”Ledarskap är ett yrke”

Det ligger bilderböcker och en National Geographic på soffbordet utanför Lars Renströms rum på Alfa Laval i Lund. Affärsvärldens utsände kan inte låta bli att fundera över om det är Lars Renströms privata exemplar av naturtidningen. Har han tagit det med hemifrån för att dela med sig till medarbetarna? Just National Geographic är en av hans favoriter, det framkommer när han svarar på frågorna till faktarutan. Och det fanns en hel uppsättning av tidigare nummer i receptionen en trappa ned. Vågar vi gissa att det finns en informell cirkulationslista här? Tidningen börjar hemma hos chefen, går vidare till väntrummet och sen till entrén innan cirkeln sluts i pappersåtervinningen.

Om det är så, så är det passande. Både Alfa Laval och Lars Renström utstrålar det slags lågmälda återhållsamhet som man ofta träffar på i den svenska verkstadsindustrins elitserie. Det handlar inte om snålhet, eller ens sparsamhet. Snarare om ett slags förnuftigt hushållande med resurser. Och om att samtidigt prestera i internationell världsklass, fast utan åthävor. Enkelt, snyggt, prydligt, rakt, rent, effektivt, snabbt. Men inga stora målgester. Ingen gapighet. Höga marginaler och tidskrifterna på cirkulation.

Rätt sympatiskt, egentligen, för en genomsnittssvensk. Lite svårare att sätta rubrik på, för en genomsnittsjournalist. Kanske är det därför som Alfa Laval och Lars Renström förekommer förhållandevis sparsamt i pressen, trots att vi talar om nummer 17 på listan över Sveriges största börsbolag. Värt 57 miljarder kronor och större än både Skanska och Electrolux.

Men så var det inte riktigt när Lars Renström tillträdde 2004. Då var bolaget värt mycket mindre men förekom flitigt i pressen, fast inte i smickrande sammanhang. Det skrevs en hel del om den delvis misslyckade börsnoteringen, om stora asbeststämningar i USA som Alfa Laval hade mörkat och om misstankar om insiderhandel i koncernledningen.

Under Lars Renströms ledning har Alfa Laval förändrats radikalt. Omsättningen har ökat dramatiskt, marginalerna har fördubblats och börsen jublar. Aktiekursen har stigit med nästan 400 procent sedan han började, det är 300 procent mer än index. Men han skulle nog vara fel sorts vd för Alfa Laval om han ägnade sig åt självberöm och vältrade sig i framgången. I stället talar han om att det var ett bra bolag som han tog över, men har utvecklat.

Samtidigt erkänner Årets ledare 2007 utan omsvep att ledarskap är viktigt och att det intresserar honom.

Vad kännetecknar gott ledarskap?
– Det är att få en grupp att lyfta sig till en ny nivå och nå extraordinära resultat. I ett fotbollslag är det inte alltid så att det lag som har de bästa spelarna också gör bäst resultat. Det måste till ledarskap och ibland kan ett lag som består av spelare, som är sämre var och en, vinna i alla fall, därför att de tillsammans överträffar sig själva.

– När jag fick min första chefsbefattning på ABB och blev tillfrågad om att ta över en produktverkstad så hade jag en klok chef som sa: ”Var beredd på att du nu går in en helt ny värld. Nu kommer du att arbeta genom andra för första gången. Det väcker frustration, men det ger också glädje när det fungerar”. Jag tycker att det är en ganska bra bild av ledarskapet.

Kan man lära sig ledarskap, eller är det en medfödd begåvning?
– Ledarskap är ett yrke och man kan definitivt lära sig det. Det finns de som har bra förutsättningar, men man måste bestämma sig för att förkovra sig. Det är bara de som anser sig vara födda till ledare som påstår att det är en medfödd egenskap.

Hur lär man sig det? Hur gjorde du?
– Det finns egentligen två metoder. Den ena är att studera sin egen chef och se vad som fungerar och vad som inte fungerar. I dialogen med chefen får man ju också feedback på sitt eget ledarskap. Den andra metoden är learning by doing. Man ser ju på omgivningen vad som går bra och vad som inte är så lyckat. Det gäller också att vara öppen för den feed back man får från medarbetarna.

– Man måste också utvärdera sig själv och fråga sig: Varför funkar inte det här? Kunde jag ha gjort det bättre?

Läser du ledarskapslitteratur?
– Nej, inte nu men i början gjorde jag det. Då är man mer sökande och litteratur kan väcka idéer. Men det är lite som att lära sig ett nytt språk; självstudier fungerar till en viss gräns men sedan måste man praktisera.

Har du några förebilder?
– Jag har många förebilder, men ingen enskild person. Jag har lärt mig något av alla mina chefer. Jag har alltid haft en bra dialog med dem.

Lars Renström har i olika sammanhang talat om att det är viktigt att chefen inte ska ha favoriter. Att det skapar en ohälsosam atmosfär.

– Därför har jag aldrig tagit med mig någon kollega till ett nytt jobb, även om jag har trivts bra med folk. Men det blir svårt på det nya stället, eftersom den man tar med sig just uppfattas som en favorit.

Du har också sagt att du bara jobbar 45 timmar per vecka. Borde inte ledaren jobba mer?
– Nej, mitt jobb tar ju aldrig slut. Saker tar så lång tid som man tillåter dem att ta så det gäller att vara effektiv och prioritera. Så när jag är här i Lund försöker jag jobba max 45-50 timmar och sedan göra annat. Det är en annan sak på resor. Då jobbar man ju alla vakna timmar.

Och det blir en hel del resor. Alfa Laval finns i hundra länder och Lars Renström försöker vara ute ofta. Han har också en metod för att leda organisationen på lokal nivå. Veckan efter intervjun ska han till Indien.

– Innan jag reser tittar jag närmare på landet och bolaget jag ska till och skickar över tre områden som jag vill att de går igenom med mig. Alla i koncernen vet att jag pratar om ”the vital few” eller ”top three” hela tiden. Det är de faktorer som är avgörande för vår framgång och det är dem jag vill ägna min tid åt.

Dessa ”vital few”, hur väljer du ut dem?
– När jag kom till Alfa Laval så reste jag runt i två månader och lärde mig koncernen. Sedan hade jag min syn på bolaget och tillsammans med koncernledningen sorterade jag ner det till tre områden. Det första var att prioritera lönsamhet framför tillväxt. Det andra var att utveckla fler nya produkter, och kortare time-to-market. Det tredje var att växa genom förvärv med en flervarumärkesstrategi. För att vara framgångsrik är det viktigt att vara uthållig – om analysen är riktig kommer den att bära frukt. Konsekvens är fundamentalt. Då vet alla i organisationen vad som gäller, då fungerar delegering eftersom folk kan fatta egna beslut. Det räcker att de frågar en gång, i stället för varje gång.

– Under andra halvan av 2005 började vi plötsligt se en stark strukturell tillväxt som inte funnits tidigare. Då gjorde vi ett tillägg till de ursprungliga tre och det var att styra resurser mot områden med strukturell tillväxt.

Den här tillväxten. Är det en vanlig högkonjunktur eller superkonjunktur som kan fortsätta under många år?
– Det är ingen tvekan om att vi har den bästa konjunkturen som världen har haft på 30 år. Alla geografiska regioner har gått starkt och i stort sett alla kundsegment. Och det gäller inte bara oss utan många branscher.

– Sedan finns det några faktorer som gynnar oss särskilt. Dels är det globaliseringen och den framväxande medelklassen i Indien och Kina. Den innebär till exempel att efterfrågan på kyla ökar med alla nya shoppingcentra och så vidare som byggs. Fjärrkyla är i dag större än fjärrvärme. Dels är det miljöfrågan som också gynnar oss. Vi levererar effektiva lösningar till energisektorn, till exempel etanolindustrin, men vi är också med och renar utsläpp. Så det finns bra tillväxtmöjligheter.

– Den här strukturella tillväxten ser ut att kunna fortsätta i flera år. Men självklart följer vi med ned om den allmänna konjunkturen viker.

Men är det du eller konjunkturen som har lyft Alfa Laval?
– Det är många saker och man måste se det historiskt. När familjen Rausing ägde bolaget så satsade de på Kina och Ryssland. Det var redan i början av 1990-talet och vi kan konstatera i dag att det var mycket framsynt. I dag har vi 20 procent av vår försäljning i BRIC-länderna. I nästa steg genomförde min företrädare Sigge Haraldsson ett stort rationaliseringsprogram och anpassade kostnaderna. Jag har byggt vidare på detta och haft lönsamheten i fokus, med nya produkter, kortare ledtider i utvecklingen och fler varumärken. Fast det hade ju aldrig gått så här bra utan den starka efterfrågan.

En relevant fråga är väl om det verkligen går leda 11 000 personer i 100 länder. Den oerfarne misstänker att det hela egentligen mer liknar forna tiders fältslag: man släpper loss folket och hoppas på det bästa.
– Man kan absolut leda en så stor och utspridd organisation. Det handlar om att ha en tydlig och konsekvent kommunikation kring de saker som vi har definierat som viktiga. Att ständigt påminna om dem och följa upp.

– Vi samlade de hundra högsta cheferna under totalt tolv dagar i olika omgångar i England. Tillsammans producerade de ett dokument kring våra mål och hur vi ska nå dem. Alla i organisationen känner till detta och arbetar efter det.

Informationsdirektören Peter Torstensson försvinner ut och kommer tillbaka med ett litet häfte som faktiskt visar sig vara ovanligt konkret för att handla om visioner, mål och affärsidéer. Den typen av broschyrer har ju annars en tendens att vara rätt nebulösa.

Vad gör man om det inte fungerar med en underordnad, om han eller hon inte klarar sina uppgifter?
– Om det är en person som är lojal och gör sitt yttersta så får man göra en analys av läget och så öka trycket. Det viktiga är att man är tydlig och att folk vet vad som gäller. Om det inte hjälper får man ha en diskussion och så får de ta ett steg vidare. Men då brukar det inte vara något problem. Människor vet i allmänhet själva om det fungerar eller inte och det kan komma som en lättnad när man säger att det inte går längre.

– Om det är en person som inte gör sitt bästa så får man byta ut dem snabbt. Men när någon förlorar jobbet beror det i de flesta fall på att det har varit otydligt vad som har förväntats av dem eller att de får veta det för sent. Det är chefen som har bevisbördan. Där är utvecklingssamtalet viktigt. Det gäller att vara förberedd och kunna ge exempel.

Så glider samtalet över på produktutveckling. Och här tänds ett ljus i Lars Renströms blick. Han lutar sig framåt och ser ivrig, nästan förväntansfull ut. Äntligen har vi kommit till favoritämnet!

– Jag har arbetat mycket med det. Det första jag gjorde var att ändra organisationen så att vi fick ett utvecklingscenter för varje produktområde. Nu har vi sju åtta sådana centra där all kunskap inom området är samlad och med en chef för varje: en för värmeväxlare, en för separatorer och så vidare.

– Samtidigt har vi ökat satsningarna på forskning och utveckling med 50 procent mellan 2004 och 2007.

– Steg tre var att förkorta det vi kallar time to market, det vill säga ledtiden fram till dess att en ny produkt börjar säljas. Det är centralt att man är bättre än konkurrenterna på detta. Den som är långsam förlorar marknadsandelar och så hamnar man i en dödsspiral där man inte har råd med lika mycket utveckling och då förlorar man ännu mer i nästa produktgeneration.

Och marginalerna har verkligen utvecklats enastående, från dryga 10 procent för några år sedan till över 18 procent de senaste tolv månaderna och 21 procent det senaste kvartalet. Detta ger förstås fantastiska kassaflöden. Väl över 2 miljarder kronor flyter in på bankkontot i år. Vad gör man med så mycket pengar?
– Vi kommer att fortsätta satsningen på FoU. Vi höjer capex (investeringar i förhållande till omsättning, reds anm) från 2,5 procent till 3 procent nästa år. Vi kommer att investera inom områden där vi ser en stark efterfrågan, till exempel från energisektorn och raffinaderierna.

– Och så ska vi förvärva och konsolidera vår position inom separatorer, värmeväxlare och sanitära flöden.

Det där sista kan till exempel handla om att leda öl genom ledningar i ett bryggeri vid rätt temperatur och så att inga bakterier kommer i kontakt med drycken.

– Dessutom har vi ett återköpsprogram. Vi har köpt tillbaka 3 procent av våra aktier och vi kan köpa tillbaka upp till 10 procent.

Intervjun är slut och Affärsvärlden överräcker ett exemplar av veckans tidning att placeras bredvid National Geographic på soffbordet utanför, eftersom den saknas där. Men Lars Renström viftar avvärjande.

– Den har jag redan tagit. Jag har läst Affärsvärlden i 30 år. Jag läser den varje onsdagskväll på motionscykeln efter jobbet, säger han.

Men det är ju torsdag i dag?
– Ja, fast jag var borta i går. Så jag ska läsa den i kväll i stället.

______________________________________________________

Fem kilometer på 25 minuter

Ålder: 56.
Familj: Hustru och två utflugna ungdomar.

Karriär:

1976-1992: Ledande befattningar på Ericsson och ABB.

1992-2000: Divisionschef på Atlas Copco och Ericsson.

2000-2004: Koncernchef på Seco Tools.

2004 och framåt: Koncernchef på Alfa Laval.

Övriga engagemang: Profilgruppen AB.

Bästa minnet från yrkeslivet: ”När jag fick äran att plantera en palm i Singapore, sida vid sida med palmer planterade av Alfa Lavals tidigare koncernchefer.”

Värsta minnet från yrkeslivet: När jag var i sorgens centrum i samband med Estoniakatastrofen.

Läser just nu: Senaste numret av National Geographic.

När jag inte jobbar: Motionerar och reser med familjen.

Det visste du inte: Avverkar fem kilometer på 25 minuter.

_________________________________________________________

JURYNS MOTIVERING

”Genom ett engagerat, tydligt och konsekvent ledarskap har pristagaren lyft sitt företag till en helt ny nivå i fråga om tillväxt och lönsamhet.”

JURYN

Claes Dahlbäck, ordförande Stora Enso (juryns ordförande).

Agneta Dreber, vd Livsmedelsföretagen.

Christer Karlsson, professor Handelshögskolan i Köpenhamn.

Hans Larsson, direktör.

Carl-Henric Svanberg, koncernchef Ericsson.

Dick Andbert, partner Korn/Ferry International.

Jon Åsberg, chefredaktör Affärsvärlden.

Gunnar Rylander, ordförande Catella.

Tidigare Årets Ledare

1995 Maria Lilja, Nyman & Schultz.

1996 Thord Wilkne och Hans Mellström, WM-data.

1997 Salvatore Grimaldi, Monark.

1998 Carl-Henric Svanberg, Assa Abloy.

1999 Sven Landelius, Peter Lundhus och Teddy Jacobsen, Öresundsbrokonsortiet.

2000 Roland Nilsson, Scandic Hotels.

2001 Ingrid Dahlberg, Dramaten.

2002 Staffan Jufors, Volvo Penta.

2003 Lars-Johan Jarnheimer, Tele2.

2004 Fredrik Cappelen, Nobia.

2005 Ola Rollén, Hexagon.

2006 Gunnar Asp, Com Hem.

KRITERIER FÖR ÅRETS LEDARE

* Ledarens skall ha ett omfattande personalansvar och ha visat förmåga att leda personal.

* Ledarinsatsen skall kunna översättas i uppnådda mätbara resultat, vare sig det handlar om resultatförbättring, avveckling eller rationalisering för överlevnad.

* Ledarinsatsen skall åtminstone delvis ha utförts i ett osäkerhets- eller motgångsklimat.

* Ledaren skall ha visat förnyelsekraft och strategisk förmåga. Hans/hennes insats skall bedömas ha ett bestående värde för verksamheten.

* Ledaren skall inte vara alltför etablerad.

* Ledarinsatsen skall ha uthållighet.