Konkursraketen

Varken Per-Olof Andersson eller Claes Mellgren kommer från någon företagarmiljö och ingen av dem närde några drömmar om att bygga ett miljardföretag. Anderssons far var fabriksarbetare och modern telefonist. Han utbildade sig till verktygsmakare på ABB:s industriskola och tänkte sadla om till slöjdlärare.

– Jag fick ett vikariat på en skola men min dåvarande chef på Asea beviljade inte min tjänstledighet. Han skrattade och sade “P-O, du måste bestämma dig. Du får sluta om du ska ta det vikariatet.” Och det kunde jag inte göra när jag hade nyköpt hus, fru och barn, säger P-O Andersson.

Claes Mellgrens far var skogs- och lantarbetare och modern hemmafru. Mellgren läste till civilingenjör vid Linköpings universitet.

– När jag gick i gymnasiet lagade jag bilar på kvällarna för att ha råd att betala hyran. Jag var inne på att bli bilmekaniker, men som tur var hittade vi inga lokaler, säger Mellgren som fortfarande har koll på var skruvarna ska sitta i en Volvo PV.

Men ödet ville annorlunda med deras liv än de tänkt sig. I fjol omsatte deras Aros Quality Group 1,9 miljarder kronor och tjänade nästan 100 miljoner i rörelsen. Bolagets värde på Aktietorget är nu 1 miljard, och därmed är underleverantören till industrin ett av få bolag på listan som har lyckats växa och bli riktigt stort.

Den som tecknade i emissionen vid noteringen 2001 har fått 17 gånger pengarna tillbaka. P-O Andersson som är ordförande och Claes Mellgren som är koncernchef äger 35 procent var av firman och har alltså blivit förmögna på kuppen.

Noteringen var förresten inte i första hand tänkt att skaffa kapital till firman. Aros har klarat av att finansera tillväxten med egna medel. Avsikten var att få ledningen att anstränga sig lite extra och att visa för kunderna att bolaget var noterat. Dessutom var det viktigt att medarbetarna skulle kunna bli delägare. P-O Andersson som då var koncernchef åkte med ordföranden till Stockholm för att träffa banker och mäklarfirmor och diskutera en notering, men han blev mest förskräckt.

– Vi var och lyssnade på de där fingubbarna, men det var ju så dyrt att man blev mörkrädd, säger P-O Andersson.

Då gick Claes Mellgren på en träff med Aktietorget i Enköping. Han och P-O Andersson föll för konceptet och bestämde sig för att spara pengar genom att skriva noteringsprospektet själva.

– Vi gick till Finansinspektionen och knackade på, sade att vi var från landet och ville ha hjälp. Sen fick vi en lunta, gick hem och läste, och så skrev vi ett prospekt som vi lämnade in. Sen kom de med vissa synpunkter. Det var oerhört enkelt egentligen, säger P-O Andersson.

Prospektet var inte vackert och uppfyllde inte mycket mer än minimikraven avseende innehållet. Betydligt mer attraktiv var värderingen. AQ-gruppen gjorde en nettovinst på nästan 17 miljoner 2000 och med emissionskursen 57 miljoner blev p/e-talet modesta 3,4.

Aktien gjorde omedelbar succé när handeln drog i gång i juni 2001. Aktien öppnade upp 39 procent jämfört med nyemissionskursen och stängde till slut upp hela 58 procent.

Men det hela började ännu tidigare, 1992, och då var succén långt ifrån given.

I kristider

– Inte fan låg vi vakna om nätterna?

– Jo, 1994 gjorde jag det. Vi hade ju precis köpt en olönsam transformatorfabrik.

Aros grundare är inte riktigt överens om hur oroliga de var när allt startade. Kanske sov P-O Andersson bättre eftersom han var härdad.

Efter att ha spenderat större delen av sitt yrkesverksamma liv på Asea som 1988 blev ABB, fick P-O Andersson 37 år gammal ett erbjudande om att köpa ut den verksamhet han var ansvarig för. Det handlade om plastkomponenttillverkning i Västerås med 8-10 maskiner och fyra anställda. Tidpunkten var hösten 1992. Det var bister finanskris och inte lätt att hitta finansiering. Men han pantsatte huset och bytte från krisdrabbade Sparbanken till en mer en mer förstående bankman från SEB.

Lösningen blev till slut ett upplägg med snabba betalningar från slutkunden, som till hundra procent var ABB, och långsamma betalningar till leverantörerna. Inte långt senare blev Claes Mellgren, också han långvägare inom ABB, platschef för bolagets transformatorverksamhet i Enköping. När den skulle säljas gick frågan till Mellgren.

– Jag hade aldrig drivit något företag och inte heller någon i min släkt. Men jag kände P-O och han hade en schysst firmabil med ett sådant där litet flak och bilstereo. Det imponerade. Så vi började snacka och bestämde oss för att göra något ihop.

1994 var det fortfarande inte goda tider i Sverige, men hjulen hade börjat snurra sedan kronan släppts fri. Finansieringen ordnades åter med att huset pantsattes, denna gång Mellgrens. Det i kombination med att det sammanslagna nya bolaget stod och föll med enda kunden ABB kan förklara hans sömnlösa nätter.

Verksamheten gav en mager vinst men den var arbetskraftsintensiv och de nyblivna företagarna börjande snart känna av konkurrens från låglöneländer. Borde inte de också ha produktion utomlands?

Expansionen i öst

Tisdagen den 9 oktober 2007 var det galamiddag för Bulgariens president på Stockholms slott. I Vita havet serverades Kungaparet, presidenten, P-O Andersson och hans fru tillsammans med 200 andra gäster en meny som förde tanken till Nobelfesten.

Att Anderssons var där berodde på att Aros Quality Group har blivit en av de största svenska arbetsgivarna i Bulgarien.

Efter Berlinmurens fall följde en mångårig period av stagnerande ekonomi och hög inflation i Bulgarien. I mitten av 1990-talet beslutades om omfattande privatiseringar i ett försök att få in utländskt kapital och öka investeringarna i landet.

I oktober 1995 besökte Claes Mellgren en fabrik i Godech, nordväst om huvudstaden Sofia, och “blev kär” som han uttrycker det. Företaget hade över 300 anställda och men omsatte bara knappt 3 miljoner kronor. En fabrik med potential, för att tala mäklarsvenska.

– Folk jobbade halvdagar för de hade inte råd att betala lönerna. I fabriken var det trasiga enkelglas så det blåste rakt igenom. I stora klungor stod folk och rökte utan jobb. Ingen kunde engelska. Det var verkligen att börja från botten, säger Claes Mellgren.

För AQ-duon var deras erfarenhet av produktion guld värd då de i mångt och mycket fick börja från scratch. Så småningom kom produktionen av transformatorer och kablage i gång. I dag har verksamheten i Bulgarien vuxit till två fabriker som sysselsätter nästan 800 personer.

Nästa steg utomlands dröjde. Men 2004 förvärvades konkursboet efter Holmbergs Industri AB, ett bolag som sysslade med tunnplåtsstansning, formsprutning och montering. Kunder var bland andra Autoliv, Nokia och Sony Ericsson. Utöver verksamhet i småländska Anderstorp hade Holmbergs ett bolag i Suzhou, en miljonstad tio mil väster om Shanghai i Kina. Den kinesiska fabriken producerade i huvudsak plåtkomponenter till mobiltelefonindustrin och utvecklades mycket väl.

Snart satsade Aros därför ytterligare i Kina. Man byggde upp en kopia av den europeiska verksamheten inom elskåpsmontage. Det blev också en satsning på en transformatorverksamhet, “eftersom vi är duktiga på konstruktioner och kan tågindustrin”.

Efter några månader kom ett mejl från en kinesisk transformatortillverkare som Aros hade haft viss kontakt med. “Dear Mr. Mellgren. You can buy my company for one million dollars.”

Det ledde till slut, efter en hel del missförstånd och förhandlingar, till att firman köptes 2008 för 1 miljon dollar. Den kinesiska verksamheten har utvecklats i rekordfart och är i dag den mest lönsamma delen inom AQ-gruppen. En viktig framgångsfaktor har varit den befintliga kundbasen.

– Det bygger mycket på att vi har samma kunder i Europa som i Kina och gemensamma produkter. Det gör att man relativt snabbt kan komma upp i stora volymer, säger Claes Mellgren.

Även Indien växer snabbt och det är nästa etableringsland för AQ-gruppen. En vd har rekryterats och en lokal är hyrd.

Att växa organiskt är dock inte typiskt för AQ-gruppen. Historiskt har tillväxten huvudsakligen kommit via förvärv. Ungefär ett per år har det blivit sedan starten. Många gånger har det varit konkursbon eller bolag nära ruinens brant som Claes Mellgren och P-O Andersson har lyckats vända till lönsamhet. Men de har också haft motgångar. Värst var inte den senaste lågkonjunkturen, utan den efter millennieskiftet.

Tuffaste prövningen

Ericssons dotterbolag Components avyttrade transformatorverksamheten i Söderhamn 1998. Perfekt för Aros! Sedan dröjde det inte länge innan it-krisen slog till med full kraft.

– Vi slog i backen ordentligt under telekomkrisen. Jag var vd då och det var inte roligt, säger Claes Mellgren.

P-O Andersson minns hur “faxen blödde med annulleringar på order”. Den kraftigt vikande försäljningen resulterade i stora lönsamhetsproblem, vilket i sin tur ledde till stora neddragningar. Dessa räckte dock inte för att rädda verksamheten. I maj 2002, när dotterbolaget var nere i 12 anställda jämfört med tidigare 80, beslutades om en avveckling av hela dotterbolaget. AQ-gruppen hade snabbt tappat omkring 70 miljoner i omsättning.

– Lärdomen är att du ska vara snabb att anpassa dig. Vi styrde ner snabbt och förlorade inte så mycket pengar, trots allt. Men det var naturligtvis jobbigt med alla uppsägningar.

Som bekant var inte Ericsson det enda svenska storföretaget som höll på att gå under vid denna tid. Även ABB stod på ruinens brant. Och det var en klart större kund för AQ-gruppen än Ericsson. Även kanadensiska Bombardier, en annan storkund till AQ-gruppen, var nere för räkning.

– Då hade det kunnat smälla. Vi förde resonemang med bankerna om de ville köpa våra fordringar på ABB, men det var ingen som ville ta i dem med tång. Så vi sade att det är väl bara att köra på. Och så ordnade det sig. Men det hade kunnat gå riktigt illa, säger Claes Mellgren.

Den senaste lågkonjunkturen, som både varit djupare och betydligt mer dramatisk än den efter millennieskiftet, har inte varit lika skakig för AQ-gruppen. Rörelseresultatet föll visserligen med nära 30 procent 2009, men det var långt ifrån röda siffror. En viktig förklaring är att kundbasen blivit mer diversifierad och att ingen av nyckelkunderna drabbades av någon riktig kris. ABB är fortsatt den största kunden med nästan 20 procent av omsättningen. Många kunder är sencykliska vilket bidrog till att dämpa fallet.

– Vi är lite trögare. Vi viker inte ner oss så där blixtsnabbt som många andra, men samtidigt växer vi inte upp i himlen när konjunkturen vänder heller, som P-O Andersson uttrycker det.

Ett segment som däremot vek ner sig snabbt under finanskrisen var underleverantörerna till fordonsindustrin. Det slog hårt mot Segerström & Svensson i Eskilstuna, med bland annat Volvo och Scania som viktiga kunder. Bolaget som grundades i Eskilstuna 1906 var börsnoterat i slutet av 1990-talet och köptes ut av amerikanska Sanmina 2001. Några år senare tog kanadensiska ICE Stamping över, vilka också ägde verksamheten i Eskilstuna när konkursansökan lämnades in den 12 december 2008.

Gissa vem som köpte konkursboet?

Turn around i industristaden

– Vart ska du? frågar taxichauffören.

– Till Rinmansgatan 1.

– Jaha, till Segerström & Svensson.

Under resan blir det uppenbart att industrin fortfarande spelar en stor roll i Eskilstuna. Chauffören hinner under den korta resan gå igenom läget för flera av stadens stoltheter, som Volvo, Assa Abloy och Outokompu. I fallet Segerström & Svensson missar han dock bolagets nya prefix. AQ Segerström & Svensson heter det sedan två år.

I receptionen finns gott om lektyr för den lässugne. Svensk Verkstad, Gjuteriet och Polymervärlden bland annat.

När P-O Andersson dyker upp är det lätt att tro att det är en dyster typ, men det är ett omdöme som ändras snabbt. I fabrikens kontorsdel ansluter medgrundaren Claes Mellgren. Vi ska ut i fabriken för att ta bilder.

Jeans och pikétröja. Inte mycket skvallrar om att det är koncernchefen i ett miljardbolag. Det är varmt i fabriken och en blandning av svetsrök och olja från pressarna hänger i luften. I fabriken ser vi bland annat hur tre robotar (från ABB så klart) svetsar på en maskin och stora pressar som stansar ut plåtdetaljer.

– När vi tog över fabriken valde de två lokala tidningarna att vinkla sina artiklar på helt olika sätt. Den ena lokaltidningen skrev att 120 förlorar jobbet, den andra skrev att 120 personer får behålla jobbet, säger Claes Mellgren och låter förstå vilken tidning han sympatiserar med.

Nu jobbar mer än 170 anställda där. Men trots efterfrågelyftet är fabriken inte lönsam än. Kapacitetsutnyttjandet ligger fortfarande under 50 procent och först i år räknar platschefen Leif Plate med att det blir vinst.

Det är bäst att han levererar. Anderssons och Mellgrens tålamod med olönsamma verksamheter är inte stort.

Kostnadsjakt

Den enda ledarskapsutbildning Andersson och Mellgren har gått var i mitten av 1990-talet hos den tidigare Hexagon-chefen Torbjörn Ek. De kan inte riktigt minnas om det var en halvdagskurs eller en kvällskurs, men båda minns det viktigaste budskapet.

– En vd:s viktigaste uppgift är att ta hem order nu, säger Claes Mellgren.

Det ljumma intresset för ledarskapskurser gäller även ekonomi.

– Vi kommer ju från produktionen och tycker att det är roligast. Ekonomin är det som är tråkigast, säger Claes Mellgren.

Ändå tycks de ha järnkoll på ekonomin, eller i alla fall kostnaderna.

En källa berättar att anställda under lågkonjunkturen bussades mellan AQ-koncernens fabriker. Och inga korta sträckor. Mellan Eskilstuna och Ludvika är det nästan 14 mil enkel resa. Och mellan Eskilstuna och Gävle är det 22 mil. För AQ-duon är det inget konstigt i detta.

– När det var kris här på Segerström så jobbade man naturligtvis i Gävle, för där hade de för lite folk, i stället för att hyra in folk, säger Claes Mellgren. P-O Andersson instämmer:

– Jag upplevde att det var positivt. De tyckte det var roligt att komma till något annat ställe och jobba. Det är den inputen jag har. Nu fick man åka upp och visa sig på styva linan.

Aros Quality Group skyr också overhead-kostnader. Fokus ligger på produktionen, “där hjältarna arbetar”.

– Vi har köpt många bolag och hos dem finns det ofta dyra människor som håller på med saker som inte alltid behöver göras, säger Claes Mellgren.

– Man ska göra det kunden vill ha. Punkt. Allt lull lull som ofta finns i organisationen ska man lägga åt sidan.

Och ena handen vilar ständigt på kniven. När något inte går som planerat blir det genast nedskärningar.

– Företag som inte tjänar pengar får det tuffare. Så är det. I en lågkonjunktur får man inte blöda. Man kan inte heller ha fullt med folk på avbytarbänken. Det handlar om enkelhet, att se vad som ska göras. Sen är det bara att anpassa sig.

Kostnadskontrollen har medfört att Aros inte har gått med förlust ett enda år. Grundarna betonar också vikten av att ha starka finanser. Sedan starten har målet varit att alltid ha en soliditet på minst 40 procent.

– Det har varit bra, för har man pengar kan man bestämma själv. En del av konkurrenterna har ibland inga pengar, då blir man stressad och jobbar med fel saker, jagar likviditet och så vidare.

En kund menar att duons jordnära stil har varit en styrka.

– Det som utmärker grundarna är att de är väldigt jordnära, pragmatiska och ödmjuka. De har ett enkelt förhållningssätt. Det är faktiskt lite Kamprad-anda över AQ. De kör “walk the talk” i sitt sätt att köra.

Aktiespararnas Gunnar Ek som sitter i Aros Quality Groups valberedning använder också ordet jordnära. Han lyfter fram att det har krävts mycket hårt arbete, kanske för mycket.

Ingen av grundarna vill svara på hur mycket de jobbat under åren. Jobbet och fritiden har flutit ihop, så det är svårt att sätta någon siffra på det, menar de. Det spontana svaret på frågan om vilka fritidsintressen de har ger ändå en indikation.

– Vi brukar säga att vår hobby är nettomarginalen, säger P-O Andersson och lägger in ännu en Grovsnus.

Ingenjör sökes

Koncernen har nu vuxit från tiotalet anställda till över 2 500 och omsättningen närmar sig 2 miljarder kronor. Verksamheten är utspridd på flera orter i flera länder. Grundarna inser att det kanske kräver ett nytt ledarskap.

– Någonstans så når du en nivå där det finns folk som är bättre. Så enkelt är det. Ingen av oss är maximalt bra på att driva verksamheten nu, säger Claes Mellgren.

– Om någon kan göra mitt jobb bättre i morgon, så fine, gör det, säger P-O Andersson.

Gunnar Ek tycker att detta är en annan av styrkorna med AQ-koncernen, att grundarna varit duktiga på att anpassa koncernen för framtiden.

– Jag tycker det är klokt att man de senaste åren har bytt revisor, delar av styrelsen och ledningen för att anpassa sig till de högre nivåerna. Det är sällan man ser det i företagsvärlden. Många kör på med samma gäng och sedan stannar allt upp och problemen hopar sig, och förr eller senare går det riktigt dåligt. Det tror jag inte kommer hända här, för de har sett om sitt hus i tid, säger han.

Intressant i sammanhanget är dock att det dröjde ganska länge innan AQ-koncernen fick en riktig koncernledning.

– Koncernledningen har ju varit blek historiskt i AQ, säger Claes Mellgren.

– Vi hade ju för fan inget kontor, säger P-O Andersson och skrattar.

Fram till 2006 var koncernen i princip grundarna. Då tog de in en ekonom som tog hand om bland annat inköp. Nu har den delen blivit ytterligare lite större med ansvariga för bland annat kvalitet och HR.

– Så nu har vi ledningsgruppsprotokoll och grejer på koncernnivå, säger Claes Mellgren.

Successionen på ledningsnivå har emellertid inte gått helt smärtfritt. Efter 15 år som koncernchef lämnade P-O Andersson i april 2009 över till Per-Johan Dahlgren, en relativt ung civilingenjör som arbetat fem år inom koncernen med ansvar för marknad och verksamheten i Asien. Bara 1,5 år senare, i oktober, 2010 aviserades att Claes Mellgren skulle ta över som tillförordnad koncernchef.

Enligt uppgift ska Dahlgren ha slutat då han och grundarna hade olika syn på verksamheten. Varken han eller någon av grundarna vill kommentera.

– Han slutade, säger P-O Andersson kort.

Nu är koncernen på jakt efter en ny vd. Ekonomer göre sig icke besvär. Det ska vara en ingenjör med genuint intresse för produkterna.

Vad gäller deras ägande i bolaget är P-O Andersson tydlig med att han tycker det är bra att han och Mellgren stannar kvar som tydliga huvudägare i bolaget. Han utesluter dock inte att det kan bli ytterligare försäljningar.

– Vi frånhänder oss givetvis inte möjligheten att skicka ut lite mer aktier. Det är några som har ringt genom åren, men aldrig någon som frågat om de får köpa en rejäl sudd.

Framgångarna för Aros Quality Group har gjort båda grundarna rejält förmögna. Större delen av förmögenheten är dock i form av aktier i bolaget. Utöver att båda bor bra verkar de inte unna sig särskilt mycket extra. Claes Mellgrens bild av hur miljonerna förändrat tillvaron är ganska talande för AQ-duon.

– Det är klart att man mer sällan går runt och handlar på extrapris. På så sätt sparar man ju mer tid. Innan visste jag precis var man köpte falukorven för 19,90. Det gör jag inte nu.

Per-Olof Andersson och Claes Mellgren

Per-Olof Andersson
Ålder: 55 år.
Familj: Fru, tre barn och fyra barnbarn.
Position i AQ: Styrelseordförande.
Bor: I villa vid Mälarens strand i Västerås. AQ:s Västeråsfabrik och huvudkontor ligger bara cirka 500 meter bort.
Fritidsintressen: Båtliv, barnbarn och hund.
Kunde ha slutat som: Slöjdlärare.

Claes Mellgren
Ålder: 52 år.
Familj: Fru och tre barn.
Position i AQ: Tillförordnad koncernchef.
Bor: I villa belägen vid Mälaren i Nybyholm utanför Enköping.
Fritidsintressen: Innebandy på korpennivå och att klappa om kossorna (tre stycken highland cattle).
Kunde ha slutat som: Bilmekaniker.

Aros Quality Group

Grundat: 1994.
Huvudkontor: Västerås.
Antal anställda: Drygt 2 500.
Produktion i: Sverige, Polen, Bulgarien, Estland och Kina. Indien på gång.
Omsättning 2010: 1,9 mdr kr.
Rörelseresultat 2010: 97 mkr.
Större kunder: ABB, Bombardier, Ericsson, Tetra Pak.
Största aktieägare: Claes Mellgren och P-O Andersson kontrollerar drygt 70 procent av kapital och röster.