11. Drömmen om hypereffektiv vinstmaskin

Det är klokt att träda till som verkställande direktör just när affärerna nått botten, särskilt i ett cykliskt företag som Stora. Den viktigaste egenskapen för en viking lär ha varit väderlycka. För lyckosamma företagsledare är viktigaste faktorn tur med konjunkturerna, särskilt på ett basindustriföretag som Stora.

När Lars-Åke Helgesson år 1992 inledde sin tid som ansvarig hade vinsten i de delar som var kvar efter försäljningen av rest-Feno fallit med 75 procent till knappt 600 miljoner och den verkliga smällen väntades detta år då vinsten var på väg ned. Stordrift hjälpte inte, skogskonjunkturen kom man inte ifrån. Under de heta åren på 1980-talet hade balansen mellan efterfrågan och utbud rubbats av stora investeringar i pappersmaskiner. De finländska konkurrenterna som investerat djärvt på ny pappersteknik kom i överläge eftersom den finländska regeringen tvingades släppa kampen för en stark mark och devalvera två gånger med sammanlagt 27 procent. Ett år före Sverige.

År 1990 hade den tidigare ledningen inte bara köpt Feldmühle utan sålt Stora Kemi för 1,9 miljarder kronor och delar av Swedish Match (Finess, Tarkett och Stora Kitchen), Billeruds Bruk och tre amerikanska pappersbruk som ingått i Feldmühle. Det fanns en neddragningsplan på 6 000 anställda fram till och med år 1992, varav hälften i Sverige.

Helgesson drev den här defensiva processen vidare. Åkerlund & Rausing från Swedish Match avyttrades i två steg till finländska Ahlström.

Men vardagsjobbet på det nya Stora handlade inte bara om neddragningar och försäljningar utan om investeringar och ombyggnader i 26 olika pappersmaskiner. Det gällde att ständigt öka produktiviteten samtidigt som man sökte köpare för de anläggningar som passade sämre i det alldeles för breda batteriet av maskiner. Feldmühle hade verkligen inte gjort den saken bättre.

Men ganska snabbt förbättrades de yttre omständigheterna. Den internationella konjunkturen förbättrades och de svenska anläggningarna blev snart lönsammare när kronan släpptes fri.

***

Saneringen av statliga Nordbanken hade utvecklats till en mardröm. Och redan tidigare under året har de mindre fastighetsbolagen och finansföretagen fallit ett efter ett. Wallenbergsfären sålde aktier i stor skala för att rädda handlingsfriheten. En rad innehav släpptes år 1991, främst Skandia. Året därpå fick man sälja aktier i Astra och Asea.

Investor, som i november lade bud på Providentia värt nära 7 miljarder kronor, skulle bli ett av de få finansorienterade företag som skulle rida ut krisen på egen hand. Nya stora aktieförsäljningar året därpå medverkade till detta.

På börsen började placerarna tappa hoppet om Investor från sommaren 1992 och värdet mer än halverades under de månader då riksbanken kämpade frenetiskt för att försvara kronan och drev upp marginalräntan, till 500 procent, som mest. Med hög skuldsättning skulle även Investors räntor kunna bli övermäktiga när börsportföljens utdelningar och Saab-Scanias kassaflöde tryckas ned, resonerade analytikerna. Dessutom spekulerade de om behoven av kapitalförstärkning till både S E Banken och Saab Automobile.

Situationen vändes i november 1992 när riksbanken släppte kronan fri och den började rasa kraftigt. Räknat mot elva konkurrentvalutor skulle kronan sjunka ungefär 22 procent. Mot dollarn skulle kronans värde halveras (!) fram till år 2001. Hotet mot Investor, och även mot svensk ekonomi, blev därmed avvärjt när kostnaderna sjönk dramatiskt för svenska exportföretag i ett läge då de redan både effektiviserats och politikerna hade fått bukt med löneinflationen. Man talade till och med om ”industriell renässans” när Sverige som enda land i Västeuropa, för en tid, ökade andelen industrianställda.

Astra, Ericsson, Stora, Scania, Saab och ABB var alla betydande exportörer från Sverige och kunde under de följande åren förbättra sina resultatmarginaler på ett uppseendeväckande sätt eftersom de bara behövde sänka priser i utländska valutor mycket måttligt för att ta marknadsandelar. Utköpet av Saab-Scania blev en större succé än vad någon kunde ha räknat med, vilket manifesterades av att lastbilsdivisionen Scania noterades på marknaden.

Företagsledare presenterar sällan självmant några beräkningar över ”devalveringsvinster” men av de nämnda Wallenbergbolagens vinstökningar fram till 1995 torde den mjukare valutan ha stått för 30–40 procent. Allra viktigast var valutaförändringen för Saab Automobile och Stora.

Peter Wallenberg hade säkert under den turbulenta tiden umgåtts med planer att låta någon av industricheferna Bo Berggren eller Anders Scharp leda Investor i samband med sin stora hjärtoperation och konvalescensen efter denna. Men han valde att behålla Claes Dahlbäck och därmed fortsatte perspektivet att vara finansiellt, vilket fick stor betydelse när börsen vände efter kronfallet.

Utländska ägare, främst amerikanska, uppfattade den nya trenden och fick njuta de lägst hängande frukterna av den svenska aktiemarknadens omvärdering. Sverige hade tagit bort regleringarna för utländska köpare. Efterhand när exportföretagens kraftigt höjda vinster började redovisas kom en ny kraftig uppgång. Mellan åren 1992 och 1997 höjdes börsvärdet i Stockholm med 226 procent.

Det skulle komma mer.

***

Tyska Feldmühle blev inte någon lysande affär, ens år 1993 när den svagare kronan fick de svenska anläggningarna att gå på högvarv. För år 1992 redovisade hela koncernen närmare en miljard i förlust före engångskostnader. För 1993 blev det mer än en halv miljard kronor på grund av en positiv valutaeffekt på en miljard. Mycket bättre men inte alls bra.

Så kom klang och jubelsäsongen för svenska företag i slutet av år 1994 när valutarelationerna väl värkt igenom och en bättre internationell konjunktur syntes tydligt. Stora fick vinstvarna positivt till 3,2 miljarder kronor.

”Det finns anledningen att se framåt 2000-talet med framtidstro”, konstaterade Helgesson i mars 1995. Trenden för papperskonsumtionen pekade uppåt och Stora hade inte bara valutan på sin sida utan också många moderniserade anläggningar. Några månader senare talade man i branschen till och med om risk för överhettning.

För Storaledningen var finpapper och tidningspapper europeiska affärer. Det gick inte att konkurrera på de växande marknaderna i Sydostasien eller Latinamerika utan att etablera sig där. Man ville också förskjuta produktionen från papper mot kartong med tanke på att de nya medierna i framtiden kunde väntas slå igenom och minska behovet av papper, med tidningspapper som första offer.

I Finland rådde fusionsyra. UPM Kymmene gick ihop med Repola, statliga Enso-Gutzet med likaledes statliga Veitsiluoto medan Metsä-Serla köpte in sig i Myllykoski. Det förstnämnda bolaget passerade Stora i storlek.

– Marknadsandelar är inte på långt när lika viktiga som kostnadseffektiva anläggningar som branschen ser ut i dag, konstaterade Lars-Åke Helgesson, som verkade kritisk till Feldmühle och fusionsyran.

– Om vi är nummer tre eller fem på en marknad är inte så viktigt. Det vore dumt att köpa något som förstör strukturen.

Han var mån om att skicka signalen till marknaden att Stora inte tänkte investera sönder högkonjunkturen och marknaden. Aktiekurserna hade börjat sjunka på bred front, den svenska mindre och de finländska mer. År 1996 sjönk priserna och efterfrågan.

Som mest var Storas omsättning uppe i 70 miljarder kronor år 1991, därefter såldes verksamheter med drygt 50 000 anställda så att koncernen omsatte 57 miljarder kronor och sysselsatte bara 24 600 anställda. På tre år fram till år 1998 investerade företaget cirka 17 miljarder i befintliga och nya anläggningar, främst en kartongmaskin i Skoghall och en pappersmaskin i Nova Scotia. Det sista steget av utstädningen skulle bli att byggprodukterna gick till private equity-bolaget Industrikapital.

– Stora ska bli en hypereffektiv vinstmaskin, deklarerade Helgesson.

Han ville vända bilden från en koncern i ständig omvandling till ett specialiserat företag med stenhård koncentration på grafiska papper och kartong. Expansionen skulle ske inom produktområdena främst på de internationella marknaderna. Många analytiker trodde och hoppades något annat, en fortsatt strukturprocess i Norden och Europa. Det behövdes nyheter för att pigga upp spekulanterna.

Ett år senare, i september 1997, kom nyheten om en massafabrik i Bahia Brasilien tillsammans med inhemska företaget Odebrecht och fyra månader därefter köpte man aktiemajoriteten i kinesiska pappersbruket Suzhou i närheten av Shanghai. Den nya strategin att investera på en global koncern syntes på allvar.

Problemet blev överflöd på finpapper i Europa. De tre nya finländska skogsjättarna investerade i bestruket finpapper, under år 1996 och år 1997 tillförde de en miljon ton på marknaden med nya maskiner. Ensos senaste maskin hade en kapacitet på 360 000 ton. Priset föll ännu brantare från toppnivån från år 1995.

Samarbetet mellan styrelseordförande Bo Berggren och vd Lars-Åke Helgesson blev allt mer ansträngt, ryktades det. Nu kom nyheten i början av december att Lars-Åke Helgesson lämnade sitt jobb på egen begäran och att Björn Hägglund chef för Stora Skog och Trä efterträdde honom.

Det framkom senare att Bo Berggren ljugit om omständigheterna och villkoren för Helgessons avgång. Därför växte kritiken mot Berggren.

”Lars-Åke Helgesson har fått ägna mycket tid åt försäljning och avveckling av små, ålderstigna enheter inom Feldmühle och fått ta stora strukturkostnader för att lösa problemen”, så löd den kritiska analysen i Affärsvärlden.

Feldmühle hade visat sig vara en dålig affär. Vinsterna från de valutagynnade svenska enheterna hade hållit uppe Storas börsvärde medan Feldmühle bara förbrukat resurser och inte redovisat någon vinst alls. Bo Berggren hade inte varit pigg på att framhålla det stora strategiska misstag som han låtit sig lockas till. Problemet med att låta mångåriga vd:ar bli ordförande var att de fortsatte att försvara sina gamla kampanjer och lätt stod i vägen för omvärderingar.

I februari 1998 valde Berggren att avgå efter närmare 36 år i företaget och aktiekursen rusade 7 procent.

– Det understryker att mitt beslut var riktigt och det gläder mig som aktieägare, sade han och såg ledsen ut.

– Jag är absolut inte bitter.

Det märkliga var att Investor, efter den betan, skulle fortsätta med ännu en stor strukturaffär.

***

Peter Wallenberg var glad när han våren 1997 presenterade nyheten att Percy Barnevik, nybliven ordförande i ABB, också skulle bli hans efterträdare på ordförandeposten i Investor under en femårig övergångstid. Genom att övertala Barnevik att träda in hade han ordnat en hög beslutsfattare som kunde tillföra ett internationellt kontaktnät till det som han själv arbetat upp. Med Barnevik fick han till extra lyskraft både för Investor och sfärföretagen. Fler dörrar skulle öppnas, både för Wallenbergsfären och honom själv. Börsfolket var med på noterna och Investoraktien steg.

Det fanns invändningar mot Barnevik, främst gällde det hans fokus på den egna personen. ABB var i media en enmansshow. Den förste att ångra valet av Barnevik blev Peter Wallenberg själv. Han hade tänkt sig en övergångstid där han skulle få utförliga veckorapporter och ha kvar ett tjänsterum. Barnevik ignorerade det första och motsatte sig resolut det andra. Ägarfamiljens huvudman fick ett generöst pensionspaket, något som snart väckte stort uppseende och samfälld kritik i pressen. Ett problem var att PW aldrig hade tagit itu med sina pensioner. Han hotade med att konsulta och öppna dörrar för andra när en medlingsgrupp erbjöd en miljon kronor om året. Det blev betydligt mer.

På Investor drogs aktiviteten upp med det nya radarparet, Barnevik och Dahlbäck. Båda var civilekonomer från ungefär samma epok Knappt någon i Sverige hade arbetat fler timmar med storaffärer än just dessa två. Knappt någon hade kläckt fler idéer till olika finansiella framstötar, dag ut och dag in.

De var uppskattade aktörer på en ny och mognande finansmarknad där spelreglerna skrivits om. Den nya finansmarknaden hade en tydlig logik. Stora börsföretag och deras företagsledningar behövde anstränga sig mer för att passa in strukturellt och avkastningsmässigt. Styrelsen kunde driva igenom sina tydliga krav med rörliga ersättningar som var kopplade till resultat. Att gå miste om avkastning kunde betyda stora värdeförluster. Bäst att koppla ersättningar till aktievärdet.

Investor, som expanderade till 140 anställda år 1997, hade redan kört in utköpsverksamhet framgångsrikt inom private equity-bolaget EQT under Conni Jonsson och skulle bygga upp Novare Kapital för ”Venture Capital” under Börje Ekholm och Investors nye vd Marcus Wallenberg.

En smittsam sjukdom med namnet ”jämlik fusion” grasserade på 1990-talet. Den drabbade först ABB, Volvo, Procordia, Pharmacia i tur och ordning och sedan på ett enda år 1998: Astra, Scania och Stora. Att gifta sig jämlikt i företagssammanhang innebar att två företag gick samman på lika villkor, så att man undvek godwillvärderingar, och att sedan två läger lurpassade på varandra så att den ena rörelsen inte skulle rationaliseras mer än den andra. Ett recept på trassel och katastrofer, särskilt om någon statliga ägare var inblandad. Politiker älskade expansion och positiva rubriker, men hatade nedskärningar och facklig kritik.

Ingen av de nämnda fusionerna blev lyckad, de blev snarare problematiska.

Det ironiska var att Percy Barneviks stora livsprojekt ABB redan framstod närmast som ett misslyckande för de initierade. De svenska enheterna tjänade goda pengar och höll uppe skenet av lysande affärer. Barnevik hade valt en efterträdare på vd-posten som var mindre intresserad av att visionera än att sanera. Snart presenterade sig företaget mer som ett it-företag än som ett spretigt eltekniskt företag som hade råkat komma helt fel i valet mellan kol- och gasdrift. En katastrof för både bolaget och Barnevik var på väg.

Skogskoncernen Stora var en av de ”lågpresterare” som Barnevik talade om när han tillträdde, på ett frukostseminarium med Veckans Affärer, även om han inte nämnde några namn. Vägen ur problemen var fler stora fusioner. Så tycktes analysen vara. Varenda företag skulle gifta sig. Så talades det. Varför inte Electrolux med Whirlpool och Atlas Copco med Sandvik?

Så kom våren 1998 en finländsk invit till ett Stora, som just förlorat både vd och styrelseordförande. Enso var ett finländskt statligt skogsbolag som redan expanderat med för många hafsiga fusioner. Enso hade expanderat i den finländska devalveringskonjunkturen genom att köpa Tampellas skogsrörelse år 1993, förvärva Veitsiluoto år 1995 och investerat i en gigantisk pappersmaskin och två tyska bolag, Sachsen Papier Eilenburg och Holtzmann & Cie, av bara farten. Man var beredd att betala bra, 60 procent av ägandet till Storas aktieägare och 40 procent till Ensos, trots att det finländska bolaget var större och lönsammare på grund av sin starkare förankring i hemlandet, med lika svag valuta som i Sverige.

Det som eftersträvades var makten och domicilen. Koncernchefen Jukka Härmälä hade talat med både Berggren och Barnevik ett halvår tidigare, nu kom han tillbaka i ett bättre förhandlingsläge. Några varningsklockor ringde varken på Investor eller i fondbolagen. Alla talade snarare om det perfekta äktenskapet, utom Aktiespararna som var lite småsura och avfärdades som nationalister. Aktiekurserna på båda bolagen sköt i höjden. Synergivinsterna ansågs ligga i storleksordningen 1,3 miljarder kronor.

– Vårt mål är inte att bli störst utan bäst i branschen, deklarerade den nye koncernchefen Jukka Härmälä lite ödmjukt om den jämlika koncern som han skulle driva med svensken Claes Dahlbäck som sin styrelseordförande.

Möjligen lät han väl optimistisk när han talade om att väldigt få, bara någon procent av de anställda skulle få behöva gå och att trimningen mest handlare om produktbyten mellan olika närliggande anläggningar i den nya koncernen. Lätt som en plätt. Vad svenskar inte fullt ut förstod var att detta blev en het fråga i finländska politiken, den nye koncernchefen grillades till och med i riksdagen. Den finländska arbetsmarknaden var inte som den svenska utan mer som den tröga tyska eller franska. Nedläggningar sågs aldrig som motiverade av någon utom företagsledningar.

I Sverige hade parterna på arbetsmarknaden gjort upp om en ny ordning som skulle få ned löneinflationen och förbättra reallönerna.

Ingen hann prata särskilt mycket om ”due diligence” eller om synergier i det här nya storföretaget, annat än att vätskekartong och säckpapperstillverkning i Gruvön skulle säljas. Stora skulle bli störst i världen på tryckpapper, finpapper och förpackningskartong. Det snurrade lika snabbt i skogsbranschen som i it-branschen under dessa otåliga år. Kanske ska man också tala om en ”pappersbubbla”?

När världsekonomin globaliserades

Globaliseringens genombrott råkade komma med det nya millenniet, under de år fram till 2008 som kallades, ”superkonjunkturen”.

Kinas ekonomi fördubblades i en takt av vart sjunde åttonde år. År 2001 var alltså Kinas ekonomi dubbelt så stor som 1993-94 och fyra gånger så stor som i mitten av 1980-talet. Med exponentiella förlopp av den sorten ser man först ganska lite. Vid den här tiden började kinesiska exportprodukter märkas överallt i de rika länderna och Kinas import av råvaror lyfte i sin tur en rad ”emerging markets”. Bric-länderna (Brasilien, Ryssland, Indien och Kina) stod plötsligt för huvuddelen av den ekonomiska tillväxten i världen, för första gången sedan 1700-talet.

Allt hade gått fort. Berlinmuren föll och Sovjetunionen splittrades. Väst- och Östtyskland förenades och de baltiska staterna bröt sig loss. Ett efter ett av Östeuropas tidigare Sovjetkoloniserade länder förberedde sig att som fria söka medlemskap i EU. Parallellt kom en liknande utveckling i Nordamerika med Nafta, frihandelsavtalet mellan Mexiko, Kanada och USA som trädde i kraft år 1994. Till och med det protektionistiska Indien införde en nyordning år 1991.

Att man såg frihandelns epok efter nästan ett århundrade av protektionism och krig underströks av att ”Uruguayrundan” till slut gick i mål år 1994, efter åtta års förhandlande, med hundratalet länder. Världshandelsorganisationen WTO kunde börja förändringsarbetet från år 1995.

Det fanns inte någon genomtänkt plan när den stora kinesiska nyordningen proklamerades år 1978. Mest ville Maos efterträdare Deng Xiaoping pröva sig fram och effektivisera systemet genom att släppa in marknadskrafter i jordbruket. Men skapandet av familjejordbruk, utan äganderätt till jorden, räckte för att ekonomin skulle växa med 7 procent om året, från mycket låg nivå.

Regioner i Kina fick rätt att handla med utlandet och det skapades fyra ekonomiska frizoner nära Hongkong. 60 procent av kapitalet som flöt in dit kom från kineser i förskingringen.

I nästa reformfas, som började år 1984, släpptes en stor del av priserna fria. 60-70 procent av ekonomin blev marknadsstyrd. Monopol avskaffades på alla nivåer för att skapa konkurrens. Nya företag växte fram överallt med en takt som förvånade alla, även de kinesiska planerarna. Ingen hade förstått utlandskinesernas och de utländska företagens kraft. Och fastlandskineser, som nyss satt fast i ett av världens fattigaste och ineffektiva system, blev ambitiösa elever.

Redan för 1980-talets slut hade kineserna ingått 6 000 avtal med utländska företag och 20 000 fastlandskineser studerade utomlands. Korruptionen framstod redan som kommunistpartiets gissel, enbart under år 1987 åtalades och bestraffades fler än hundratusen partitjänstemän för korruption. Det skulle bara bli värre.

Efter de brutala händelserna på Himmelska fridens torg i huvudstaden Peking kom nya fler liberaliseringar, en del i kommunistpartiets ansträngningar att behålla greppet. Nya industristäder som Shenzhen kunde spotta ut exportprodukter. Efter några år av tvekan, delvis inför den hårdföra politiken, valde de internationella företagen från USA och Europa att investera helhjärtat på dotterbolag i Kina.

Hösten 2008 sjönk världshandeln med en fjärdedel under sista kvartalet på grund av en finanskrasch som började i USA. Då började den kinesiska regeringen, ungefär som den svenska på 1960-talet, investera tyngre i infrastruktur och statliga företag. På kort sikt fungerade det. Efter tio år är sviterna övervunna i många länder.

Men vad händer på längre sikt? Kan ett centralstyrt Kina verkligen hålla innovationerna uppe i näringslivets front? Kommer de globala företagens att tvingas retirera från stora ekonomier med centralstyrning och bilaterala avtal?