»Börsen är inget självklart alternativ«

Från krisfirma till vinstmaskin - 1990-talet var en omtumlande resa för Carnegie. Nu ska investmentbanken göra en Goldman Sachs och börsintroducera sig. VD Lars Bertmar berättar varför.

Ingen – inte ens konkurrenterna – lär kunna bestrida att investment banken Carnegie har skördat stora framgångar under senare år. Nu följer firman några av sina större globala kolleger, som Goldman Sachs, och går till börsen.

Det kan diskuteras om ett bolag som Carnegie har på börsen att göra. Odiskutabelt är emellertid att introduktionen sker när Carnegie står på topp. Inte minst fjolårets rekordresultat, då vinsten nära nog trefaldigades till ca 1,5 miljarder kronor, vittnar om det. VD Lars Bertmar darrar inte på manschetten när han förutspår att branschen kommer att fortsätta sin kraftiga tillväxt.

Varför börsintroduktion?

Det är inget självklart alternativ, men det är nog det klokaste vi kan göra just nu. Carnegie har vuxit så kraftfullt i förhållande till Singers (Singer & Friedlander, den brittiska huvudägaren). Vi svarar för kanske 70-80 procent av deras vinst, och då är vi på sätt och vis redan indirekt börsnoterade, men vi är noterade på fel marknad.

Men ni kunde väl ha löst problemet på annat sätt, till exempel genom att sälja Carnegie?

Ja, det är ju riktigt. Att göra en industriell affär är ett alternativ som alltid har funnits och som alltid finns. Men det viktigaste är att vi har gjort bedömningen att det är dags för skilsmässa, helt enkelt. Singers är inte längre någon bra plattform för oss.

Ska företag som Carnegie över huvudtaget vara på börsen?

Det är en mycket relevant fråga. Om man gör en parallell med Goldman Sachs – så höll de på ända sedan, jag tror det var 1983, att ständigt diskutera den frågan.

Har ni lärt er något av Goldman Sachs börsintroduktion?

Ja, det är bland annat av det skälet som vi har Goldman Sachs som huvudrådgivare. Vi får i dessa ganska delikata frågor någon att resonera med som har varit med om resan själv. Men summa summarum: Det är rimligt att en så stor firma som Carnegie använder sig av en marknadslösning för sitt ägande, snarare än en partnerlösning.

Du nämner inte kapitalbehov som ett motiv för börsintroduktionen.

Nej, egentligen inte. Det är klart att vi har en lönsamhetsnivå som gör att vi klarar kapitalförsörjningen på egen hand, men då måste vi få innehålla vinstmedel så att vi kan upprätthålla våra nyckeltal. I det nuvarande aktieägaravtalet mellan Singers och personalen finns det en regel som säger att all vinst delas ut och att man måste vara överens om det är något annat man vill göra. Sett ur firmans synvinkel är det oacceptabelt att inte ha kontroll över tillväxten av eget kapital. Nu har det aldrig varit någon konflikt, men teoretiskt skulle det kunna bli det.

Hur mycket kapital behöver ni?

Det som ska gälla för oss som börsnoterat bolag är att vi kommer att ha en kapitaltäckning på 15 procent. Resten delar vi alltid ut.

Gör ni någon nyemission i samband med börsintroduktionen?

Det finns inga planer på det. Vi tycker att det verkar snurrigt med de vinster vi gör. Men vi har kommit överens ägarna emellan att innehålla en del av vinsten: Av den vinst vi gör för 2000 så håller vi inne ungefär 20 procent som gör att vi får den kapitaltäckning vi ska ha.

Inför ni några nya incitament för att hålla kvar nyckelpersonalen i samband med detta?

Nej, personalen har de facto 56 procent av firman. Personalen hade tidigare 45 procent, så det innebär en ökning med elva procentenheter. Den ökningen har tillkommit därför att Singers vill säkerställa fortsatt kontinuitet hos »key staff«. Dessa elva procentenheter är redan fördelade.

Hur stor är gruppen »key staff«, eller nyckelpersonal?

Ungefär 200 personer.

För Carnegie är det givetvis en ödesfråga att ni kan behålla dessa. Alfred Berg lyckades låsa in nyckelpersonerna i ett par år efter det att ABN Amro köpte firman. Sedan kom avhoppen. Det här måste ni ha funderat mycket på.

Ja, men det är väldigt mycket en filosofisk fråga. Det måste ändå vara frivilligt att jobba på Carnegie. Att låsa in folk är egentligen inte bra. Vi respekterar att när vi går till marknaden, så måste marknaden känna sig rimligt säker på att »key staff« stannar. Det är självklart, men själva grundattityden måste ändå vara att man jobbar här därför att man vill det. Därför kommer vi att ha väldigt få inlåsningar. Det är på det viset att Carnegie har oerhört liten personalomsättning.

Men det kan väl å andra sidan tolkas så att personalen bara har väntat på att detta ska hända, att de kan se färgen på pengarna, så att säga.

Det får vi ju se. Det ska bli skönt att bli av med det där argumentet. Det är klart att det har varit så att i takt med att värdet på firman stiger, så ökar alternativkostnaden. Men den kanske största risken är att personer aldrig slutar och att man så småningom hamnar i en »Hambrossjuka«. Hambros (en brittisk bank) dog gubbdöden. Nu är det inget problem än så länge. Firman är väldigt ung.

Du säger att det blir få inlåsningar. Kan du ändå säga något om hur de ser ut?

Det är det sedvanliga; att man ska vara kvar i tre år. Grundidén är att om man lämnar inom tre år kan man inte dra fördel av värdestegringen på aktierna.

Carnegie på börsen blir väl det stora testet på den omvandling som firman gått igenom.

Ja, det är en viktig ny plattform för oss.

Hur har ni resonerat när ni utformat strategin?

Egentligen är det enkelt. Vi är en investmentbank som sysslar med aktierelaterade tjänster. Det är det vi kallar »securities« (handel med aktier) »investment banking« (introduktioner, emissioner och företagsaffärer) och »asset management« (kapitalförvaltning). Branschen har trendmässigt vuxit kraftfullt under en lång följd av år – och vi talar då om decennier. Det finns massor av indikatorer som alla berättar samma sak, nämligen att branschen kommer att fortsätta att växa kraftfullt.

Branschen har tre viktiga karaktäristika utöver kraftig tillväxt. Det första är att vinstnivån är hög relativt sett. Det andra är att vinsterna är kraftigt spridda, det vill säga det är väldigt stor skillnad mellan den lönsammaste och den minst lönsamma. Och det tredje är att skillnaden tenderar att vara stabil. Den som är vinnare i dag har en god chans att vara vinnare i morgon, och den som är förlorare i dag löper stor risk att också vara förlorare i morgon.

Hur ser Carnegies strategi ut mot den bakgrunden?

Carnegies strategi har varit, och är, att tillhöra de bästa, det vill säga de lönsammaste, även i morgon i denna växande bransch. Ska du vara bäst, då måste du fokusera. Du kan inte vara bäst på allting Och du måste vara tydlig i ditt fokus, både mot dina medarbetare och mot dina kunder. Det är därför Carnegie exempelvis inte publicerar analyser på icke-nordiska aktier. Vi kommer aldrig att bli världsmästare på tyska aktier.Vad resan så här långt har handlat om, har varit att föra Carnegie från att ha varit en krisfirma till att vara en vinnarfirma. Det har varit vårt 1990-tal.

Du kallar det en krisfirma?

Ja, om vi går tillbaka tio år. Marknadsandelarna i Sverige gick rakt ned i backen och tittade du ut i världen på de olika Carnegieverksamheterna, så var det en soppa.På 1980-talet kallades Carnegie »mäklarmaskinen«. Den var alltså väldigt duktig på mäkleriet, men därutöver fanns inte så mycket.

Nej, det fanns inget annat och skickligheten försvann med några enstaka individer. Jag rekryterades helt enkelt som krishanterare 1990. Då hade vi Nordbanken som ägare och banken hade sina problem, men det gjorde för vår del att vi fick arbetsro. Nordbanken möjliggjorde för oss att göra basinvesteringarna i företagskultur och belöningssystem, och en affär som bygger på kvalitet och inkluderar alla tre benen (handel med aktier, introduktioner, emissioner och företagsaffärer samt kapitalförvaltning).

Vilka jämför ni er med?

Då var det mycket Alfred Berg. 1995 var de ungefär dubbelt så stora som vi i omsättning och nu är vi väl 50 procent större än de. De var också rätt så lika oss i och med att de hade samma tre affärsområden. Numera följer vi naturligtvis även Enskilda med intresse.Globalhusen ser vi som våra kolleger. Självfallet är de konkurrenter i en enskild affär, men det är vanligt att vi jobbar tillsammans med dem. Vi är en så uppenbar regional partner sett med deras glasögon.

Men samtidigt blir deras närvaro här mer och mer påtaglig. Se på Morgan Stanleys stora marknadsandel på Stockholmsbörsen!

Ja, men inte i Norge, Danmark och Finland. I Stockholm är de ju närvarande, men de är närvarande på ett väldigt bra sätt. Morgan Stanley är ett stort tradinghus som kör mycket i egen bok. Det är ju fantastiskt bra att de bestämt sig för att komma hit och skapa en ordentlig marknad. Det ger ju en massa likviditet.

Det skulle vara en annan sak om de vore väldigt starka i kundledet. Inom kapitalförvaltning finns inte de stora drakarna på vår marknad, de kommer aldrig in. Hur många personer som Fidelity, eller vem det nu kan vara, än flyger in, så får de ingen marknadsandel. Kunden vill kunna komma hit och se förvaltaren i ögonen och säga: »Har du nu gjort det bästa du kan?«. Inte sätter de stora drakarna sitt bästa folk i Stockholm! Det gäller också inom »investment banking«. Vi har huvuddelen av vårt bästa folk i Stockholm och övriga Norden, men de andra kan ju bara sätta juniorer här. De har sitt bästa folk i London och New York.

Vi ser med andra ord att drakarna hjälper snarare än stjälper oss, och någon lokal konkurrens finns egentligen inte. De som konkurrerar är de regionala firmorna. Det är vi, Bergarna, Enskilda och Handelsbanken. Nu säger Aros Maizels att de också ska försöka slå sig in här. Vi får väl se hur det går.

Jämför ni er aldrig med globalfirmor som Goldman Sachs eller Morgan Stanley?

Nej, de är »large cap«-firmor (inriktade på stora företag) och vi är regionala. Vi är båda nischade, men deras nisch är tjugo gånger större än vår.

Ja, de har ju hela världen …

Jo, men Goldman Sachs kommer aldrig att bli stort i Stockholm. Deras analytiker i London kommer aldrig att acceptera att någon sitter i Stockholm och är världsmästare på Ericsson.De kommer alltid att hålla sig till sina »large caps«, och då blir de naturligtvis globala. Vi kommer att hålla oss till vår nisch, Norden. Självklart kan vi med nuvarande strategi storleksmässigt aldrig bli mer än en tjugondel av Goldman. Men möjligen kan vi bli bäst i vår nisch, och det kan ge minst lika god lönsamhet. I själva verket är vår lönsamhet mycket högre; de brukar ligga på en 20, 30, 40 procents avkastning på kapitalet medan vi ligger på tresiffrigt.

Men ni har ett väldigt litet eget kapital.

Ja, men det är som deras i relativa tal. Vår affär kräver 15 procents kapitaltäckning. Deras affär kräver också ungefär 15 procents kapitaltäckning.

Hur mäter ni själva hur ni lyckas?

Vår framgång mäts i att kunder väljer att använda oss, och då betalar de provisioner till oss. Därför är vi en intäktsfirma; intäkterna är det viktiga måttet för oss. Kostnadssidan är oerhört simpel. Vår kostnadsstruktur är ungefär 25 procent fasta löner, 25 procent inventarier och liknande som personalen behöver. Den tredje kostnadsposten är bonus och den motsvarar ett år som 2000 lika mycket som de två första tillsammans. Och ändå blir det över så mycket till ägarna.

Ja, vad säger du till kritiker som tycker att ni i branschen tar väldigt bra betalt för era tjänster? Carnegie tjänar ju pengar som aldrig förr.

Det är riktigt att Carnegie inte är någon lågprismäklare. Vi erbjuder tjänster av god kvalitet. Men vi har inga givna kunder. Alla kunder gör affärer med oss fullständigt frivilligt.

Är ni kompletta? Har ni den verksamhet ni ska ha?

Nej, vi har mycket kvar att göra, framför allt på privatkundsidan, inom »investment banking« mot »large transactions« och inom aktiehandel med icke-nordiska institutionella kunder. Carnegie har en oerhört stark ställning på mindre och medelstora företag, men vi behöver ha en förbättrad ställning på större företag, i synnerhet i Norden utanför Sverige.

Vad kan ni göra för att lyckas bättre?

Det är människor, bara. Vi är fortfarande en ung firma, vi kanske behöver lägga lite mer grått hår på tinningarna …

Dela:

Kommentera artikeln

I samarbete med Ifrågasätt Media Sverige AB (”Ifrågasätt”) erbjuder Afv möjlighet för läsare att kommentera artiklar. Det är alltså Ifrågasätt som driver och ansvarar för kommentarsfunktionen. Afv granskar inte kommentarerna i förväg och kommentarerna omfattas inte av Affärsvärldens utgivaransvar. Ifrågasätts användarvillkor gäller.

Grundreglerna är:

  • Håll dig till ämnet
  • Håll en respektfull god ton

Såväl Ifrågasätt som Afv har rätt att radera kommentarer som inte uppfyller villkoren.



OBS: Ursprungsversionen av denna artikel publicerades på en äldre version av www.affarsvarlden.se. I april 2020 migrerades denna och tusentals andra artiklar över till Affärsvärldens nya sajt från en äldre sajt. I vissa fall har inte alla delar av vissa artiklar följt på med ett korrekt sätt. Det kan gälla viss formatering, tabeller eller rutor med tilläggsinfo. Om du märker att artikeln verkar sakna information får du gärna mejla till webbredaktion@affarsvarlden.se.
Annons från Alligator Bioscience
Annons från VECKANS FÖRETAG