Vårdeskapare med visioner

Privatvård är inte ett skällsord längre. Det är en snabbväxande industri, skapad av Per Båtelson. Här är ingenjören i skogsbolaget som blev vård-vd, entreprenör och ordförande i avregleringsaktuella Apoteket.

Affärsvärlden möter Per Båtelson på Sophiahemmet, den privata sjukvårdens fäste i Stockholm. Den förre Capio-vd:n är en kvart försenad. En ägarlös väska försenade flyget från hemorten Göteborg. Efter intervjun ska han vidare till ytterligare ett möte, därefter ta flyget till Århus. Han har inte trappat ned efter att han lämnade posten som vd på Capio. Snarare tvärtom.

Per Båtelson är hemtam på Sophiahemmet sedan tiden på Capio, som ägde flera verksamheter i huset. Hans nya projekt, specialistvårdskedjan Global Health Partner (GHP) har en tandvårdsklinik i lokalerna, där intervjun sker i ett lunchrum. En tandborr viner i bakgrunden. På Sophiahemmet sätter man framför allt in tandimplantat. Och det i en rask takt, det är Skandinaviens största implantatklinik.

– Att driva volym med hög kvalitet är det som hela verksamheten handlar om. De kirurger som klarar att göra det blir inte bara de mest erfarna, utan även de bästa lärarna för nästa generation.

Per Båtelson lämnade vd-posten i Capio i slutet av 2005 – efter att ha varit med om att förvandla ett affärsområde i investmentbolaget Bure till en europeisk sjukvårdskoncern som omsatte 13 miljarder kronor.

Sju månader senare börsintroducerades hans nya projekt Global Health Partner, som han startade tillsammans med Johan Wachtmeister, tidigare vd för Ledstiernan. I bakgrunden finns även flera kollegor från Capio-tiden.

Affärsidén är att erbjuda högspecialiserad vård inom ett fåtal nischer. GHP arbetar med fyra specialiteter, som det engelskspråkiga bolaget kallar “service lines”. Det handlar i dagsläget om ortopedi, ryggkirurgi, specialisttandvård och fetmakirurgi. Specialiseringen skiljer GHP från Capio, som valde att ta över allmänna sjukhus för att därefter försöka förbättra verksamheten.

Räkenskaperna för fjolåret har inte fastställts ännu, men att intäkterna överstiger 25 miljoner pund är ingen vild gissning. Eftersom verksamheten är i sin linda har inte alla kliniker börjat ge resultat, och i den senaste rapporten gjorde GHP en mindre förlust.

Varför startar du om med GHP?
– Det är en väldigt bra fråga (ha, ha). Jag är besjälad av vården. Jag har arbetat i andra branscher – båda med skog, läkemedel och kemi tidigare. Men de senaste femton åren har varit fantastiskt roliga. När jag tröttnade på mitt uppdrag som tjänstemanna-vd hos Capio för två år sen hade jag bestämt mig för att göra någonting inom vårdsektorn, men inte exakt vad.

Embryot till det som blev Global Health Partner fanns på skissbordet redan hos Capio. Men då valde man att inte skapa en specialistvårdskedja. Per Båtelson nämner flera skäl till varför det inte gjordes, som möjlig kannibalism och rädslan för att skapa ett A- och B-lag inom organisationen. Tankarna på att starta en sådan verksamhet växte fram under våren efter avgången, då han satt i karantän efter tiden på Capio.

– Jag hyrde ett kontorsrum i Göteborg och började ringa en del telefonsamtal. Jag tackade nej till en del propåer från private equity-bolag. Samtidigt träffade jag en del möjliga finansiärer, jag hade tur i och med att en före detta kollega på Capio, Andrew Wilson, börjat investera på sin kant. Han hade bra kontakter med finansiärer i London, vilket gjorde att vi drog i gång.

Investerare i Global Health Partner blev bland andra finansmannen Bo Wahlström, tidigare mest känd för sina goda affärer i Telelogic och Song Networks och att hans far heter Björn Wahlström, före detta Nordbanken-ordförande. Bo Wahlströms bolag Metroland är i dagsläget en av de största aktieägarna i GHP med cirka 15 procent av aktierna.

Bo Wahlström är en intressant detalj i Per Båtelson nya företagsbygge, men det finns många sådana. Till exempel att GHP listades via ett omvänt förvärv av Bombshell, en penningsäck som noterades på den lilla AIM-listan i London av den lika kontroversielle som förmögne Lord Ashcroft, före detta skattmästare hos det konservativa brittiska partiet Tories.

Per Båtelson själv äger 6 procent av GHP – en post som är värd 54 miljoner kronor. Sedan noteringen i augusti 2006 har aktien stigit 110 procent.

Ska GHP arbeta i segmentet mellan en vårdcentral och ett sjukhus?
– Nej, så är det inte. Om du tittar på våra nischer, ta ryggsidan, så har vi en professor ansluten till Karolinska som arbetar heltid på vår ryggklinik, Stockholm Spine Center. Vi forskar i väldigt hög utsträckning inom våra områden, där vår målsättning är att vara en slutstation för diagnosställande. Vi jobbar väldigt nischat, men djupt. Vår målsättning är att vi ska göra mer kvalificerade saker än vad som görs på ett stort akutsjukhus.

Men GHP ska inte bli någon operationsfabrik. Per Båtelson talar om ett “holistiskt synsätt på patientens problem”.

– Alla patienter bedöms individuellt när de kommer till oss. Av våra ryggpatienter är det bara en av fem som opereras. Det kan likaväl handla om rehab och kognitiv beteendeterapi. Det är mycket viktigt att inte bli misstänkligjord för att driva marknaden. Och det finns ingen nytta i att göra det heller. Personalen skulle vantrivas och varumärket förstöras.

Den gemensamma nämnaren mellan de fyra områdena är att de i Båtelsons ögon sköts bäst av små, nischade kliniker där en specialiserad personal kan fokusera på just ett område – vilket ska ge bättre resultat.

– Avancerad vård som den vi erbjuder är i många fall ransonerad hos de svenska landstingen, inte för att det saknas kunskap – utan för att det saknas resurser. Det innebär att nyckelpersoner inte får bedriva vård i den utsträckning som krävs för att kompetens ska upprätthållas, vilket även innebär en säkerhetsrisk för patienter, säger Per Båtelson.

Sedan finansieringen säkrades för 18 månader sen har en rad verksamheter grundats – framför allt i Sverige.

GHP består i dagsläget av bland annat detta:

* Ortopedi: Genom IFK-kliniken och Stockholms Specialistvård. Hos GHP arbetar den kände idrottsläkaren Leif Swärd, som bland annat opererat David Beckhams knä och som har hjälpt Wayne Rooney.

* Ryggkirurgi: Stockholm Spine Center, som finns på Löwenströmska sjukhuset i Upplands Väsby, samt Spine Center i Göteborg. Ytterligare en klinik finns i Bergen i Norge.

* Specialisttandvård: Två tandvårdskliniker i Stockholm. En klinik finns i Norrköping, en annan i Leeds i Storbritannien. Den låga standarden på brittisk tandvård lockar.

* Fetmakirurgi: Bland annat gastric bypass-operationer. Verksamhet finns på Sophiahemmet i Stockholm. Dessutom pågår ett större utvecklingssamarbete med Sahlgrenska i Göteborg. Finns även planer på att starta en klinik i London och ytterligare en i Skåne.

Tanken var att expandera i Sverige och Storbritannien parallellt, men det är svårt att hitta välfungerade kliniker att köpa i Storbritannien, vilket gjort att fokus legat på Sverige.

De fyra områdena kan bli fler, men inget är fastställt i dagsläget. Per Båtelson är försiktig med framtidsplanerna. Han tror på affärsmodellen, men betonar samtidigt att den kan ändras. Än finns inte den ekonomiska grunden att visa upp. Ett “track-record” har helt enkelt inte hunnit skapas – för det har gått snabbt sedan finansieringen säkrades.

– Även om jag vet att vi har en bra affärsmodell så kommer den att utvecklas. Vi inom bolaget har en ganska bra känsla för den, men vi behöver mer bevisföring för att kunna släppa loss det här bolaget i analytikers händer. I Capio handlade det mycket om att utbilda läkemedelsanalytiker i att förstå health care services. Nu handlar det om en ny affärsmodell igen.

Inom alla GHP:s verksamheter finns det läkare som blir partner i bolaget och förhoppningen är att det ska skapas ett nätverk mellan läkarna, även mellan specialiteterna. När GHP:s expansion fortsätter ska läkarna, till exempel Thomas Nordin och Rolf Nilsson som grundade specialisttandvårdskliniken som Affärsvärlden besöker, hjälpa till genom att kunna skilja en bra verksamhet från en dålig.

– De tittar på människor och kvaliteten. Men de är också intresserade av ekonomin, vilket är viktigt. En entreprenör som inte har känsla för ekonomi är ingen bra entreprenör. Då är man utvecklare, men inte en ledare. Det gäller att förstå en resultat- och balansräkning.

Förvärven har hittills gjorts med kontanter och med aktier. Noteringen ger de läkare som blir partner i bolaget en andrahandsmarknad för sina aktier. Per Båtelson menar dock att det har sina sidor att vara noterad.

– Det tar rätt mycket kraft och pengar. Trots att AIM är en mindre lista är det fortfarande mycket att göra. Att det blev en notering i London var för att pengarna finns där. Dessutom skulle det kännas konstigt att vara noterad på Capios hemmaplan och vi hade mötts av en annan kravbild.

Att det blir en notering i Stockholm är “inte omöjligt”, men samtidigt finns investerarna i nuläget främst i London. Fast det har börjat ändras. I december köpte Investors riskkapitalbolag Growth Capital 15 procent av aktierna i GHP från just Michael Ashcrofts bolag Hosar International. Ett köp som kostades Wallenbergarna 133 miljoner kronor. Per Båtelson hade redan tidigare fört diskussioner med IGC.

– I början pratade jag med en del större investerare och presenterade affärsmodellen, även för Investor. Men vi tyckte att det var bättre att ta ett mellansteg med lite mindre investerare och pengar för att skapa ett track-record.

Att projektet väcker intresse är inte förvånande. Capio utvecklades, trots en del smällar, från att vara en påse pengar hos det Göteborgsbaserade Bure till att bli ett lönsamt mångmiljardföretag. Samtidigt som Per Båtelson startade GHP förvärvades Capio av riskkapitalbolagen Apax och Nordic Capital i en affär som värderade sjukvårdskoncernen till 17 miljarder kronor.

Men det var något av en berg- och dalbana. Capio tycktes ständigt vara i ett eller annat blåsväder, vare sig det handlade om politik eller om en sjukhuskonflikt. Bakslagen varvades med framgångar. Och eftersom de senare var i majoritet blev börsen alltmer positiv till Capio.

Per Båtelson var med om Capios utveckling, från idé till fullgånget bolag. Men innan dess var hans enda erfarenhet av ett sjukvårdsliknande uppdrag två år hos det då nystartade Karo Bio i slutet av 1980-talet.

– Jag fick ett samtal från Roger Holtback, som visste att jag hade fyra dagars arbetsvecka när jag arbetade hos Orkla i Norge. Han undrade om han kunde låna den femte, och därifrån blev jag alltmer involverad, säger Per Båtelson.

Du började som ingenjör hos Holmen – det är en lång bana från ett pappersbruk till att leda bygget av en sjukvårdskoncern.
– Vad jag har lärt om mig själv, vilket man gör med åldern, är att jag är en entreprenör. Jag passar inte att sitta i en ruta i en stor organisation. Jag hade kul i början av karriären då jag hade svåra, nästan omöjliga uppdrag hos Holmen. Senare i karriären hamnade jag i ett linjejobb, vilket jag inte riktigt trivdes med.

Att det blev just sjukvård som Bure satsade på var inte självklart. Per Båtelson undersökte även miljöteknik (för tidigt att inrikta sig mot) och life sciences, som medicinteknik- och bioteknik, (bedömdes vara ett för stort steg) för investmentbolagets räkning.

Utgångspunkten i det som blev Capio var ett regionalt avtal om labbtjänster. Därefter följde flera förvärv, bland annat av S:t Görans sjukhus i Stockholm, vilket förvandlade Capio till något av en vårdkoloss – som också blev en symbol för den omdaning av den svenska sjukvården som påbörjades under 1990-talet. Och som fortgår.

– Capio var politiskt opportunt. Fanns det en möjlighet att ta gjorde vi också det, vilket innebar att det blev en del återvändsgränder. Det fanns ett portföljtänk i bolaget, men det viktiga var hela tiden att bygga strukturkapital, säger Båtelson som ger ett exempel på en verksamhet inom Capio som var mindre lyckad:

– Företagshälsovården blev en återvändsgränd. Det är en typ av verksamhet som är “mjuk”, där det är svårt att mäta den förbättring som görs, vilket skapar svårigheter att visa sig bättre än andra. Dessutom fanns det inga inträdesbarriärer.

Sedan december 2006 är han även styrelseordförande för Apoteket, som genomgår sin största förändring hittills i och med regeringens beslut att avreglera apoteksmarknaden. Att han accepterade uppdraget förvånade nog många.

– Det var faktiskt ett ganska lätt beslut. Apotekets omdaning är ju en utmaning som är så stor att den blir fascinerade. Det tar mycket tid och kraft, men är spännande. Men jag är ingen monopolkramare, många har börjat tro det – bara för att jag arbetar på Apoteket.

Han tackade ja direkt till den förfrågan han fick. Ett av skälen var att han känner flera inom Apoteket, bland annat vd:n Stefan Carlsson, sedan Capio-tiden.

Vad har Apoteket för uppdrag i dagsläget?
– När det gäller avregleringen har vi inte något klart mandat än. Det lämnades ett förslag till regeringen för några veckor sedan, där man pekar ut hur svensk apoteksmarknad ska ses ut efter avregleringen (1 januari 2009). Vad vi arbetar med nu är att försöka få en så pass bra start som möjligt.

Från Apoteket ska ett “banverk” skapas, där journalsystem och vissa produktionsanläggningar ska läggas. Hur det kvarvarande Apoteket därefter ska arbeta är inte fastställt.

– Vi väntar på ett nytt verksamhetsavtal. Men för Apoteket är det viktigt att inga bojor läggs på bolaget. Ett scenario vi har diskuterat är att marknaden öppnas för konkurrens samtidigt som Apoteket regleras, vilket vore katastrofalt. Men utredningen har arbetat igenom det här på vad jag ser som ett vederhäftigt och bra sätt.

Hur ska man betjäna glesbygden?
– Jag tror det blir en fråga för branschen. I Norge gjorde man upp mellan aktörerna att inte lägga ned apotek i glesbygden. I första hand måste branschen lösa detta, sedan kan staten kompensera i förlängningen.

_______________________________________________________

Global Health Partner
Omsättning: 10,3 miljoner pund under fjolårets sex första månader (AIM-listade bolag lämnar bara halvårsrapporter)

Resultat: En förlust på en halv miljon pund

Börsvärde: 70 miljoner pund

Största aktieägare: Hosar International (Lord Michael Ashcroft), Metroland (Bo Wahlström), Investor Growth Capital

Styrelseordförande: Urban Jansson

Vd: Per Båtelson

________________________________________________________

Passionerad skidåkare
Född: 1950

Bor: Lägenhet i centrala Göteborg

Familj: Hustru, två utflugna barn

Utbildning: Civilingenjör, inriktad mot teknisk fysik, Chalmers. Kompletterade med kurser i företagsekonomi.

Karriär: Ingenjör Holmen, divisionschef inom Eka Chemicals, vd för Karo Bio, teknisk direktör Modo Paper, teknisk direktör Orkla, vice vd Bure med ansvar för Hälsa & Sjukvård, vd Capio, vd Global Health Partner. Ordförande för Apoteket.

Fritid: “Innan Apoteket hade jag en del”. Passionerad skidåkare, en del golf på sommaren. Tränar på vintern och tar det aningen lugnare på sommaren.

Det visste vi inte: Medverkade i Chalmers kårspex, “underhåller fortfarande kunskaperna med vänner”.

OBS: Ursprungsversionen av denna artikel publicerades på en äldre version av www.affarsvarlden.se. I april 2020 migrerades denna och tusentals andra artiklar över till Affärsvärldens nya sajt från en äldre sajt. I vissa fall har inte alla delar av vissa artiklar följt på med ett korrekt sätt. Det kan gälla viss formatering, tabeller eller rutor med tilläggsinfo. Om du märker att artikeln verkar sakna information får du gärna mejla till webbredaktion@affarsvarlden.se.
    Annonstorget Premium i samarbete med King Street Media Annonsera här