Börsens färskaste slaktare

Omställningen efter vd-bytet lär ha blivit ganska stor för de 456 anställda på Drott. I stället för nästan 60-årige Mats Mared, tekniker, ingenjör, fostrad i Skanska-sfären, fick de Anders Böös – ett 38-årigt corporate finance-proffs, skolad av två av landets skarpaste finanshajar och mest känd för att ha kvitterat ut en av näringslivets högsta bonusar under it-ruschen.

Lika stor lär förändringen vara för Anders Böös själv. Med rötterna djupt i den stockholmska finansvärlden, och efter femton år i en bransch med, enligt egen utsago, “rätt mycket psykopater”, var det långt ifrån självklart att hans comeback som vd skulle bli för börsens största fastighetsbolag.

Men så blev det. Och bråttom var, och är, det.

Flera av Drotts storägare har sedan flera månader tappat tålamodet med aktiekursen och personalen har fått se sin forna arbetsplats rasa i olika förtroendeundersökningar. Parallellt har turbulens, medieskriverier och ledningsförändringar trissat upp förväntningarna på bolaget, och såväl storägarna Wihlborgs och H&Q-sfären som finansproffs som Brummer och Lannebo Fonder har ökat sina innehav för att få ta del av den väntade kursresan uppåt.

Hittills har ingen kunnat klaga på takten sedan näringslivets bäst betalade mäklar-vd började jobba igen, ett och ett halvt år efter att han lämnade vd-posten på H&Q. Det tog honom drygt en månad – enligt en av betraktarna “dygnet runt, han har knappt lämnat kontoret” – att ta fram den nya strategi som går ut på att bolaget delas i två: Kommersiella fastighetsbolaget Fabege och bostadsbolaget Drott. Det är snabbare än någon väntat sig.

– Rivstart? Jo, det kan man väl säga, säger Anders Böös när Affärsvärlden träffar honom kvällen efter att den nya strategin presenterats.

– Men trött? Nä, inte det minsta. Det här är skitkul.

Är det att vara tillbaka som börs-vd som är det roliga?
– Nej, det är inget självändamål för mig. Det som lockar är att det är ett tidsbegränsat projekt och en stor utmaning med ett tydligt mål. Den kompetens jag har är efterfrågad i det stadium bolaget befinner sig, och jag känner mig väldigt trygg i min uppgift. Att ta Drott från A till B och samtidigt vara med och staka ut kursen till C, D och E – det passar mig jättebra.

Ditt åtagande sträcker sig fram till bolagsstämman nästa år. Vad ska vara gjort innan du tackar för dig?
– Organisation av de två bolagen ska vara på plats liksom nya vd:ar. Vi ska kunna dela ut bostadsdelen Drott till aktieägarna i samband med bolagsstämman 2004. Det som följer med att skapa två bolag, organisation, operativa och finansiella mål, ska vara satta. Och vi ska åtminstone ha påbörjat avyttringen av de fastigheter som inte passar in vare sig i Fabege eller Drott.

Det finns förväntningar på rejäla personalnedskärningar. Är det du som ska hålla i yxan eller blir det de nya vd:arnas jobb?
– Det är väldigt lätt för en utomstående att säga “herreguuuuud, 450 anställda för att köra ett fastighetsbolag, vad håller ni på med?”. Det är inte så enkelt men självklart kommer vi att göra en organisationsöversyn när vi sätter de här två plattformarna, och i den mån vi finner någon form av övertalighet i den processen kommer vi självklart att agera. Jag lämnar inga stenar orörda, det kan jag försäkra. Jag lyfter på allt.

Drott har varit ett tjänstemannadrivet bolag, hur har personalen tagit din inmarsch?
– Väldigt bra. Jag är väldigt imponerad av den höga kvaliteten på kompetensen i Drott, men även de har uppfattat en situation av limbo och varit frustrerade. Uttryckt i finanstermer har hela det här gänget tyckt att de jobbat på Carnegie, det vill säga varit ledande, uppskattade, bäst och stolta. Och så är de plötsligt ifrågasatta och ser Drott rasa i förtroendeundersökningar. I det läget är det nästan öppet mål för mig att gå in och säga att “ok, nu tar vi tag i det här”. På det sättet har jag en väldigt tacksam uppgift.

Själv har du inte ens fyllt 40, har både erfarenhet av att vara börs-vd och gedigen bakgrund från finansvärlden. Hur ser planerna ut på andra sidan Drott?
– Jag ska nog fortsätta göra projekt, det är ju i stort sett vad jag gjort de senaste tio åren också. Signifikativt för H&Q har ju alltid varit att ledningen också är aktiv i den löpande affärsverksamheten. Givet att finanssektorn är en väldigt turbulent bransch gäller det att snabbt expandera i goda tider och att lika snabbt reva seglen i sämre tider. Det är ju lite projekt det med. Och jag har inga problem med om de är komplicerade, svåra och utmanande – snarare tvärtom.

Det låter som att du ligger bra till som H&Q-sfärens “troubleshooter”. Känns det så?
– Nej, för det skulle indikera att jag står på en förtäckt pay-roll hos Mats Qviberg och det gör jag inte. Jag är otroligt mån om min integritet och jag tror att jag med åren har byggt upp en respekt för att jag har mina egna åsikter som jag driver rätt hårt. Mats kan nog tycka att jag är ganska besvärlig ibland.

Du har en rätt speciell roll i sfären eftersom du står med ena fot i den tidvis konkurrerande Douglassfären, t ex genom kopplingen till IFS. Är det helt okomplicerat för dig?
– Ja. Det kanske ser konstigt ut utifrån men det gör det inte för mig. Jag har haft en relation till Gustaf Douglas sedan 1992 då Latour förvärvade Almedahl-Fagerhult. På den vägen är det.

De sista åren har du varit mest känd för att ha kvitterat ut en av näringslivets mest omtalade löner, 43 mkr i lön år 2000. Den offentliggjordes hösten 2001 då du höll på att sparka personal på H&Q och sänka löner för dem som fick vara kvar. Kände du dig värd de där pengarna?
– Det här är ett minfält att hitta ett bra svar på. När min lön kom ut i media blev det ju ett väldigt liv externt men internt fick det ingen större uppmärksamhet – det var ju redan känt att jag hade fått så mycket pengar. Större delen av bonusen, 36 mkr, betalades ut 2000 men avsåg 1999 som var ett år då H&Q tjänade 353 mkr, hade cirka 100 procents avkastning på eget kapital och det var bingo överallt. Sju mkr avsåg år 2000 då vi tjänade 250 mkr, vilket var väldigt bra för en så liten firma som H&Q är, och betalades också ut under det året.

Just på H&Q var ni flera toppchefer som fick ut jättebelopp, vilket stack i ögonen på folk. Tror du att det skadade firmans varumärke?
– Nej, faktiskt inte. Tvärtom tror jag att det inom vår lilla krets stärker varumärket. Vad det signalerar är att på H&Q belönas bra insatser med bra pengar. I en bredare krets är det naturligtvis en mycket mer splittrad bild, jag kan förstå att de här beloppen sticker i ögonen.

Det senaste året har du fått sällskap av rätt många direktörer vars ersättningar kritiserats hårt. Hur ser dina egna normer ut för vad som är OK och inte?
– Grundprincipen är att gör du någonting bra ska du ha ersättning för det. Rent generellt i samhället tror jag att folk har svårt att förstå varför man ska få ersättning när man inte presterar något och jag sällar mig till de undrande. Jag har otroligt svårt att förstå varför Arne Mårtensson lyfter full lön i fem år trots att han inte längre jobbar operativt i Handelsbanken. Har han gjort bra insatser så betala honom under den tid han presterar, inte när han inte jobbar längre! Jag tror att tydlighet är väldigt viktigt för respekten. Samma sak med Treschows ersättning. Talar man om direkt vad det är som gäller tror jag att det blir mindre hallå. Det är det här smusslet runt omkring som förvirrar och stör människor, allmänhet och aktieägare.Affärsvärldens år med Drott

29 maj 2002: Affärsvärlden skriver analysen “Drott – bara skenbart skakigt” och uppmanar bolaget att sälja bostadsfastigheterna i Stockholms innerstad. Analysen tar också upp frågan om det går att dela bolaget i en bostads- och en kontorsdel.

6 november 2002: Drott kommer med niomånadersrapport. Affärsvärlden kommenterar rapporten i en krönika på nätet med rubriken “Fortsätt mobba Drott”. Krönikan avslutas med följande ord: “Vem tar stafettpinnen? Om Robur brydde sig om sina miljontals fondsparare borde de göra det, men sannolikheten kan inte anses som särskilt hög. Öresund äger någon procent. Orkar de, eller är de för trötta? Tärningen är kastad.”

13 november 2002: “Ägaruppror i Drott”. HQ Fonder, Sven Hagströmer, AMF och Robur, alla aktieägare i fastighetsbolaget, kritiserar öppet Drotts strategi i Affärsvärlden.

13 november 2002: “Chefernas privata bostadsförmedling”. Affärsvärlden avslöjar i samma utgåva att flera toppchefer i Drott och deras familjer fått fördelaktiga lägenhetskontrakt av bolaget.

14 november 2002: Mats Qviberg kritiserar förfarandet med lägenheterna. “Det är dåligt omdöme och skadligt för bolagets trovärdighet”, säger han till Afv.se.

9 december 2002: Drotts vd Mats Mared avgår efter en konflikt med styrelseordföranden Lars Wohlin.

20 december 2002: Öresund flaggar upp och äger nu 5 procent av kapitalet.

6 februari 2003: Fastighetsbolaget Wihlborgs, som har Öresund som största ägare, köper 5 procent av Drott.

12 februari 2003: “Ägarnas hemliga plan: Drott till slaktbänken”, skriver Affärvärlden. HQ-sfären (Öresund, Wihlborgs, HQ Fonder och Jonas Wahlström) kontrollerar nu 17 procent av bolaget.

21 mars 2003: “Brummer ökar i Drott”, skriver Affärsvärlden. Artikeln tar upp det faktum att flera aktieproffs gör som de nya ägarna i Drott.

8 april 2003: Bolagsstämma i Drott. Nästan hela gamla styrelsen byts ut. Ny styrelseordförande i form av Urban Jansson. Andra nya styrelseledamöter: Jonas Wahlström (vice ordförande), Anders Böös, Roland Nilsson, och Lars Söderblom.

6 maj 2003: Anders Böös blir vd.

4 juni 2003: Drott ska delas i två bolag och utdelningspolicyn förändras avsevärt. Det är resultatet av den nya strategin.