Den stora utrensningen

Under senvåren 2013 hölls två parallella delägarmöten på advokatfirman Lindahls kontor på Mäster Samuelsgatan i Stockholm. Ett järngäng bestående av tre tunga delägare hade dragit i gång en process för att krympa delägarkollektivet. Syftet var tudelat: dels ville de få upp lönsamheten i firman, dels ville de sjösätta ett nytt vinstdelningssystem. Till slut lyckades de få med sig två tredjedelar av kontorets delägare. Enligt flera källor bildade majoriteten därefter en pakt och förband sig att själva lämna advokatbyrån om inte övriga delägare gjorde detsamma. På ett möte för kontorets samtliga partners presenterades upplägget varpå en av deltagarna räckte upp handen och frågade vilka personer som skulle bort. Då lästes namnen upp.

– Det är du, du, du … du …

”Ett inbördeskrig.” ”En utrensningsprocess.” Eller ”ett nödvändigt ont”. Det halvår som följde efter delägarmötet beskrivs på olika sätt beroende på vem man frågar. Visst hade initiativtagarna till att krympa delägarkollektivet lekt med tanken att själva lämna byrån och starta en ny. Samtidigt ville de gärna skörda frukterna av det välkända varumärke som de hade varit med om att bygga upp före och efter fusionen med advokatbyrån Rydin Carlsten år 2009. I samband med sammanslagningen, som gjorde Lindahl till Sveriges tredje största byrå, fick vissa sektioner fler delägare än andra. Men i pågående ”fusionsyra” och ”nybyggaranda” sköt man partnerskapfrågan på framtiden. Snart flyttade den sammanslagna byrån ifrån Hötorgsskraporna till ett elegant, nytt kontor som uppmärksammades av den internationella tidningen Monocle för sin design. Men med tiden började den ojämna fördelningen i delägarkollektivet att skava.

Malcolm Wiberg, managing partner för Lindahls Stockholmskontor sedan i höstas, anser inte att det var fråga om någon kupp utan menar att strukturen, som den såg ut i fjol, inte var ett resultat av professionella överlagda ­beslut, utan snarare ett arv från fusionen.

– Precis som ett vanligt företag inte kan ha tre finanschefer så kan man inte ha hur många delägare som helst, säger Malcolm Wiberg,

Huruvida Lindahl var tvunget att göra något åt lönsamheten på Stockholmskontoret må ha varit kontroversiellt internt. Men i branschen var det inte en lika utmanande tanke. Intäkten per delägare var lägre på Lindahl jämfört med de större konkurrenterna. Sveriges största advokatbyrå, Mannheimer Swartling, drog i snitt in 12 miljoner kronor per delägare i fjol. En genomsnittlig Vinge-delägare 10,5 miljoner och en Lindahl-delägare knappt 7 miljoner kronor, i sin tur mindre än hälften av vad en delägare i Roschier klarade. (Notera dock att Roschier bara har ett svenskt kontor, i Stockholm. En Lindahl-delägare i Stockholm drog i snitt in 8,5 miljoner kronor.)

Enligt en ledande del­ägare på Lindahl, som Affärsvärlden har talat med, fanns det knappast något alternativ till att rensa i delägarleden. Advokatbyråer kan vara strukturerade på lite olika sätt rent juridiskt men de har det gemensamt att delägarna driver dem tillsammans, som en sorts kollektiv. Samtidigt finns det i praktiken oftast en liten krets som har en starkare röst internt, några som är lite mer jämlika i en krets av jämlikar, för att tala med George Orwell. Det finns också olika sätt att fördela vinsten mellan delägarna, från en ytterlighet där varje advokat i princip är sin egen firma och där byrån mest bistår med stödjande funktioner som ekonomi, marknadsföring etcetera, över till den andra ytterligheten där byråns vinst delas lika mellan alla partners, oavsett arbetsinsats.

Oavsett lösning så är advokatbyråer inte som vanliga företag med fackliga representanter och las-listor.

Enligt Affärsvärldens källa hade det varit sämre med en process där alla delägare tillsammans skulle bestämma vilka som skulle vara kvar och vilka som skulle sluta – som en sorts ö-råd. Det fanns också konstitutionella problem runt en sådan process. Dessutom gick det inte, menar delägaren, att ha för långdragna processer eftersom det nya vinstdelningssystemet, True Partnership, där delägarna delar vinsten lika, skulle vara i gång vid årsskiftet. Före förändringarna var variationen mellan delägarnas bidrag till verksamheten alltför stor på Lindahls Stockholmskontor, hävdar delägaren. Precis som att dra ett plåster från ett sår var det bäst att göra processen snabb.

I det andra lägret fanns det lindahlare som ansåg att kuppen var ett svek där kompanjoner gick bakom ryggen och rev upp livslånga vänskapsrelationer. Av dem som lämnade byrån fanns några som inte höll sin budget, men även partners som faktiskt gjorde det. Det är inte helt lätt att förstå på vilka grunder de delägare som tvingades lämna valdes ut. Enligt delägaren är svaret att man ville få till ett team som fungerade som helhet och att vissa avdelningar, specialiteter och kompetenser hade för många delägare. Enligt delägaren gällde det att sätta samman ett lag som kunde leverera ”toppklass på varje område”, vilket inte alltid speglas i omsättningssiffror.

Värt att nämna i sammanhanget är att Lindahl har sex kontor i Sverige. Kuppen var en isolerad Stockholmsföreteelse. Men den kom inte långt efter slitningar med Göteborgskontoret sedan kollegorna på västkusten surnat till då de ansåg att delägare i huvudstaden hade fuskat bort firmans chanser att få konkursuppdraget för Saab Automobile – ett uppdrag som hittills har inbringat 209 miljoner kronor åt konkursförvaltarna.

Sedan förra sommaren har ett tiotal del­ägare och ungefär lika många biträdande jurister slutat på Lindahl i Stockholm, motsvarande en tredjedel av personalen. Lokalerna har krympts, trivselfaktorer som matsal och huskock har skalats bort. Samtidigt har den nya vinstprincipen kommit på plats.

– Stockholmskontoret har aldrig varit så finansiellt starkt som det är nu. Vi har fått ihop personalen och det är en positiv stämning. Det var ett stökigt fjolår men sedan dess har vi jobbat rätt hårt på att sjösätta de saker som vi drog i gång andra halvan av 2013, säger Malcolm Wiberg.

Men även om det har lugnat ner sig ordentligt i Stockholm nu, så förekommer fortfarande efterskalv. I vinter lämnar ytterligare två delägare Stockholmsverksamheten. De ansvarar för fastighetsavdelningen på kontoret. En av dem går till en annan advokatbyrå. Den andre, som var drivande i omstruktureringen av delägarskapet, ­startar eget. I dagsläget står kontoret därmed utan ansvarig partner för fastighetsgruppen.

– Vi har en fin fastighetsverksamhet med flera seniora biträdande jurister och internt finns många delägare med stor kompetens på fastighetsområdet. Jag är kvar som kapten för hela skutan, men vi behöver hitta en ny styrman till fastighetsgruppen, säger Malcolm Wiberg.

Även många biträdande jurister har slutat under det gångna året, hänger det ihop med det som hände i fjol?

– Nej. Om jag bara tittar på sista halvåret går flera till fantastiska positioner. De går inte från Lindahl utan till någonting. När jag ser vilka jättefina jobb de får är det ett kvitto på att vi är den toppbyrå vi vill vara.

Wiberg menar att det som hänt på Stockholmskontoret inte är unikt då hela branschen befinner sig i en utvecklingsfas mot att likna traditionella kommersiella företag. Den första fasen i modern tid, som han identifierar, kom i slutet av 90-talet och tar avstamp i när advokatbyråer fick tillåtelse att börja marknadsföra sig själva vilket ledde till en mer konkurrensutsatt marknad.

Den andra fasen, runt millennieskiftet, innebar ökad professionalisering då exempelvis marknads- och ekonomiavdelningar kom in i organisationerna. Det tredje steget, som Lindahl är inne i nu, handlar om ägarfrågor.

– Man måste fråga sig om företaget ska vara till för delägarna eller om delägarna ska vara till för företaget. I min värld är del­ägarna till för företaget. Ska man driva en advokatbyrå professionellt måste man vara aktiv och selektiv när det gäller delägarskap, säger han.

Flera av dem Affärsvärlden talat med innanför och utanför byrån menar att man skulle ha tagit tag i delägarfrågan i samband med fusionen 2009, att det är en läxa som andra samgående advokatbyråer kan lära. Men Malcolm Wiberg håller inte med om det.

– Slår man ihop två partnerledda företag kan man inte ta delägarfrågan före fusionen, för då riskerar man att hamna i ett läge där samtalen aldrig tar slut.