Så får du fart på kunskapsflödet

2005-10-04 21:00 Pär Isaksson

Kunskapsöverföring i företag handlar delvis om it. Men framför allt om att skapa rutiner så att anställda kan träffas och utbyta information.

Tjänsteinnehållet i produktionen blir allt större. En effekt av det är att utbyte av erfarenheter och kunskaper mellan anställda i företagen får ökad betydelse. Insikten om att det här är viktigt delas av de flesta företagsledare. Att omvandla den insikten till handling är emellertid väsentligt svårare.
I slutet av 1990-talet var det annorlunda.

Då sågs kunskapsöverföring eller kunskapshantering (även kallat knowledge management) som ett område med stor och lättutnyttjad potential. Tanken var att avancerade it-system skulle sprida informationen effektivt i organisationen. Näringslivet investerade också stora pengar i programvara av olika slag.

I dag kan vi konstatera att det inte riktigt var så enkelt. Bara teknik räcker inte. Det krävs också att människor kan mötas och utväxla information.

- För oss är det ett livsvillkor att vi tar vara på och sprider den individuella kunskap och erfarenhet som finns i organisationen, säger Ann Wallén-Fogde, chef för personalutveckling inom it-företaget Tieto Enator.

Det är nu sex år sedan bolaget bildades genom fusion mellan Tieto och Enator, med cirka 5 000 anställda vartdera. Integ-rationen har tagit tid, men flera projekt har sjösatts för att öka flödet av idéer genom företaget. Ett sådant är att sätta 150 av de högsta cheferna på skolbänken hos managementskolan IMD i Schweiz, något som Ann Wallén-Fogde kallar "motorn i vår strategi på det här området".

Ett annat projekt är att uppmuntra mellanchefer att byta jobb mellan olika affärsområden med tätare intervaller. Syftet är att öka deras kontaktytor i koncernen. Ett tredje är att helt enkelt skapa fler tillfällen för möten genom utbildningar, konferenser och så vidare.

Det här är inga revolutionerande grepp. Mycket riktigt har också de företag som lyckats bäst med kunskapsöverföring sysslat med detta under decennier. De bolag som det gäller är i första hand internationella konsultfirmor. De har arbetat med kunskapsutbyte i stora nätverk och långt innan internet blev allmänt använt. McKinsey har till exempel varit legendariskt för sin förmåga att plocka fram - ibland över en natt - tidigare analyser av branscher och strategiska valmöjligheter runt om i världen och sedan paketera dem för en ny kund på ett aptitligt sätt.

Då och då har kunderna reagerat, med rätta, om det rört sig om för mycket "klipp och klistra". I regel har dock McKinseys interna informationssystem visat sig vara mycket värdefullt. En del av fallstudierna i dess databas är för övrigt tillgängliga för externa användare, men då med bolagsnamnen bortplockade. Anledningen till att där finns så mycket material är att McKinseys konsulter och analytiker har goda incitament (ekonomiska och karriärbefordrande) att skriva utförliga slutrapporter efter utförda uppdrag.

En professor vid ett universitet i Singapore, Sheen Levine, har specialstuderat hur konsultfirmor upprätthåller sina interna informationsflöden. Hans slutsats är att de framgångsrika bolagen är framgångsrika för att de tar ett helhetsgrepp. Han citerar Bob Armacost, chef för kunskapsöverföring vid Bain & Co, som berättar hur varje projektteam förväntas skriva en kort sammanfattning av bakgrunden, om nyckelfaktorer, om varför Bain fick uppdraget, om infallsvinkel, verktyg och om vilka resultat som uppnåddes.

"Rapporten tvättas sedan och blir anonym och lagras i vår globala erfarenhetsbank", säger Armacost.

Men sådana fallstudier blir lätt meningslösa eftersom de är så allmänna. En konsult som ska ha framgång med ett nytt jobb behöver veta mer, och den informationen kan han eller hon få genom att prata med den kollega som arbetat med det projekt som beskrivs i rapporten. Bain har löst detta genom att samköra erfarenhetsbanken med firmans affärssystem. Det innebär att debiteringsdata och personaluppgifter kan kopplas till rapporten i fråga, vilket innebär att det är lätt att veta exakt hur projektet drivits och vem den informationssökande konsulten ska ringa till.

Den här sortens kontaktutbyte kan vara svårt att vidmakthålla i en hierarkisk organisation.

- Här har vi en stor fördel som nordiskt företag, där det finns en stor öppenhet mot kolleger i andra avdelningar. För fem sex år sedan förekom det ibland att folk tänkte "kunskap är makt" och därför höll på information. Men det här ser jag väldigt lite av i dag, säger Ann Wallén-Fogde.

Hon tycker inte heller att sekretesshänsynen är ett påtagligt hinder för att sprida kunskap, utan uppger att det finns lösningar för att överbrygga den typen av utmaningar genom att filtrera information som är sekretessbelagd. Den sortens kunskap som är återanvändbar kan där-emot spridas fritt.

Ett större problem är tidsbristen. Anställda har ofta svårt att hinna överföra kunskap till kolleger. Sådana samarbeten kan också kosta pengar.

- Att pratas vid på telefon i tio minuter är ju sällan något problem, men om man ska ge mer hjälp kan frågan komma upp om vem som ska betala. Våra konsulters tid är ju dyrbar, säger Ann Wallén-Fogde.

Hon betonar att interna kunskapsflöden är ett högprioriterat område i Tieto Enator, och så är ju fallet också på andra håll i den kvalificerade tjänstesektorn. Åtskilliga företag har skaffat sig it-plattformar för att underlätta kunskapsöverföring. Men som alltid hänger framgången på det praktiska genomförandet. Enligt en avhandling av Andreas Diedrich vid Handelshögskolan i Göteborg har de flesta svenska företag en övertro på att modeller, planering och standardiserad dokumentation ska sprida kunskapen.

Ett företag som lagt ner mycket kraft på området är Astra Zeneca. För att samla upp och överföra information från projektgrupper utses en särskild så kallad facilitator. Denne träffar först projektledaren innan arbetet dras i gång för att pejla förväntningar och ingångsvärden. Sedan sker avstämningar under projektets gång. Slutligen hålls särskilda möten för reflektion och dialog i slutet av projektet och seminarier där andra forskarteam deltar.

- Genom den här metoden skapas det kunskap direkt till projekten, men också kunskap som förs vidare till linjeorganisationen. Metoden främjar en kultur där det är naturligt att dela med sig av kunskap, säger Jonas Roth på Astra Zeneca till tidningen Computer Sweden.

Pär Isaksson

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom

Bostad & fastighet