allt i Storbritannien, men även i Nederländerna. Det totala antalet Handelsbanken-kontor har därför vuxit stadigt med drygt 2 procent per år, från 660 kontor år 2007 till totalt 820 i dag. Även Handelsbankarna har blivit fler – antalet anställda har ökat nästan lika snabbt som kontoren.

Trots, eller tack vare, en alltmer avvikande kontorsstrategi har även Handelsbanken lyckats sänka den svenska kontorsrörelsens k/i-tal till mycket låga 32 procent i senaste kvartalet. Kreditvärderingsinstitutet Moody’s Louise Lundberg bedömer Handelsbanken-koncernens k/i på 45 procent som ”minst lika starkt” som de övriga storbankernas, särskilt beaktat skillnader i utlandsverksamhet.

På sista raden är Handelsbankens nettovinst per anställd fortfarande starkast, och den har fortsatt att öka på senare år.

Decentralismens ­återkomst

Handelsbanken är en ovanligt decentraliserad storbank. Lokalkontoren ges fullt ansvar för sina kundrelationer och för sina egna kreditbeslut, med stöd från region­enheter. Idén är att lokala kontorsanställda är bättre på att bedöma en lokal kunds kredit­risker.

2014–2015 års jakt- och representationsskandaler kring skogs- och engångsproduktbolaget SCA skadade toppskiktet, investmentbolaget Industrivärden, som Handelsbanken en gång i tiden var med och grundade. Finansmannen Fredrik Lundberg stärkte sin redan växande makt och blev ­styrelseordförande i Industrivärden. Lundberg är även storägare och vice styrelse­ordförande i Handelsbanken.

Handelsbankens direkta korsägande i ­Industrivärden monterades ned, och dåvarande Handelsbanken-vd:n Pär Boman skulle nu relativt hastigt lämna sin operativa roll och bli bankens ordförande – en post där han ersatte den borttvingade Industri­värden-vd:n Anders Nyrén.

Bomans ersättare som vd från årsstämman våren 2015 blev Sverigechefen Frank Vang-Jensen. Dansken hade varit i banken sedan år 1998. Nytillträdd som vd talade Vang-Jensen i en Dagens Industri-intervju om självständiga kontorschefer och om att antalet kontor absolut inte skulle minska.

Lugnet varade i ett år. Vid årsstämman i mars 2016 kritiserades banken av Aktie­spararna för att nonchalera digitaliseringen. I april släpptes sedan en organisations­mässig bomb, ur Handelsbanken-perspektiv. I rapporten för första kvartalet 2016 kunde utläsas:

”Banken reserverar 700 miljoner kronor, främst avseende förtidspensioneringar, för att underlätta den svenska kontorsrörelsens anpassning till de ändrade kundbeteenden som den digitala utvecklingen medför.”

Därtill skulle ett mellanlager av regionala specialistenheter införas i Sverige.

Parallellt gjorde höjda kapitalkrav från Finansinspektionen att 2016 skulle bli det tredje året hittills, utöver finanskrisåren 1992 och 2008, som inbetalningen till vinstandelsstiftelsen Oktogonen uteblev. Utfallet 2016 kunde Vang-Jensen inte beskyllas för, men då Oktogonen är en grundbult i att hålla de anställda nöjda så var det mycket olägligt.

Stiftelsen Oktogonen är Handelsbankens största ägare med drygt 10 procent av kapitalet. Den är listigt utformad: varje år Handelsbanken slår konkurrenterna avsätts pengar till Oktogonen. Beloppet är identiskt för varje anställd, oavsett position. Anställda kan då, genom många anställningsår, sakta men säkert bli rika på sina vinst­andelar. Detta är en viktig delförklaring till ­personalens kostnadseffektivitet och lojalitet.

Det som sannolikt fick bägaren att rinna över framkom efter rapporten. Det svenska kontorsantalet bedömdes behöva minska med 50–60 svenska kontor på två år. Vang-Jensen försökte snabbt tona ned betydelsen av denna prognos, men bollen var i rullning.

I ett enhälligt beslut sparkade Handelsbankens styrelse vd Vang-Jensen den 16 augusti 2016. Han fick gå på dagen.

Vad som egentligen hade skurit sig inom organisationen vet bara dåvarande styrelse samt Vang-Jensen fullt ut. Den mest logiska förklaringen till Vang-Jensens snabba fall var dock följande citat av styrelseordförande Pär Boman vid presskonferensen:

– Att leda chefer med stark egen själv­bestämmanderätt utan att inskränka på ­deras självbestämmande är en speciell ­utmaning, och det kräver en special talang. Det är den delen av ledarskapet som styrelsen har fäst särskild vikt vid.

Ersättare var en annan veteran: dåvarande vice vd:n och Storbritannien-chefen Anders Bouvin, med närmare tre decennier i banken.

Ledarbyten i Handelsbanken innebär ­aldrig interna diskussioner om den typ av strategiskiften som det går att läsa om kring andra banker, säger Anders Bouvin i dag. Han beskriver Handelsbanken-modellen som en kärna med tre huvuddelar.

En första del är att bankens organisation och arbetssätt ska utgå från kundernas förväntningar.

– Vi sitter inte runt ritbordet i ett centralt huvudkontor och drar upp en organisation och sätt att arbeta som kunderna sedan tvingas anpassa sig till. Vi lyssnar på kundernas behov och önskemål och bygger organisationen och verksamheten efter det. Så har vi alltid arbetat.

Från att lyssna på kunderna följer nästa del, att Handelsbankens natur ska vara att hela tiden kunna anpassa sig till omvärldsförändringar, och till förändrade kundbeteenden.

Den tredje delen är att banken håller fast i de kärnvärderingar som identifierades ­redan under Jan Wallanders vd-tid på 1970-talet, värderingar som kretsar kring decentralisering, lokal förankring, lönsamhet före volymer samt långsiktighet.

Ur Handelsbanken-perspektiv innebär kundernas accelererande krav och förväntningar på digitala lösningar nu att banken behöver göra något fler ”kundanpassningar”, enligt Bouvin.

– Redan i dag är 90 procent av våra kunders kontakter med banken digitala, via ­mobilapp och internet. Våra kunder är redan de mest nöjda med de digitallösningar som vi erbjuder, av alla bankers kunder i Sverige.

Bouvins och kundundersökningarnas slutsats bekräftas av analysfirman Autonomous. Under titeln Bankosaurus är budskapet i Autonomous digitaliseringsrankning att traditionella banker som inte anpassar sig till digitaliseringen snart blir förpassade till historien, inte olikt utdöda jätteödlor. I en utgåva av Bankosaurus från september jämfördes 59 banker globalt på ett stort antal digitaliseringsparametrar. Högst rankades brittiska Lloyds Bank, följd av Danske Bank som global tvåa och svenska Swedbank som trea. Nordea blev sexa och Handelsbanken var bra med i det globala toppskiktet genom en delad åttondeplats. Japanska, italienska och spanska banker ligger sämre till.

– Jämfört med vad folk ute i marknaden kan ha gissat så har Handelsbanken inte missat digitaliseringen. De är i stället oväntat bra med, säger Jacob Kruse, London­baserad partner och analysansvarig för skandinaviska banker vid Autonomous.

Bilden att Handelsbanken hänger bra med i digitaliseringen bekräftas av ett flertal aktie- och kreditanalytiker.

Anders Bouvin är tydlig med att Handelsbanken ska förbli både lokala och personliga och samtidigt digitala. Digitaliseringen har enligt Handelsbanken-vd:n snarare stärkt banken i mantrat att ”kontoren är banken”.

Handelsbanken gör själva ogärna kopplingen mellan digitalisering och antalet bankkontor. Från analytikerhåll vittnas för Affärsvärlden om kontorsflyttar till billigare, mindre och mer ändamålsenliga mötes- och rådgivningslokaler, och om en snabb ­om­fördelning av de kontorsanställdas arbetsuppgifter.

– Bankens nyöppnade kontor i Storbritannien ser du ofta inte från gatan, de kan ligga på tredje våningen med en ringklocka. Om Handelsbanken i Sverige vill ha 400 sådana här lokaler under överskådlig framtid, i stället för en stor lokal i exempelvis Kista i Stockholm, så är det en fråga om hur de hanterar fastigheter, inte att de håller sig fast vid kontor som sin huvuddistribution, säger Jacob Kruse vid Autonomous.

Att det finns mer övertalighet i Handelsbankens kontorsrörelse än hos övriga svenska storbanker är däremot inte självklart, fortsätter Jacob Kruse.

– Utan vare sig mer personal eller högre kostnader i Sverige än SEB, Swedbank ­eller Nordea så det är svårt att se att digitaliseringen ska bli ett jätteproblem för Handels­banken specifikt.

Ettor och nollor

Stephan Erne är spindeln i Handelsbankens digitaliseringsnät. Erne har en masterexamen i elektroteknik från Tekniska högskolan i Stockholm och har arbetat tjugotalet år med digitalisering inom telekom, först hos Deutsche Telekom i hemlandet Tyskland och under åren 2008–2015 för Ericsson i Stockholm. I september i fjol kom han till Handelsbanken med den nya titeln digitaliseringschef, cdo.

– Min roll är att utmana organisationen och att finna sätt att driva digitalisering för att stärka affärsmodellen. Här vill vi undvika att skapa en enhet som försöker ’trycka igenom’ digitaliseringsfrågor ovanför huvudet på resten av företaget, en metod som av ­erfarenhet sällan fungerar bra.

Till skillnad från en del andra banker vill han inte skapa en ny så kallad neo-bank vid sidan av banken. Digitaliseringschefens ­intryck så här långt är att den decentraliserade organisationen är lätt att engagera i digitaliseringsfrågor.

– Det behövs inte särskilt mycket push från min sida. Det är snarare pull då anställda runtom i Handelsbanken uttrycker väldigt stor efterfrågan, nyfikenhet och vilja att få in nya digitala verktyg och arbetssätt. Jag upplever att den här organisationen har väldigt stor mognad inför faktumet att digitaliseringen nu påverkar livet för oss alla, inte minst förutsättningarna för våra företagskunder i samtliga branscher.

På produktfronten kommer banken inom kort att lansera en så kallad personal finance manager, som via mobilappen kategoriserar och tydliggör kundernas sparande samt ­utgifter. Därifrån genereras insikter samt möjligheter för banken att ge kunden råd som förbättrar vardagsekonomin. Under nästa år ska flera uppdateringar av tjänsten släppas.

EU:s betaltjänstdirektiv PSD2 tvingar snart europeiska banker att på ett säkert sätt börja lämna ut kontoinformation och tillåta betalningar via tredjepartslösningar, third party providers, om kunden begär det. Syftet är att konkurrensutsätta och driva innovation inom betaltjänster. Moody’s skriver i en digitaliseringsrapport att det ger möjligheter för både teknikjättar med stora användarbaser, såsom Apple, Facebook och Googles moderbolag Alphabet, och för smarta fintech-uppstickare att lansera nya finanstjänster.

Nordiska storbanker blir ingen lätt match. Moody’s noterar att samarbeten kring ­exempelvis Bank-id och vidare­utvecklingen av den svenska mobilbetaltjänsten Swish ­visat på en förmåga att mota bort utmanare. Genom gemensamma branschlösningar kan befintliga bankers nya digitala nätverk snabbt vinna hög marknadsandel. Då ­behålls kunderna inom de befintliga bankerna, och kan fortsätta bearbetas för korsförsäljning.

Handelsbanken tänker själva använda PSD2 till att slå tillbaka. Banken har redan långtgående planer att själv ansöka om third party provider-status. Då ska kunderna kunna begära in kontodata om sina affärer på andra håll, in i Handelsbanken-miljön.

I slutändan handlar det om kundernas förtroende för vem som ska få hantera känsliga data om deras privat- och företags­ekonomi. Stephan Erne vill här understryka att det inte enbart handlar om att säkerställa att kunddata lagras och överförs med högsta möjliga säkerhetsnivå.

– Vi på Handelsbanken vill förstås komma närmare och bli än mer relevanta för att hjälpa våra kunder, men vi tänker endast göra det med den högsta standarden av ­integritet. När stora internetföretag skapar dataprofiler som personen ifråga ofta är omedveten om ger det förstås möjligheter till intressanta värdeadderande tjänster via algoritmer. Samtidigt finns uppenbara risker att data här också missbrukas mot kund. Handelsbanken tar den här frågan på ­extremt stort allvar.

För svensk del har Finansinspektionen meddelat att genomförandet av PSD2 redan är försenat och kan vara på plats tidigast 1 maj 2018.

På företagssidan lanseras ett samarbete med NGM-noterade ekonomisystemlösningen Fortnox runt årsskiftet. Härigenom ska Handelsbankens företagskunder kunna hantera mer av sin ekonomi i bankens företagsportal.

Just att knyta till sig fler samarbeten med fintech-bolag är ett av Stephan Ernes fokusområden. Här deltar banken i exempelvis Stockholm Fintech Hub, ett nätverk som fortlöpande för samman banker, fintech-­bolag och finansregleringsmyndigheter ­såsom Finansinspektionen för interaktion och diskussioner om olika digitala lösningars och strategiers för- och nackdelar, samt hur de kan inrymmas inom regelverken.

Till skillnad från övriga svenska stor­bankers vilja att stödja externa fintech-­bolag med finansiella investeringar på tiotals, och i fallet SEB hundratals, miljoner kronor så har Handelsbanken så här långt hållit sig till samarbeten. Stephan Erne säger här att ­finansiella investeringar i teknik­partner inte bör jämställas med att en bank får exklusivitet för dessa partners ­lösningar.

– Vi har självklart frågan om investeringar uppe för diskussion. Vad vi märkt så här långt är att de fintech-företag som vi velat samarbeta med har visat sig vara öppna för samarbete med oss, utan att kräva en ­investering. Det gäller även Tink (en spar­app, reds anm), som varit villiga att arbeta med alla banker trots att först SEB och nu även Nordea tillhör de som gått in med ­investeringar.

Handelsbanken har internt byggt upp bland annat den helägda e-handelsbetaltjänsten Ecster, som av andra beskrivits som en konkurrent till Klarna.

Inom Handelsbankens interna arbets- sätt ska de lokala kontoren börja kommunicera mer digitalt mot kunderna, medan robotar tar över alltmer av de repetitiva manuella och rutinartade arbetsuppgifterna. Pilot­projekt inom artificiell intelligens pågår.

– Våra investeringar handlar mycket om att genom automatisering frigöra tid för våra medarbetare att ha personliga möten, och att aktivt uppsöka våra kunder, säger Stephan Erne.

Kontoren har även fått nya digitala investeringsrådgivningsverktyg, som nu ska uppgraderas ytterligare.

– Verktygen ska förbättra medarbetarnas analys av kundens behov, men det är inte fråga om att ta ifrån våra medarbetare kundbesluten, vill jag understryka, säger Erne.

Framtiden

Enligt Handelsbanken kan delar av den ­senare tidens tillväxt tillskrivas en kontors­modell som börjar bli alltmer unik.

– Vi utnyttjar det faktum att vi är annorlunda, och att fysiska kontor blir mer och mer en sällsynt vara, för att växa. Vi ser nu väldigt tydligt att det inte är bara inom våra tillväxtmarknader som vi växer, utan det sker även i Sverige på både företags- och privat­sidan, säger vd Anders Bouvin.

Flera analytiker håller med, i alla fall på kort till medellång sikt. Att ha kvar de ­fysiska lokalkontor med mänskliga inslag i kundrelationen som konkurrenter saknar har blivit en konkurrensfördel.

– Kunder kommer att fortsätta värdesätta fysisk kontorsnärvaro för vissa produkter, exempelvis rådgivningstjänster. Nyckeln är att här kunna bedöma varje kontors ­enskilda meriter och lönsamhet, vilket vi ­anser att Handelsbanken gör bra, säger Björn Norrman, senior director inom Fitchs bank­ratinggrupp.

Andra är skeptiska till hur just kontors­inslaget ska kunna förbli det som fortsätter att ge Handelsbanken konkurrenskraft långsiktigt.

– Banker kommer att bli mer eller ­mindre helautomatiserade för huvuddelen av ­kunderna. Det kan ta någonstans runt tio år för de svenska bankerna. Tittar du på andra branscher – bokhandel, musik eller försäkring – så finns det väldigt mycket som folk visat sig vilja kunna göra utan att behöva gå till en plats. Givet hur kundernas bank- beteende förändras blir det ytterst tveksamt att Handelsbanken då ska behöva ha kvar alla kontoren, säger Autonomous Jacob Kruse.

Marknadsuppfattningen att en fysisk kontorsmodell placerat Handelsbanken på ­efterkälken i digitaliseringen förefaller dock vara en dåligt underbyggd myt.

Oavsett om de digitala förändrings­vindarna nu blåser upp till storm eller mojnar så kommer Handelsbankens kontor att stå kvar. Så länge bankens kunder vill ­besöka dem.

– Att kunden kommer vilja mötas mer sällan ska vi som bank inte ha synpunkter på, men vi ska alltid finnas där för ett personligt möte när kunden vill och på det vis han ­eller hon vill, sammanfattar Handelsbanken-vd:n Anders Bouvin.

Affärsvärlden har sökt Handelsbankens förre vd Frank Vang-Jensen, som numera är Danmarkschef inom Nordea, samt ­Handelsbankens nuvarande styrelseord­förande och tidigare vd Pär Boman för kommentarer.

Johan Eklund

Premiumnyheter

Aktuellt inom