FOKUSERINGSVÅGEN: KONGLOMERAT – På jakt efter kärnan

Frigör kärnan, ropar alla världens börsanalytiker ochfondförvaltare. De gamla konglomeraten är under stark press. Ochkonglomeratchefen, som numera har aktiekursrelaterad ersättning,gör allt som står i hans makt för att tillfredsställa kraven.Han river av de yttre torra delarna av löken, och så långt serallt lovande ut. Men hur han än sedan skalar blir det bara lösaflak. Är han otålig tar han fram kniven och klyver hela lökeneller också börjar han hacka i ren desperation. Då börjar detsvida i ögonen och tårarna trycker på.

Problemet är att så många konglomerat är just konglomerat.Sanerarna som ger sig på dem producerar därför många lösa bitar,utan att hitta någon verklig kärnverksamhet..

Europa har många stora konglomerat. Rh ne Poulenc, som förgiftatHallandsåsen med byggkemikalier, är också ett känt namn frånpillerburkar. Siemens som levererar telefonstationer ochkärnkraftverk gör riktigt bra tvättmaskiner.

En del konglomerat är resultat av slarvigt imperiebyggande medanandra är resultatet av den logik som tidigare har funnits ellersom kanske till och med fortfarande existerar inom ettteknikområde. Fördelarna med den senare typen av företag harvarit att de olika delarna av företaget delar ett gemensamtkunnande eller gemensamma kunder. Andra konglomerat bygger påatt de har kunnat samsas om central juridisk och ekonomiskexpertis.Till detta har kommit riskfördelningsaspekten. Det ärfarligt att ha alla ägg i samma korg, harkonglomeratförespråkarna sagt. Lägg till detta att konglomeratenhaft kartelliserade marknader nationellt eller regionalt. Destörre nationella marknaderna, sådana som Tyskland, Frankrikeoch Storbritannien, har utgjort en bättre grogrund för bredaföretag än små länder som Holland, Sverige och Schweiz, vilkatidigt utvecklat internationella specialiserade företag.

Men tiderna förändras nu på ett brutalt sätt. I vissa branscherhar tekniken blivit allmängods eller utvecklats i helt olikariktningar för olika affärsenheter. Att driva dussintals, jakanske hundratals olika affärsenheter, var och en i medelstorskala, ger inga stordriftsfördelar i den globala konkurrensen,bara mediokra resultat.

Och riskfördelningen vill de nya fondförvaltarna ta hand om.Bättre att komponera en trygg portfölj av 10 specialiseradeföretag än att investera i det ena diffusa företaget efter detandra.

Den brittiska marknaden ligger före Tyskland och Frankrike iutvecklingen eftersom pensionsfonder traditionellt haft en starkställning där. Londonbörsen började tidigare än Paris ochFrankfurt att ställa krav på renodling och på aktieägarvärde.Det var därför ICI blev först att dra sig ur den tunga keminsamt bryta ut läkemedel och vissa specialkemikalier i ett egetbörsbolag med namnet Zeneca. Börsfolket applåderade ochvärderade genast upp Zeneca till läkemedelsbolagsnivå.

BRITTISKA LÖKSKALAREProblemet var att det som blev kvar av gamla stolta ImperialChemical Industries kallades rest-ICI. När nye chefen därCharles Miller Smith kopplade upp koncernens 24 störreverksamheter i en direktsänd videokonferens våren 1996 mötteshans nya strategi närmast med misstro. ICI skulle gå i riktningmot mellanprodukter och konsumentprodukter samt skapa värde föraktieägare och kunder, menade Miller Smith och deklarerade attden som inte gillade det nya kunde lämna. Reaktionen frånmedarbetarna blev snarast förvåning.

Vad var det som skilde det som Miller Smith beskrev från det somICI-folket alltid gjort? Eller från det som alla konkurrenterförsökte göra?Ett år senare tog Miller Smith ett överraskandesteg i sitt sökande efter en ny och lönsammare inriktning. Hanköpte lånefinansierat fyra företag från dagligvarutillverkarenUnilever för 50 miljarder kr, en summa som låg nästan i nivå medvad marknaden värderade hela ICI till.

Att marknaden trots riskerna gillade affären berodde på attstärkelse- och limtillverkaren National Starch,smakämnestillverkaren Quest, fettkemikalieproducenten Unichemaoch tvättmedelsråvaruleverantören Crosfield hade haft svårt atterövra stora kontrakt från Unilevers konkurrenter. Det skullebli ändring på det, lovade verkställande direktören som självrekryterats från Unilever. Han borde således veta vad han talarom.

Men det finns avskräckande exempel på chefer som försökt köpanya kärnverksamheter, när de själva känt sig främmande för deexisterande Det är ju så många konglomerat har bildats. ICI harannars traditionellt haft en starkare inriktning änkonkurrenterna mot färg och sprängmedel (ungefär som gamlaBofors Nobel). Om det nya ICI blir mer eller mindre konglomeratän det gamla är nog mest en fråga om definition. Attbulkprodukterna, till exempel färgpigment, säljs ut beror juinte på att de är mindre relaterade utan att de visat dåliglönsamhet.Ett annan brittisk lökskalare är Ian Strachan på gamlaBTR. I höst har han presenterat en plan för att sälja olikaverksamheter i storleksordningen 35 miljarder kr. Världensjuristföretag, investeringsbanker och skattemyndigheter gniderbelåtet sina mellanhänder eftersom hela projektet beräknas kostauppemot sex miljarder i advokatkostnader, konsultavgifter,courtage och skatter. Strachan vill förvandla BTR frånkonglomerat till fokuserad verkstadsgrupp.

Koncernen är ett intressant exempel på det som hänt med denbrittiska tillverkningsindustrin efter kriget.

Med pensionsfondernas kapital i ryggen kunde Sir Owen Greenstöpa om gamla British Tyre & Rubber till ett internationellttillverkningsföretag via en lång serie av företagsförvärv. Handrog sig tillbaka 1993 efter 30 år i ledningen.

Platt organisation, flera hundra resultatenheter och en mycketstark intern kultur präglade företaget. Alla chefer rekryteradesinifrån. Till och med i the Board – som i Storbritannien är ettslags blandning mellan ledningsgrupp och styrelse – satt baratidigare BTR-direktörer.

BTR var nästan alltid i nåd hos de stora fondförvaltarnaeftersom detta var ett osedvanligt lönsamt bolag som alltidredovisade jämnt resultat över hela linjen. Men kreativbokföring hade en del att göra med detta och nya hårdareredovisningregler i kombination med lägre inflation försvåradeså småningom den förvärvsledda expansionen.

Det blev förtroendekris i London City, och en ny VD fick plockasutifrån, nämnde Ian Strachan från gruvbolaget RTZ.

Försvars- och komponentkoncernen Hawker Siddeley som förvärvades1992 för 18 miljarder kr är den största enskilda verksamheten.Största enskilda marknad är annars byggmarknaden, som tar emotrunt en fjärdedel av produkterna från BTR. Flyg- ochförsvarsföretag samt bilföretag är andra stora avnämare. Till demer exotiska delarna hörde tidigare det lilla sportföretagetDunlop Slazenger, som dock avyttrats i sällskap medplastverksamheter och mycket annat. In har hittills kommitsådant som vattenmätare.

Visst kommer BTR att se mer fokuserat ut i framtiden. Men vad ärdet som är så livskraftigt och expansivt med en blandadverkstads- och komponentrörelse? Fondförvaltarna håller sigavvaktande och Ian Strachan får nog fortsätta att skala bort ochleta några år till.

En parallell till BTR är General Electric Company (GEC) som LordWeinstock byggde under 33 år i ledningen och som efterträdarenGeorge Simpson nu försöker ta rätt på.

Det är ett mycket säreget företag. Mer än hälften avomsättningen kommer från delägda verksamheter, i vilkaledningarna för tre av världens största elektroföretag (Alcatel,GE och Siemens) har starkt medinflytande. Av återstoden liggermycket i ganska små specialiserade företag. En kombination avtidigare industrilogik och senare imperiebygge förklarar detmesta.

Mycket verkar välskött och lönsamt. Problemet är att så få av demarknader som GEC är inne i expanderar.

Finansanalytikerna i City of London jämför med amerikanskakonkurrenten, Jack Welchs GE som är både lönsamt och expansivt.För Weinstocks efterträdare George Simpson finns inget annatstrategiskt val än att snabbt få fart på företagsaffärerna. Hanmåste visa ägarna att GEC kan bli ett företag med en starkkärnverksamhet. Frågan är bara var kärnan finns. Det är ingentvekan om att Simpson valt ut försvarselektroniken. Men varskall han börja? Det första steget handlar om diplomati iFrankrike. Den franska regeringen sitter nämligen med avgörandetbåde om var statliga försvarsföretaget CSF Thomson skall hamnaoch hur fransk kraftindustri skall se ut. Drömaffären förSimpson vore någon form av utbyte, där Alcatel eller andrafranska intressen tar hand om kontrollen av GEC Alsthom mot attGEC får hela Thomsongruppens militärelektronik. Det skulle intevara helt oattraktivt för Jospinregeringen eftersom det skullege svar på frågan om var det franska statligakärnkraftsföretaget Framatome skall hamna. Ingen fransk regeringkan släppa kontrollen över kärnkraften.

George Simpson har deklarerat att han vill särnotera GEC Alsthompå börsen, en affär i 50-miljardersklassen. Frågan är om hanredan pratat för mycket för att fransmännen skall vara nöjda.Troligen är den franska dörren redan stängd. Alternativet är attbörja med att köpa ett brittiskt starkt försvarsföretag ochförst därefter förhandla med de europeiska nationella monolitersom hinner bildas under mellantiden. Den vägen förutsätter attGeorge Simpson närmar sig British Aerospace. Det företaget ärinte bara konkurrent utan också kund till en stor del av GEC:sbolag.

Den 55-årige Simpson, som närmast kommer frånbilkomponenttillverkaren Lucas, har gjort en stor del av sinkarriär i British Aerospace. Där finns alltså bättre kulturellaförutsättningar att ta sig fram än i Frankrike.

Att skala genom att sälja helägda mindre företag är den lättastedelen av strategin. Överlikviditet har ju GEC redan och vem villbörja en tillväxtrevolution med att krympa?

Franska konglomeratrevolutionärer

De franska konglomeratrevolutionärerna har det lite lättare ände brittiska. Skillnaden i utgångsläge är att de franskaimperiebyggarna bekymrat sig mindre om lönsamhet. I de franskakonglomeraten är det alltså lättare att förena upprensningar medomedelbara förbättringar i resultat.

Jean-Marie Messier, ny VD för det stora vattenkonglomeratetCompagnie Générale des Eaux (CGE), har därför nästan bara möttsav applåder när han börjat skala. Och resultaten har inte låtitvänta på sig. Den före detta bankmannen från Lazard Fräres vetvad finansmarknaderna vill ha. Han har sålt fastigheter,tvättverksamheter, sjukhusadministration och kabel-TV samtidigtsom han manövrerat mot teleservice och TV. Han talar omavkastningsmål på 15 procent på eget kapital. Företrädaren GuyDejouany – 77 år vid det här laget – var inte mycket förlönsamhet, fokusering och aktieägarvärde. Han byggde precis somkonkurrenterna i andra stora vatten- och byggföretag (sådana somLyonnaise des Eax och Bouygues) på ett imperium. De tre nämndahåller tillsammans de flesta franska hem med vatten vilket gerbra kassaflöde att köpa företag för.

Dejouany genomförde en anmärkningsvärd breddning av verksamhetentill miljövård, bygge, energi, uppvärmning, mobiltelefoner ochTV. Aktierna föll 1994 efter olika misstankar om mutbrott, ochen viktig del av verksamheten var uppenbarligen att hanterapolitiker på olika sätt. Messiers mission är att skala fram enkärna i detta företag, som består av en fjärdedel vatten, och enfjärdedel energi, en fjärdedel bygge och fjärdedel allt möjligt.Sannolikt försöker han sälja bygge och en del service samtkoncentrera företaget på sådant som handlar om rör och ledningartill franska och andra länders konsumenter.

Mobiltelefon och TV hänger med eftersom de är relaterade tillkablarna. Voil , äntligen en lök med kärna, eller..!? Ytligtsett har ett annat franskt företag också funnit sinkärnverksamhet. Rh ne Poulenc beslutade i somras att särnoterasin tyngre kemi och satsa på läkemedel och jordbrukskemi.Aktiemarknaden har dramatiskt lyft aktievärdet. Ett lyckatfranskt strategibyte? Rhone Poulenc började som många andraeuropeiska kemiföretag på 1800-talet med syntetfärger. Detfortsatte med specialkemikalier, huvudvärkspulver, textilfibreroch så småningom med petrokemi.

Under president Mitterrand skulle det bli ett statsägtvärldsföretag. Uppgiften gick 1984 till Jean-René Fourtou, somvar managementkonsult med inriktning på läkemedelsbranschen.1990 köpte Rh ne Poulenc kontrollen över det amerikanskaläkemedelsföretaget Rorer för tio miljarder kronor. Det var dåett pris som ingen privatägd firma ville betala. Sju år senare isomras – bjöd Rh ne Pholenc 35 miljarder för den knappatredjedel som företaget fortfarande inte ägde. Den senareaffären var nödvändig för att skapa det nya fokuseradeläkemedelsföretaget.

Jean-René Fourtou har också köpt kanadensiska vaccin- ochspecialkemiföretaget Connaught, brittiska RTZ:s kemidivision ochamerikanska GAF. Tyngre verksamheter som fibrer och polymererhar delvis avyttrats.

Efter privatiseringen 1993 har företaget dessutom införlivatbrittiska läkemedelsföretaget Fison för drygt 20 miljarder kr.Börsen var aldrig särskilt imponerad utan aktiekursen släpadeefter CAC-indexet på Parisbörsen. Klyv företaget i enläkemedelsdel och en kemidel, krävde börsfolket.

Med tanke på att detta i praktiken var detsamma som att säljatillbaka allt som Fortou köpt, var det inte något som företagetsledning lätt tog till sig.

Men nu har alltså Fourtou gett efter för trycket ochtillräckligt lång tid har gått för att de franska journalisternaskall ha glömt att det nya Rh ne Poulenc egentligen är någraamerikanska och brittiska läkemedelsföretag som företagetshoppat ihop över gällande marknadspriser plus att litet fransktvaccin och jordbrukskemikalier ligger med i korgen. Det ärtroligt att styrningen av Rh ne Poulenc Rorer i framtiden driveröver till USA.Rest- Rhone blir särnoterat dotterbolag undernamnet Rhodia och får börja samma skalningsprocess som den ICIhåller på med. Det var inte riktigt vad Mitterrand och Fourtouhade tänkt sig.

FÖRSIKTIGA TYSKARDet mest spektakulära exemplet på kong-lomeratproblemen i detstora grannlandet Tyskland är förstås Siemens. Det är interesultatatet av storslagna shoppingrundor utan av organisktillväxt. Och den efter tyska förhållanden aktieorienteradechefen Heinrich von Pierer säljer en del perifera verksamheter,sådant som tandläkarutrustning och försvarselektronik. Men igrunden försvarar han Siemens som en naturlig enhet. Lönsamhetenskall komma från ratonaliseringar och marknadssatsningarutomlands. 30.000 Siemensanställda tyskar har förlorat sina jobbde senaste tre åren och antalet utlandsanställda växer i ungefärsamma takt.

Aktien har gått klart sämre än Dax-indexet på Frankfurtbörsenunder lång tid och det är tydligt att fondförvaltarna vill haradikalare signaler.

Företaget har av alla europeiska bolag mest pengar i kassan,flest ingenjörer och störst forskningbudget. Överallt där dethänder något inom elektricitet – från snabbtåg tillbredbandsväxlar och datorer – är detta företag med i leken medprodukter av erkänt hög kvalitet. Problemet är att företagettjänar för litet, och att finansfolket inte tror att det går attdriva en så bred verksamhet lönsamt.

Inom Siemens ryms tunga elektrotekniska verksamheter som är enaning mindre än dem som finns i det mer multinationella svensk–schweiziska ABB. Här finns också elektronik, data och belysning,som är mindre än hälften av holländska Philips. Telesidan ärmindre än svenska Ericssons eller franska Alcatels. Och dethälftenägda Bosch-Siemens Hausgeräte är ungefär en tredjedel såstort som svenska Electrolux. Siemens är bara störst sommångsysslare.

Det troliga är alltså att Siemens i framti-den renodlas mot detyngre verksamheterna och mot telekommunikationsutrustning, därmarknadsställningen är starkast. Men von Pierer vill skala denhär jättelöken långsamt. Frågan är om aktiemarknaden låter honomhållas?

Tyska storkonglomeratet Veba är ett regionaltelektricitetsmonopol som breddat sig in i allt möjligt. I år hardock Vebachefen Ulrich Hartmann sällat sig tillkonglomeratavvecklarna – om än i liten skala.

Han har sålt en del av företagets oljeverksamhet till holländskaDSM och istället köpt 36 procent i tyska kemibolaget Degussa,vars konkurrent Hüls ryms i Vebakoncernen. Här finns plats försammanslagningar och avyttringar, som kan ge bifall från börsen.Stora affärer har tidigare gjorts i telekommunikation, även omalliansen med brittiska Cable & Wireless sprack.

Tysk energi är privatägd, till och med den som fanns iÖsttyskland. Men det innebär ingalunda att det finns någon frikonkurrens. Demarkationslinjerna mellan de olika tyska företagenär mycket klara. Veba äger kraftbolaget Preussen Elektra och ettdistributionsområde som sträcker sig från Frankfurt till Kiel.Kassaflödet har legat som grund för en förvärvsexpansion. Ikoncernen finns förutom nämnda Hüls ett eget oljebolag, Veba Öl,och bensinkedjan Aral. Där finns en stor handels- ochtransportrörelse med bolagen Stinnes, Raab Kärcher, Veba Wohnen,Schenker mfl. I dessa bolag handlas och transporteras allt frånolja till elektronik och byggvaror för 150 miljarder. Men detman talar mest om numera är ändå telekommunikation. Precis somGénérale des Eaux verkar Veba vara en lök med fast kärna. Energiförefaller vara en bra sambo med telekommunikation. Men det ärinte troligt att Ulrich Hartmann vill skala ned verksamheten,eftersom tyskar fortfarande rankar företag efter umsatz snarareän gewinn.

Men utvecklingen i Frankfurt går snabbt, så det är nog bara entidsfråga innan en modernare chef kallas in med syfte attfrigöra de stora värden för aktieägare som ligger gömda i Veba.Vilka ägare vill i längden stötta ett företag som värderas 30-40procent under sin potential?Veba är nästa lök till skalning.

BILDTEXT: ICI-chefen Charles Miller Smith (t.h.) har skalat. Menom det nya ICI blir mer kärnfullt är osäkert. (Till vänsterföreträdaren Ronald Hampel.)

Jean-Marie Messier, chef vattenkonglomeratet Compagnie Généraledes Eaux har äntligen sålt av kabel-TV och sjukhusadministration.

Det är nog bara en tidsfråga innan en modernare chef än UlrichHartmann (t.v.) kallas in för att frigöra de stora värden somligger gömda i Veba.(Till höger Richard Grasso, New Yorkbörsen.)