Rostedt redo att handla

Itabs trånga, eländiga lokaler i Hovslätt söder om Jönköping var ett lapptäcke av tillbyggnader när Ulf Rostedt klev in första gången i augusti 1997. Han tvekade. Detta, intalade han sig, skulle bli ett mellanspel på vägen till något annat.

Rostedt kom från civilingenjörsstudier i Linköping och fem år på Eldon som sysslade med elinstallationer. Eldon hade börjat etablera sig i Europa, omsatte en miljard och hade bestämt sig för att utveckla en ny produkt inom mobiltelefoni. Satsningen skulle genomföras tillsammans med Saab Combitech och Investorägda Novare Capital i ett nystartat bolag som Ulf Rostedt fick förtroendet att leda. Fem i tolv backade uppfinnaren ur, projektet skrotades.

Det var orsaken till att Rostedt nu i stället stod på tröskeln till butiksinredningsföretaget Itab, med en omsättning som var mindre än en tiondel av Eldons. In på kontoret kom den här första arbetsdagen en man iklädd jeans, vit tenniströja och en skinnjacka som var för trång.

När mannen hade gått frågade Rostedt vem det var, han med det håret som stod åt alla håll. ”Det var Tord Johansson, styrelseordförande och huvudägare.”

– Jag kände att det här kommer aldrig att funka. Det är inte på riktigt, det är inte seriöst, säger Ulf Rostedt.

Nästan två decennier senare är han koncernchef för ett Itab som taktar mot 5 miljarder i omsättning 2015. Aktiekursen har under året stigit över 60 procent. Omsättningen för årets första sex månader ökade med 39 procent och rörelseresultatet med 73 procent, jämfört med motsvarande period förra året.

Itab har lämnat Hovslätt och de för trånga skinnjackorna, men Tord Johansson är i högsta grad närvarande. Han är fortfarande Itabs ordförande, äger 24,2 procent av aktierna och 53 procent av rösterna. Hans båda noterade bolag (han har även byggt upp teknikföretaget Xano som knoppades av från Itab för några år sedan) värderas till 8 miljarder kronor på börsen.

– Tord upplevs som väldigt ostrukturerad, men är en otroligt klok person. Han hade aldrig kunnat göra den här resan själv, men vi hade inte kunnat göra den om han inte hade varit med, säger Ulf Rostedt.

När han tog över som vd i februari 2008 omsatte Itab 2,4 miljarder kronor.

Tillväxten hade varit snabb, marginalen hygglig. Hälften av omsättningen kom från dagligvaruhandel, resten från fackhandeln. Så kom hösten 2008.

Ulf Rostedt hade varit högste chef i 221 dagar när Lehman Brothers försattes i konkurs.

Itabs marginal dök till 1 procent och skuldsättningen var plötsligt sex-sju gånger högre än intjäningsförmågan.

– Det var en balansgång på slak lina, säger Ulf Rostedt.

Han och Itab gjorde också en rad misstag, delvis beroende på bristande internationell erfarenhet.

– Vi gjorde bort oss på valutasidan. Vi missade att säkra råvarumaterial och det fick ganska förödande effekter i vår resultat­räkning. Vi slarvade bort 60–70 miljoner, säger Ulf Rostedt.

När läget var som mest dystert blev Tord Johansson påkörd bakifrån av en lastbil. Med knäckt nacke låg han medvetslös i elva dygn. Ulf Rostedt menar att han först senare förstod hur nära det var att Itab gick under.

Det var en prövning av hela företagets förmåga och av hans egna ledaregenskaper.

I efterhand, när Tord Johansson efter tre månader kunde lämna sjukhuset och konjunkturen så småningom vände, kan det tyckas som om motgångarna rustade Itab för framtiden.

Nere på botten formulerade ledningsgruppen en strategi som skulle staka ut bolagets framtid:

För att undvika att bara prata pris med kunderna skulle man fokusera mer på effektivitet och att hjälpa kunderna att sänka sina kostnader. Teknikinnehåll och kompetens blev nya ledord.

– Fram till dess hade Itab handlat väldigt mycket om inredningsprodukter, plåthyllor och träbitar, om jag ska raljera lite, säger Ulf Rostedt.

Nu började man på allvar att prata om checkout arena, om hur nästa generations kassalinje skulle se ut.

– Om vi inte hoppade på det tåget skulle vi ha varit på väg mot en tynande tillvaro, ­säger Ulf Rostedt.

Två strategiska beslut har visat sig särskilt lyckosamma:

* Itab skulle växa med sina kunder. När H&M etablerar sig i Chile och Brasilien ska Itab vara där. Lokal förankring, global ­vision.

* Produktportföljen måste breddas så att Itab skulle kunna sälj kompletta butiks­koncept. Förvärv av exempelvis Nordic Light Group, Skandinaviens ledande bolag inom butiksbelysning, blev en logisk följd.

Itab har sedan dess haft en genomsnittlig tillväxt om 15 procent per år. Rörelse­marginalen har stigit från 2,2 procent 2010 till 8,3 procent 2014. Antalet anställda har under samma period nästan fördubblats till 2 800.

Krisen förde också med sig något som inte ryms i en årsredovisning, men som i brist på bättre ord kan kallas företagskultur.

– Vi har lärt oss att hålla nere kostnaderna. Att ta affären först och inte bygga resurser och strukturer för snabbt, säger Ulf Rostedt.

Nu byggs huvudkontoret i Jönköping förvisso ut, men på småländskt vis. Inget atrium. Inga springbrunnar eller marmorgolv.

– Att vi inte ligger i Stockholm tror jag minskar risken att bli fartblind. Vi köpte nyligen ett konkursbo som omsatte två miljarder. Vad hade hänt med dem? De satt på fantastiska byggnader och otroliga omkostnader. Man hade byggt upp ett bolag mer för sig själva än för kunderna, säger Ulf Rostedt.

Han tycker om det jordnära, enkelheten och vardagen.

– Man får inte glänsa för mycket när man håller till på en mindre ort. Det är fortfarande lite fult att lyckas, säger han.

Som inspiration nämner han entreprenören Torsten Jansson som startade t-shirt­bolag i sina föräldrars källare och så småningom grundade New Wave Group.

– Snusen hänger ur munnen när du pratar med Torsten. Jag gillar den typen av bolag, som är nära affären, har ett äkta engagemang och lever som man lär, säger Ulf Rostedt.

Det enda som möjligen krockar med bilden av det Kampradska förhållningssättet är Ulf Rostedts eget villabygge som har väckt viss uppmärksamhet i hans hemstad Nässjö.

Snittpriset för en villatomt i stan är 200 000 kronor, så när han köpte en obebyggd tomt för 1,8 miljoner blev det en nyhetsartikel i Smålands-Tidningen.

”Rostedt är verkställande direktör för framgångsrika Itab och brukar ligga i den absoluta lönetoppen bland kommunens medborgare. Han har med andra ord råd att köpa Nässjös finaste tomt och bygga en passande villa”, skrev tidningen.

Ulf Rostedt skruvar besvärat på sig när tomten och den nybyggda villan – som nominerades till Byggnadspriset i Nässjö förra året – kommer på tal.

– Det stod i tidningen att Itab-vd:n köper Nässjös dyraste tomt någonsin. Det är inte klokt egentligen. Det är möjligen nack­delen med att bo i Nässjö. Jag och min fru har alltid haft en dröm om att bygga ett hus och vi kände att ska man bygga i Nässjö ska det vara i ett bra läge. När läget dök upp och vi hade förmånen och möjligheten att köpa så gjorde vi det. Rent ekonomiskt blir det nog ingen bra affär, kanske mitt livs sämsta investering. Men man kan inte räkna allt i pengar, inte i det privata livet.

Ulf Rostedt har känt av avundsjukan.

– Det har varit värst för barnen. De har fått höra att de får allt de pekar på, även om det inte alls är så. Jag försöker att möta det med att ha en generös inställning till omgivningen och att vara ödmjuk. Men visst hade det varit enklare att bo i Stockholm, där är du ingen.

Ändå har han valt att bli Nässjö trogen, för att det sociala livet är bra och för att familjen trivs. Och att någon skulle misstänka att Rostedt har drabbats av storhetsvansinne är knappast troligt. Han har upp till hundra resdagar varje år, ofta till kunder i Europa. Det innebär väckning mellan 03.30 och 04.00 för att hinna med morgonflyget (i ekonomi­klass) från Landvetter. Oftast är han inte hemma igen förrän vid midnatt.

– Det är nog bara att konstatera att de där tidiga morgnarna och resorna kommer att förkorta mitt liv med några år. Som koncernchef är det klart att jag skulle kunna ta 11-flighten och komma fram efter lunch, men jag vill föregå med gott exempel och visa att vi är där när kunden behöver oss, säger Ulf Rostedt.

Att vara nära kunderna och att kunna detaljerna är ledord som han ofta återkommer till.

– Itab är uppbyggt på att kunna detaljer. Jag tror fortfarande att jag är bäst på att göra kalkyler på kassadiskar. Det är jag inte, men jag vill gärna tro det. Det är en styrka för att kunna fatta de stora besluten, säger han.

Att han skulle lämna Itab för nya utmaningar är inte aktuellt.

– Jag har sagt till Tord att så länge han vill ha mig på Itab så är jag med. Jag tror att allt går att göra lite bättre. Jag drivs av att se hur långt vi kan utveckla det här bolaget, säger han.

Ulf Rostedt är nämligen övertygad om att det mesta fortfarande är ogjort.

Det är ingen nyhet att den fysiska detaljhandeln befinner sig i snabb förändring. Stora, internationella kedjor vinner marknadsandelar, marginalerna pressas och e-handeln visar tvåsiffriga tillväxttal.

Hur ska den fysiska butiken överleva?

Lite högtidligt kan man säga att framtiden står parkerad i lobbyn till Itabs huvudkontor i Jönköping. Apparaten ser ut som en blandning av en traditionell kassadisk och säkerhetskontrollen på en flygplats.

Itab har satsat mellan 100 och 150 miljoner kronor på att tillsammans med flera universitet utveckla det helautomatiska självutcheckningssystemet Easyflow.

Tekniken innebär att nio olika sensorer identifierar eller klassificerar butiksvaror med hjälp av en matematisk beräkningsmodell. Färg, vikt, form, materia, eventuell streckkod. Tekniken är så avancerad att den kan skilja på två sorters gröna äpplen. Hela processen tar mindre än en sekund.

Easyflow är det konkreta resultatet av den strategi som Itab formulerade när finanskrisen fick hela bolaget att gunga:

Tekniklösningar som hjälper kunderna att bli effektivare.

Självutcheckningssystemet ska göra det möjligt för dagligvaruhandeln att öka marginalerna med upp till tre procent, enligt Ulf Rostedts räkneexempel:

Ett varuhus omsätter 600 miljoner kronor. Tio procent av omsättningen är arbetskraftskostnad. Av dessa 60 miljoner är hälften relaterade till kassalinjen. Inget ont om kassörskor, men de ökar sällan shoppingupplevelsen och driver knappast merförsäljning. Slutsatsen: fyra bemannade kassor kan ersättas av fyra obemannade utchecknings­apparater medan en person övervakar flödet.

De tre överflödiga kassörskorna kan sägas upp – eller få nya tjänster för att förbättra service och försäljning i butiken.

Priset för en självutcheckningsstation: 600 000 kronor.

– Alldeles för billigt, säger Ulf Rostedt.

Att utveckla den nya tekniken var en resa mellan hopp och förtvivlan.

– De tekniska utmaningarna var större än vi hade förväntat oss. Vårt mål var att klara 98 procent av varorna, annars skulle kön stanna upp för ofta och det skulle bli för personalintensivt, säger han.

Första testarna gav nedslående resultat. Skillnaden mot traditionella kassaapparater som identifierar streckkoder blev stor.

– Men när vi började skärskåda datan visade det sig att vår maskin var mer exakt än den som läste streckkoder. Streckkoder är inte alltid hundraprocentiga.

Den stora utmaningen nu, menar Rostedt, är inte att bevisa produktens förmåga, utan att få med sig kundernas it-avdelningar.

Ulf Rostedt gör egentligen inte prognoser, men säger ändå att självutcheckning i framtiden kommer att stå för halva bolagets omsättning.

Han säger dock inte när framtiden infaller.

– Alla oberoende forskare hävdar att handelns största investeringar kommer att vara inom självutcheckning.

Hur stor del av omsättningen sker från självutcheckning i dag?

– Inte ens en procent. Men det här är världens bästa helautomatiska kassadisk. Den är helt unik. Våra konkurrenter är it-bolag, men det är vi, några smålänningar från Jönköping, som har utvecklat produkten. Det borde inte vara möjligt, men vi har bevisat motsatsen.

Av: Markus Wilhelmson

Verksamt i 21 länder

Huvudkontor: Jönköping.

Antal anställda: 2 800, varav 300 i ­Jönköping och Nässjö.

Omsättning 2014: 3,9 miljarder kronor.

Resultat 2014: 325 miljoner kronor.

Rörelsemarginal 2014: 8,3 procent.

Affärsidé: Erbjuder kompletta butikskoncept för butikskedjor inom detaljhandeln. Egen verksamhet i 21 länder. Har 17 produktionsanläggningar i norra Europa och i Kina. Hälften av omsättningen kommer från dagligvaruhandeln och resten från fackhandel.

Kunder: Axfood, Coop, Ica, Lidl, Netto, Rema1000, Selecta, Tesco, Willys, BR, Clas Ohlson, Debenhams, Dressmann, Flügger, Forever21, H & M, Ikea, Intersport, John Lewis, Lindex, Mediamarkt, Q8, Statoil, Systembolaget, Waitrose, WH Smith, XXL Sport, Åhléns.

Bor på gräddhyllan

Född: 1967.

Uppvuxen: Nässjö.

Familj: Hustrun Anna, dottern Victoria, 18, och sonen Hugo, 16.

Bor: På Nässjös dyraste tomt.

Utbildning: Civilingenjör på ­Linköpings tekniska högskola.

Karriär: Logistik- och produktionschef på elinstallationsföretaget Eldon. Började på Itab 1997, vd och koncernchef sedan 2008.

Fritid: Träning och familj.