Renässans för ”hands-on”

När Skandiachefen Hans-Erik Andersson vid en analytikerträff nyligen fick en fråga om detaljer i bolagets redovisningsmetoder, så konstaterade han att ämnet var komplext. Därefter förklarade han själv sakläget utförligt, och bröt därmed ny mark i Skandia. Andersson – med två decenniers erfarenhet av försäkringsbranschens olika aspekter – duckade nämligen inte. Skillnaden var påtaglig jämfört med företrädaren, generalisten Lars-Eric Petersson. Denne hade ingen djup förståelse av verksamheten och överlät tekniska frågor till sina underlydande.

Skillnaden mellan de båda direktörerna handlar inte bara om Skandia, utan gäller näringslivet i allmänhet. Under 1980- och 1990-talen kunde bolagen styras av visionära men inte alltid branschkunniga företagsledare, eftersom aktieägarvärde och tillväxt var det övergripande målet. Nu ser förutsättningarna annorlunda ut. I år har visserligen konjunkturen förbättrats ordentligt, men konkurrenstrycket är obönhörligt till följd av globaliseringen. Inget företag kan slå sig till ro. Det gäller att växa och skära kostnader samtidigt, och den uppgiften kräver sin ledningsgrupp och sin koncernchef.

Ett offer för den nya tiden blev Carly Fiorina, uppmärksammad chef för Hewlett-Packard, som fick sparken i våras. Fiorina rekryterades från telekomföretaget Lucent 1999 och fick en lovande start. Hon kommunicerade effektivt med finansmarknaden och med de HP-anställda, bland annat genom träffar som benämndes ”Coffee with Carly”.

Men när it-branschen gick in i sämre tider 2001-2002 visade det sig att hon inte riktigt var vuxen uppgiften. Fiorina genomdrev stora kostnadssänkningar. Till en början förbättrades lönsamheten, men neddragningarna vållade uppror internt eftersom de medförde att HP också offrade en del verksamheter med stor framtidspotential. En vd som kunde sitt bolag och sin bransch utan och innan hade antagligen skurit ner med större urskillning.

En sådan person var tveklöst -Ericssons Kurt Hellström. Han halverade koncernen, och räddade den därmed. Det betyder inte att Carl-Henric Svanbergs insatser sedan tillträdet 2003 är betydelselösa. Svanbergs ledarskap är av allt att döma stort, men av en annan karaktär.

– Dittills hade Ericsson alltid hämtat sina toppchefer internt. Nu rekryterades Svanberg och det fanns väl flera orsaker till det. Han är en erkänt duktig företagsledare med stor internationell erfarenhet och han klarar den kommunikativa rollen på ett mycket bra sätt, säger Ingalill Holmberg, chef för Center for Advanced Leadership Studies vid Handelshögskolan i Stockholm

Vad är då grundorsaken till att vår tid kräver en ny sorts företagsledare? En förklaring är att ägare och styrelser numera prioriterar reell avkastning och utvecklingen i företagens kärnaffärer i stället för utvecklingen för bolagets aktie. Hur förverkligar man då en sådan strategi? Chris Zook är rådgivare på managementkonsultfirman Bain och har skrivit två böcker om hur man vårdar kärnaffären. Han pekar på vikten av att ha sunda och realistiska mål för verksamheten.

– Väldigt aggressiva tillväxtmål undergräver alltid disciplinen i ledningen. Sådana mål gör att ledningen i alla lägen kommer att försöka visa upp en snygg fasad. Man griper efter halmstrån för att försöka prestera bra siffror, sade Zook i ett samtal med Affärsvärlden i fjol.

Uthållig tillväxt skulle alltså vara det bärande temat bland dagens mest framgångsrika företag. En pionjär på det här området är Marcus Storch, som redan 1984 belönades med priset Årets Ledare för sin omvandling av Aga. Han ledde Aga i hela 16 år och är i dag, bland annat, styrelseordförande i Nobelstiftelsen.

– På Aga sålde vi ett 20-tal affärsenheter, bland dem fyrarna som ansågs vara hjärtat i bolaget på den tiden. Men koncernen som helhet växte ändå kraftigt, eftersom vi byggde ut gasaffären med ny teknik och nya servicelösningar, säger Marcus Storch.

Han är kritisk till avsaknaden av starka, uthålliga ägare i Sverige och på andra håll. Det har resulterat i att kortsiktig tillväxt, för att blidka finansmarknaden, har prioriterats för högt. Och konsekvensen av det har blivit att företagsledare byts ut med kortare intervaller.

– Vd:s värld har förändrats på två väsentliga punkter de senaste 20 åren. I dag kommer utnämningen i regel vid en högre ålder. Sedan sparkas de i regel tidigare. Korta vd-perioder uppmuntrar generalister och inte branschkunskap, säger Storch.
Han medger att det finns undantag. Scanias vd Leif Östling har haft sitt jobb sedan 1994 och fick nyligen förnyat förtroende. Men då är också Scania ett perfekt exempel på ett bolag som hållit fast vid sin kärnaffär och ändå genererat kraftig tillväxt.

Hur ska då en ledningsgrupp vara rustad för att kunna leverera uthållig tillväxt? De egenskaper som oftast nämns är en förmåga att kunna arbeta praktiskt och konkret eftersom konkurrensen och förändringstrycket på sikt gör planering till ett orealistiskt scenario. Carl-Henric Svanberg brukar betona kravet på att ”kvala in varje dag”. Det ledningsteam som inte klarar de kortsiktiga målen, får aldrig en chans att nå de långsiktiga.

Ett liknande resonemang förs i verket ”A Bias for Action” av den brittiske managementtänkaren Sumantra Ghoshal. Han avled strax innan boken kom ut 2004.

– Ghoshal menar att vi står inför en period av ”hyperkonkurrens”, som ställer nya krav på bolagens inre arbete. Ledningen måste fokusera företaget så att all energi kan styras mot de prioriterade målen, säger Jan Lindvall, docent i företagsekonomi vid Uppsala universitet.

Peter Lorange är chef för managementskolan IMD i Lausanne. Han hävdar att dagens företagsledare har tre utmaningar: att stimulera tillväxt, nå lägsta möjliga kostnadsnivå och skapa effektiv ägarstyrning.

– Tillväxt är en nödvändighet, men måste ske utifrån etablerad kompetens i företaget. Att både skapa nya produkter och försöka sälja dem på nya marknader kommer inte att fungera.

För att sänka kostnaderna – vilket måste vara en konstant process enligt Lorange – krävs praktiskt och okonventionellt tänkande. Outsourcing är i regel en nödvändighet. Det är också allianser av olika slag, ibland också med företag som är konkurrenter. Scania har till exempel ett utvecklingssamarbete med amerikanska Cummins inom bränsleinsprutningssystem, som gör att de båda bolagen tillsammans har 2 500 ingenjörer som tar fram tekniska lösningar.

Dagens företagsledare måste också kunna göra något annat, som är mycket basalt. Han eller hon ska sälja. Det är ingen tillfällighet att ABB-chefen Fred Kindle säger att han använder hälften av sin tid till att resa, där kundträffar är det viktigaste inslaget.

För att nå de viktiga säljavsluten krävs en säljkultur där också vd:n är engagerad. Det vet Carl-Henric Svanberg och det vet Torsten Jansson, vd för New Wave Group, en snabbt växande tillverkare av profilkläder. Efter att bolaget förvärvat Orrefors Kosta Boda i våras lade man ett varsel på 67 tjänstemän vid Orrefors överdimensionerade huvudkontor. I stället satsas nu på nya butiker och vassare marknadsföring.
Samtidigt är det viktigt att påminna om två saker när det gäller kraven på dagens företagsledare. För det första är det inte fråga om – och har heller inte varit fråga om – solouppträdanden.

– På Aga fick jag äran för det som teamet där uträttade. Men min roll handlade ofta om att jag lät bli att stoppa idéer som kommit fram i organisationen, säger Marcus Storch.

För det andra är bra ledarskap ofta tillfälligheter. En färsk studie av konsultfirman McKinsey (”The do-or-die struggle for growth”) visar att stora företag som växer snabbt med hög lönsamhet nästan alltid råkar befinna sig i rätt bransch vid rätt tillfälle.