LVMH: Lyxigast i Europa

Det fanns en tid då börsfolket i City of London inte hade såstor respekt för franska direktörer, de hade ju så ofta andrabevekelsegrunder än aktievärde när de gjorde affärer. Men närden franske finansmannen Bernard Arnault, chef för LVMH, dök uppi London för en dryg månad sedan med en 17-sidig promemoria därhan föreslog att den största brittiska fusionen genom tiderna,den mellan Grand Met och Guinness skulle göras om möttes han medden respekt som brukar tillkomma en börsmusketör. Hans företagsom säljer vin, sprit och lyxprodukter har nämligen gått som enraket på börsen.

Varför slå ihop två konglomerat till ett misch masch av sprit,öl, snabbmat och livsmedel? Varför inte renodla spriten i ettsärskilt bolag där också LVMH:s champagne och konjak ingår frånbörjan. Det andra från de fusionerade brittiska koncernernaborde särnoteras i olika specialiserade bolag och skickas ut påbörsen, deklarerade han. Det finns en konglomeratrabatt på debåda bolagen på 15-20 miljarder kr.

Här satt alltså en fransman och talade om värdet av attkoncentrera verksamheter på det att de skulle få rätt värden påbörsen. något som anglosachsiska analytiker predikat i åratal.Företagsledningarna i Grand Met och Guinness reagerade till enbörjan irriterat. Sedan förhandlade de med Arnault men sadeslutligen nej med motiveringen att hans modell skulle kostaaktieägarna tiotals miljarder i extra skatter och att LVMHskulle komma in i fusionen utan att betala någon premium allstill aktieägarna i de brittiska bolagen.

Det ligger en del i britternas argument. Arnault har skickligtbyggt upp en position i ett finansiellt maktspel. Hans företagLVMH och Guinness hade en gång i tiden korsägande men dettalöstes upp häromåret på så sätt att Guinness fick 30 procent iLVMHs spritbolag Mo t Hennessy mot att LVMH-sfären höll 21procent i Guinness. På sistone har Arnault sålt aktier iGuinness och köpt aktier i Grand Met så att han har litet drygt10 procent i båda, strax över gränsen för att ha rätt attsammankalla extra bolagsstämmor. Dessa ägarposter och dem LVMHhar i Mo t Hennessy är värda 35 procent i ett renodlatsammanslaget spritbolag, hävdar han.

På tok för mycket, menar britterna men de ger inget motbud. Varesig Arnault skulle få 30 eller 35 procent skulle han ju takontrollen över de fetaste bitarna. De har genomskådat hans spel.

Den nu 45-årige finansmannen och fransmannen Bernard Arnault dökupp från ingenstans på 1980-talet och tog makten i ett nedkörttekobolag. Han är född i Bretagne, har en Polytechniqueexamenoch har under åren som företagare visat prov på finansiellkreativitet parad med hänsynslöshet. Han tog makten i LVMH närtvå tidigare ägare var inne i en strid med varandra. Från enihålig finansiell position har han arbetat sig mot allt bättreställning och allt större makt.

Kampen i London följer tidigare mönster. Arnault eftersträvarsjälv nästan alltid efter kontrollen när han går in, även om detinte alltid syns. Idén att splittra de brittiska bolagen imindre bitar är därför främst motiverad av att han barafinansiellt kan klara att ta makten över en del av det nyaföretaget.

Det förestår nu en maktstrid där ledningarna i Guinness ochGrand Met sannolikt snickrar i hop ett nytt fusionsförslag ägnatatt blockera Arnault. Säkert överväger de också att köpa ut Mo tHennessy för att bli av med honom, vilket kanske är detalternativ Arnault egentligen är ute efter. Ett bra pris föralkoholdryckerna skulle nämligen ge honom möjlighet att gå ännusnabbare fram inom lyx- och kosmetikaprodukter istället. LVMH,Agache, Bon Marché eller groupe Arnault. Det heter olika påolika finansiella nivåeer i denna finansskapelse men varumärkenaär desto kändare. Där finns delägt det äldsta och mestetablerade modehuset i Frankrike Christian Dior tillsammans medde mindre modehusen Givenchy, Christian Lacroix och Kenzo. ILVMH samsas också väskornas Rolls Royce Louis Vuitton medkonjaksföretagen Hennessy och Hine samt de ledandechampagnemärkena Mo t & Chandon, Veuve Cliquot och Pommery.

Under 1980-talet då västvärldens yuppisar drack Mo t urölsejdlar var det strålande tider men sedan kom en lugnareperiod då Arnault talade om att alkohol var en mogen bransch ochannan lyx en tillväxtverksamhet. Omsättningsmässigt svaradechampagnen,vinerna konjaken och spriten för 36 procent ifjol attjämföra med närmare 55 procent 1988.

Väskor, dyra skor och andra exklusiva läderprodukter stod för 29procent och parfymer och kosmetika för lika mycket.

I dag dominerar lyxprodukterna klart även om flaggskeppet ifjolvar inne i en svacka. Rörelseintäkterna från läderföretagensvarar för klart mer än hälften. Parfymen och kosmetikan bör närproblemen i Dior är tillrättade tjäna mer än cham-pagnen ellerkonjaken, kanske mer än båda tillsammans.

Framtiden ligger inte i sprit utan i lyx, anser Arnault även omde senaste problemen med parfymer och vissa återhämtningar fördyr champagne och konjak fått honom att tänka efter en gång till.Den som studerar Arnaults affärer under 1990-talet ser nämligenett klart mönster. År 1993 köpte han modehusen Christian Lacroixoch Kenzo, det förra en affär i klassen hundra miljoner kronoroch det andra sex gånger mer. Priset för italienskalyxskotillverkaren Berluti nämndes aldrig. Året därpå lade hanupp några miljarder för närmare 45 procent i parfymföretagetGuerlain en affär som han fullföljde två år senare. Spanskaparfym- och lyxföretaget Loewe kom ifjol och var en affär imiljardklassen och modehuset Céline kostade ungefär fyramiljarder. På bara några år har Arnault investerat mer än 12miljarder kr i nya företag på lyxmarknaden. På spritsidan harhan under samma tid visat lägre ambitionsnivå genom att medverkatill att banden med Guinness blev lösare för några år sedan.Spelreglerna för spritmarknaden och lyxmarknaden skiljer sigganska kraftigt. Att etablera sig som ledande märke i champagneoch konjak kräver både tid och kapital. Ju äldre ett märke ärdesto finare blir det och själva naturen på verksamheten medlagring och mognadstider kräver tålamod och pengar. Uppstickaregöre sig ej besvär. I gengäld är tillväxtpotentialen ganskamåttlig.

Annat är det på modemarknaden. Att lansera en parfym eller ettväskmärke kräver naturligtvis också stora insatser men intestörre än att nya stjärnor och nya namn hela tiden dyker upp.För en storföretagsledning i denna bransch gäller det att köpaintressanta nya företag innan de blir för dyra och att försvarade etablerade märkena genom att engagera modeskapare ochformgivare i ropet.

Den största och snabbast växande marknaden är i Fjärran Österndär de nyrika ser europeiska lyxprodukter som kvitton på sin nyaställning. I Japan har det gått så långt att varendakontorsflicka snart äger en Vuittonväska. Totalt gick 36 procentav LVMH:s försäljning till Sydostasien, men just Japan har pågrund av yenen varit en svagare marknad än tidigare på sistone.Det finns alltså anledning att tro att spelaren Arnault kantänka sig en framtid för LVMH helt utan sprit. Men å andra sidanvore det inte så dumt att kunna ta makten över världens ledandealkoholföretag. Antingen vill han ha så bra betalt som möjligtför champagnen och konjaken från Guinness/Grand Met eller ocksåvill han ha så stor ägarandel som möjligt i utbyte för sinaägarpositioner.Det är bara brittiska gentlemän som är rädda föratt bli kallade hänsynslösa och giriga. Bernard Arnault behöverinte som etablissemanget i London bekymra sig om kommandeadelstitlar. Han är bara ute efter pengar och makt.

Radikal omvärdering

LVMHmdr franc 1992 1993 1994 1995 1996Omsättning 21654 23819 27967 29775 31142Förändring, % -1 10 17 8 5Andelar, %:Sprit 50 47 42 37 36Väskor/läder 22 24 24 25 29Parfym/kosmetika 25 26 27 31 29Övrigt 3 3 7 7 6Oms utland, % 85 83 83 83 84Nettovinst 3170 3145 3957 4196 4457i % av oms 15 13 14 14 14Eget kapital 21925 24819 30339 30996 34693Soliditet 42 46 47 49 43Anst tusen 15 16 19 20 21Börsvärde mdr 58 59 74 89 127