Hållbarhet blir H&M:s stora utmaning

Sida vid sida stod avgående VD:n Karl-Johan Persson och tillträdande H&M-chefen Helena Helmersson framför pressuppbådet i konferensrummet på bolagets huvudkontor i centrala Stockholm. Den då 46-åriga Helmersson hade bara fått jullovet på sig att fundera över erbjudandet om att ta över rodret på klädjätten. Men det räckte.

Hon hade jobbat på H&M sedan 1997 och avancerat från controller till olika posi­tioner inom inköp och produktion, till hållbarhetschef, till produktionschef och slutligen till bolagets operativa chef innan hon fick frågan om hon ville ta kommandot över hela skutan. Nej, det var nog aldrig någon diskussion. Det här var en chans hon inte kunde motstå. Hon tackade ja och läste för säkerhets skull igenom management-bibeln ”Good to Great” av Jim Collins för andra gången, samt kioskvältaren ”Hit Refresh” av Microsofts VD Satya Nadella.

När Karl-Johan Persson och Helena Helmersson stod där – sida vid sida i konferensrummet på förmiddagen den 30 januari 2020 – såg grusgången hyggligt krattad ut.

Bolaget hade kommit en bra bit på väg i arbetet med att anpassa sig till kundernas rörelse mot online-handel och kursen hade återhämtat sig över 70 procent sedan botten 2018. Riktningen var satt och tidpunkten för ett VD-byte kunde inte ha varit lämpligare.

”Jag har suttit som VD i drygt tio år och kände också att det var bra tajming, inte minst eftersom bolaget nu har en positiv utveckling och en stark position”, förklarade Karl-Johan Persson då för Affärsvärlden.

Men lustvandringen längs den krattade grusgången skulle snart förvandlas till något som mer liknade en expedition för att bestiga det tekniskt utmanande K2. Utan syrgas.

Dagen efter presskonferensen, den 31  januari, meddelade Folkhälsomyndigheten att Sverige hade fått sitt första bekräftade fall av coronasmitta. En kvinna som besökt Wuhanområdet i Kina hade fått symtom efter att hon anlänt till Sverige. Helena Helmersson hade just hunnit tillträda VD-posten när corona-utbrottet i Wuhan hade utvecklats till en fullskalig pandemi. Snart tvingades H&M meddela att 80% av bolagets dryga 5 000 butiker runt om i världen hade stängts på grund av restriktioner.

Investerarna drabbades följakt­ligen av kollektiv panikångest och i februari 2020 vände H&M:s aktiekurs brant nedåt. En hissnade åktur mot nya bottennivåer följde och knappt en månad senare – i mitten på mars – hade börsvärdet halverats.

”H&M mot rekordvinst”

”Det här året har varit otroligt utmanande men jag är så lyckligt lottad att jag får göra det jag gör med så fantastiska medarbetare”, säger Helena Helmersson till Affärsvärlden.

Det har gått exakt ett år sedan Helmersson tillträdde som VD. Ettårsjubileet firas med en rapport för fjärde kvartalet som i mångt och mycket imponerar. Vinsten för kvartalet landade på drygt 3,6 miljarder kronor och överträffade därmed förväntningarna med nästan 600 miljoner kronor. Sedan botten i mars 2020 har kursen återhämtat sig hyggligt och aktien handlas till 179 kronor – ”bara” cirka 14% lägre jämfört med när Helmersson tillträdde som VD.

De yttre omständigheterna är visserligen fortfarande utmanande. Under den så kallade ”andra vågen” har H&M tvingats stänga drygt en tredjedel av de cirka 5 000 butikerna runt om i världen och försäljningen i december och januari backade med 23% jämfört med motsvarande period för ett år sedan.

Samtidigt spår Helena Helmersson att återhämtningen blir stark.

”Vi ser en lönsam online-tillväxt under den här perioden. Vi ser också att antalet kunder har ökat och vi har numera 114 miljoner medlemmar i H&M:s lojalitetsklubb, säger hon och fortsätter:

”Under första vågen såg vi att många kunder började handla online för första gången. Och när vi sedan öppnade upp butikerna följde vi noga vad som hände. Vi såg att kunderna var kvar online men att de även mötte oss i butik. Det är så klart ett riktigt styrke­besked och ett mönster som vi förväntar oss se även under, och efter, den andra vågen.”

Pandemin har utsatt bolaget för enorma påfrestningar – som mest var drygt 80% av butikerna stängda. Samtidigt har många viktiga processer i bolaget snabbats upp, och i slutändan kan H&M gå ur krisen som ett starkare bolag, spår Esbjörn Lundevall, aktiestrateg på SEB.

”Det är kanske konstigt att prata om det nu, men vi tror att H&M kan vara på väg mot rekordnivåer vad gäller lönsamhet. När året är slut kan det vara så att bolaget betraktas som en vinnare”, säger han.

Det som ska driva lönsamheten är framför allt lägre kostnader.

”Resultatet för fjärde kvartalet var ganska mycket bättre än väntat drivet av lägre kostnader. Och vi tror att de lägre kostnaderna delvis är uthålliga”.

Lundevall pekar bland annat på H&M:s planer på att stänga ned 350 butiker brutto och 250 netto.

”Under ett antal år öppnade de butiker i en takt som var svår att förstå mot bakgrund av rörelsen mot online-handel. Slår du upp en ny butik ett kvarter från den gamla så blir det inte så stort nettotillskott i omsättningen, snarare kannibaliserar de på varandra. Vi tror att den motsatta effekten uppstår när butiker stängs ned vilket skulle driva lönsamheten”.

Pandemin har också fungerat som bränsle för kundernas rörelse från butik till on­line-handel. Under helåret 2020 stod näthandeln för 28% av den totala försäljningen, och under fjärde kvartalet växte den med 50%.

Även om utvecklingen går snabbt vågar Helena Helmersson inte spå när näthandeln överstiger butiksförsäljningen.

”Det är en jättesvår fråga. Nu har vi växt snabbt online men vi är framför allt intresserade av totalen, att kanalerna förstärker och kompletterar varandra”.
Den snabba online-tillväxten har samtidigt imponerat på analytikerna.

”Online har de lyckats bra, det är inget snack om saken. Tittar man på tillväxt­siffrorna är de i klass med många internetstjärnors. Problemet för H&M under krisen var bara att bolaget fortfarande var för mycket av en butikskedja och att näthandeln fortfarande var för liten för att fullt ut kompensera nedstängningen av så många butiker”, säger Esbjörn Lundevall som klassar H&M som en överlevare.

”Vi har nu kommit så långt på online­-spåret att det börjar stå klart vilka aktörer som kommer att klara förändringen och vilka som inte gör det. H&M är en av dem som kommer att klara det även om det har tagit lite tid”.

Ris och ros

Helena Helmersson firar som redan nämnts ettårsjubileum på VD-posten men att utvärdera hennes ledarskap efter ett år, som inte liknar något annat, är svårt.
Inte desto mindre kan det konstateras att både marknaden och analytiker ger H&M väl godkänt när det gäller hur bolaget hanterat den akuta fasen av covid-19-krisen.

”De var jättesnabba med att stoppa leveranser av varor och att skära ned. Det finns garanterat andra detaljhandelskedjor som haft en väsentligt värre situation med fullsmockade lager och varor som inte går att sälja för att butikerna är stängda”, säger Esbjörn Lundevall.

Men samtidigt som aktiemarknaden applåderar H&M:s ansträngningar att skära kostnader, fördöms de av andra aktörer.

I Tyskland, som är H&M:s största marknad, fick klädkedjan hård kritik av såväl politiker som fastighetsägare och kunder när man i likhet med andra stora
retailkedjor inte betalade hyror för butiker som stängts på grund av corona­viruset.

I ett mejl till SvD skrev H&M då att bolaget bara agerade ”inom ramen för coronahjälplagen” och att hyresbetalningarna tills vidare hade lagts på is. På frågan om H&M vid det här laget har betalat sina hyror svarar pressavdelningen att bolaget ”har handlat enligt lokala rättsliga ramar i Tyskland.”

”Vi värdesätter vårt samarbete med våra hyresvärdar och fortsätter att utveckla lösningar som passar båda parter med avsikt att hantera denna utmanande period på bästa sätt”, skriver bolaget i ett mejl.

Även i Sverige har H&M pressat fastighetsägare. Dagens Industri kunde i april avslöja att H&M skickat ett brev till det kommunala fastighetsbolaget Faxeholmen i Söderhamn, i vilket bolaget meddelar att man avser att betala endast 30% av den fakturerade förskottshyran för kvartal två. Av brevet att döma har fler fått liknande krav från klädjätten, skriver tidningen.

Och i juni stämde fastighetsägaren JEMB Realty H&M på motsvarande 37 miljoner kronor för uteblivna hyror för flaggskeppsbutiken i New York. De hyrorna har bolaget nu betalat, enligt pressavdelningen.

Men samtidigt som H&M fördömdes av somliga för att utnyttja sin storlek och på ett hänsynslöst sätt pressa fastighetsägare, hyllades Helena Helmersson på annat håll.

I juni, bara några dagar efter att H&M stämts i USA, utnämndes Helmersson till årets hedersdoktor av Umeå univer­sitet. Lärosätet stoltserar gärna med sin framgångsrika alumn. År 1997 tog Helmersson examen från internationella ekonomlinjen på Handelshögskolan i Umeå med VG i majoriteten av kurserna.

I motiveringen till utnämningen nämndes H&M-chefens ”starka engagemang i hållbarhetsfrågor”.

”Helena Helmersson har med utgångspunkt i etiskt och socialt ansvarstagande tagit sig an en av vår tids kanske viktigaste framtidsutmaningar, nämligen hållbarhet. Tillsammans med frågor om klimat och miljö synliggör hon vikten av sociala och ekonomiska hållbarhetsaspekter i sitt arbete och engagemang i produktion och ledarskap inom en av världens största butikskedjor.”

Att Helmersson, med en bakgrund som H&M:s hållbarhetschef mellan 2010 och 2015, har en grön profil, uppskattas också av analytiker.

För när klädkedjans nästa stora utmaning ska pekas ut nämner de allra flesta hållbarhet.

”Slit och släng och billiga kläder står i starkt motsattsförhållande till hållbarhet. Där kan hennes bakgrund vara ett plus”, säger Esbjörn Lundevall och fortsätter:

”Att H&M verkar ta hållbarhetsutmaningen på allvar stärker vår positiva syn på dem. Man måste ändå ha kläder och vinnarna är de som gör detta minst dåligt.”

Ålandsbankens H&M-analytiker Stefan Olsson är inne på samma linje.

”Långsiktigt är ”smutsiga” kläder ett hot mot försäljningen. För kunder som idag köper kläder på H&M med månadspeng, men som om fem år tjänar egna pengar, kommer ”rena” kläder att vara ett krav.”

Ingen skriver snabbare under på den analysen än Helena Helmersson själv.

Kan er affärsmodell som faktiskt baseras på snabba modecykler och slit- och släng-kläder bli hållbar?

”Ja, men det är systemet bakom som vi måste förändra. Det är därför vi jobbar så otroligt hårt med allt ifrån system för rättvisa levnadslöner till klimatfrågan. Vi leder industrin vad gäller cirkulärt mode”.

I bokslutskommunikén skriver H&M om det ”cirkulära materialmålet”. Senast 2030 ska koncernen använda 100% återvunna eller andra hållbart framställda material. Och för att påskynda övergången till återvunna material har H&M-gruppen satt upp ett nytt mål om att nå minst 30% återvunna material till 2025.

”Målet om 30% låter onekligen ambitiöst och helt rätt väg att gå för H&M”, säger Esbjörn Lundevall.

Alla låter sig inte imponeras

”H&M:s affärsmodell är inte hållbar, och den kan inte bli det under överskådlig framtid”, säger Sasja Beslik, Nordeas tidigare chef för hållbara finanser som numera jobbar med liknande frågor på privatbanken J. Safra Sarasin i Schweiz.

”För att deras affärsmodell ska bli hållbar måste antalet kollektioner bli mycket färre, volymerna måste ner, kvaliteten måste upp, lönerna måste upp och arbetarna måste få okej arbetsvillkor”.

Och då är det per definition inte längre ”fast fashion”.

”De är fast i en affärsmodell som de inte kommer ur. ”Fast fashion” är beroende av att miljontals kvinnor i utvecklingsländerna jobbar för slavlöner samtidigt som företagen påstår att de lyfter upp textilarbetarna ur fattigdom.”

Han pekar på H&M:s utfästelse om att arbeta för att textilarbetarna i länder som Bangladesh och Kambodja ska tjäna löner som det går att leva på, levnadslöner.

2013 förklarade H&M – åtminstone enligt vissa nyhetsartiklar och aktivistorganisationer – att målet var att betala rättvisa levnadslöner till cirka 850 000 textilarbetare lagom till 2018.

2019 skriver organisationen Clean Clothes Campaign att ”inte en enda arbetare tjänar en levnadslön samtidigt som H&M hävdar att de gjort ett fantastiskt jobb.”
I januari 2021 säger Helena Helmersson att man aldrig lovat betala några levnadslöner.

”Det vi sa då var att vi skulle jobba tillsammans med våra leverantörer för att skapa de system och strukturer som behövs för att rättvisa levnadslöner ska kunna förverkligas. Det har vi lyckats att göra hos våra största leverantörer”, säger Helmersson och fortsätter:

”Det är inte vi som sätter löner, utan vi hjälper textilarbetare att komma till förhandlingsbordet med sin arbetsgivare så att lönerna kan öka.”

Clean Clothes Campaign kräver också att H&M ska vara transparenta avseende lönerna på varje enskild fabrik.

Men på den direkta frågan om klädkedjan kan tänka sig att vara det, svarar Helena Helmersson inte helt entydigt.

” Vi har kommit långt med våra inköpsrutiner och exkluderar alltid lönekostnaden när vi förhandlar priser med leverantörer.”

Sasja Beslik är inte förvånad över att H&M uppenbarligen inte är berett att öppna upp mer avseende underleverantörers löner.

”Problemet är brist på transparens i den totala värdekedjan. De säger att de inte själva kan höja lönerna för textilarbetarna. Vad är det som stoppar dem? Jag vill gärna betala fem spänn extra för en t-shirt om den pengen går till arbetarna i Bangladesh. Men H&M säger att det inte går. Varför då?”

Sasja Beslik menar att en ”hard core” ESG-investerare aldrig kan placera i H&M-aktien.

”Ser man på affärsmodellen från textilarbetarnas synvinkel måste man vara väldigt förhärdad för att tycka det ser okej ut. Klimatmässigt ser det också dålig ut. En mer ”tolerant” ESG-investerare kan köpa aktien för att det är ett relativt sett bättre bolag i en usel bransch”, säger Beslik och hänvisar till att textilindustrin är en av de mest förorenande industrierna i världen.

Den generar 10% av världens koldioxidutsläpp, vilket är mer än luft- och sjötransporter tillsammans, och nära på 20% av världens avloppsvatten.

Samtidigt som Nordeas tidigare chef för hållbara finanser dömer ut H&M:s hållbarhetsarbete som ”kosmetika”, säger sig H&M sträva efter att senast år 2040 vara helt klimatpositiva. Det innebär att klädkedjan måste få bort mer växthusgaser än de som värdekedjan ger upphov till.

”Jag tror att lösningen är innovation inom förnybar energi och nya material. Jag tror att det går att kombinera det här med att erbjuda produkter till priser som är överkomliga för många med en väldigt liten negativ påverkan på miljon. Eller helst ingen negativ påverkan alls”, sa Karl-Johan Persson till Affärsvärlden för exakt ett år sedan.

Personifierar det ”nya” H&M

Ålandsbankens Stefan Olsson tror att det just är Karl-Johan Perssons önskan om att fokusera på långsiktiga mål som är orsaken till att valde att lämna VD-rollen.

”Jag upplever det som att han är väldigt intresserad av att titta långt framåt. Han vill ägna sig åt utvecklingen av material och försäljningskanaler på en långsiktig, strategisk nivå och är kanske inte lika intresserad av det dagliga ansvaret som en verkställande direktör måste ta. Men jag tror ändå han är ganska aktiv. Om man ringer kommer han nog gärna förbi kontoret.”

Under ett antal år kritiserades Karl-Johan Persson för att fokusera för mycket på nya fysiska butiker, och för lite på online-handel. Persson ansågs dock ha lyckats manövrera atlantångaren H&M i rätt riktning innan stafettpinnen lämnades över till Helmersson. Karl-Johan Persson är sålunda en förnyare samtidigt som Helena Helmersson personifierar det ”nya” H&M.

”Hon anses ha en mycket passande bakgrund – hon är långvägare inom H&M, är solid samtidigt som hon i mångt och mycket andas det nya H&M. Mitt intryck är att man än väldigt positiv till Helena Helmersson”, säger Stefan Olsson.

Under storägaren Stefan Perssons tid, och även delvis under sonen Karl-Johans VD-skap, kritiserades också H&M för att kommunicera dåligt med aktiemarknaden. Men det har förändrats.

”Det fanns tendenser under Karl-Johan Perssons tid men jag tror att man tog steget mot ett nytt förhållningssätt när Helena Helmersson tillträdde. Då började man kommunicera mer och tydligare. Nu är det ett annat innehåll och en annan ton i rapportpresentationerna. Man visar en vilja att förklara resultatutfallen. Och med VD och finanschef får vi både de bredare visionerna och ett väl underbyggt sifferverk”, säger Stefan Olsson och fortsätter:

”Vad jag förstår är Karl-Johan Persson uppskattad internt, tidigare som VD och nu som ordförande. Men han kanske inte är den här estradören.”
Esbjörn Lundevall på SEB håller med om den analysen.

”Hennes företrädare fick väl inte toppbetyg i kommunikationsrelaterade frågor. Där är det bättre. Kommunikationen är ett plustecken.”

Experimentverkstad

Något som såväl Karl-Johan Persson som Helena Helmersson tycks ha öppnat upp mer för, är experimenterandet.

”På något sätt finns en annan nivå av kreativitet och fantasifullhet. Man är mer experimentell överlag när det gäller försäljning, sortiment, material, inköp och logistik”, säger Stefan Olsson.

Viljan att pröva nya saker visar sig inte minst på materialsidan.

Exempelvis har klädjätten gått in som minoritetsägare i Renewcell som nyligen noterades på First North-listan.

Bolaget har utvecklat en teknik som går ut på att bryta ned bomullsfiber till cellulosamolekylnivå. I nästa steg kan materialet göras om till en massa, som sedan pressas ihop till tyg för att bli nya kläder, skriver Breakit.

Men H&M prövar sig också fram när det gäller försäljningskanaler. De senaste åren har koncernens olika varumärken dykt upp på allt fler externa plattformar. Numera säljs såväl Arket som Weekday via Zalando. H&M-varumärket, H&M Home, Monki och & Other Stories finns på kinesiska Alibabas e-handelsplattform Tmall. H&M-varumärken säljs också via ett antal externa, digitala plattformar i Indien och Sydkorea.

”I början testade man nog bara, men nu verkar de ha kastat loss från övertygelsen om att man bara ska gå via de egna försäljningskanalerna”, säger Stefan Olsson.

Så sent som i november 2020 förklarade Helena Helmersson dessutom att hon är öppen för fler samarbeten – såväl på hållbarhetsområdet som när det gäller hur bolaget bäst möter sina kunder. Det gjorde hon en smula oväntat i samband med ett virtuellt möte med Zalando-chefen David Schneider.

Även i kollektioner tycker sig Stefan Olsson se en större flexibilitet och snabbhet.

”Jag tycker man ser en tendens till fler kortvariga, tillfälliga kollektioner som riktas regionalt och lokalt. Inte minst i Kina”, säger han.

Enligt Helmersson lokalanpassar H&M delar av sortimentet för att bli mer relevanta.

”Även om vi till största delen har ett globalt sortiment så anpassar vi oss för att vara relevanta för lokala marknader, till exempel Kina.”

Redo i startgroparna

Trots att flera analytiker varit snabba med att klassa H&M:s bokslut som ett styrkebesked backade aktien runt 5% på rapporten. När siffrorna presenterades hade kursen stigit 30% på tre månader. Bedömningen är att fler butiker måste öppna för att investerarna ska våga tro på en uppgång.

”Vi följer restriktionerna i de olika länderna och regeringar och myndigheter kommunicerar hela tiden olika saker. Så det är ett ganska osäkert läge just nu. Men när det öppnas upp ska vi vara redo”.